組織結構對企業(yè)多項目人力資源配置的影響分析

摘 要：對于實施項目導向，特別是多項目管理的企業(yè)，建立什么樣的組織結構對資源共享和人力資源配置效率有很大影響。對于不同的組織結構來說，都有其優(yōu)缺點。下面分析功能組織結構，基于項目的組織結構和矩陣組織結構，從而準確把握不同組織結構對人力資源配置的影響。

關鍵詞：組織結構;人力資源配置;企業(yè)多項目

1職能式項目組織結構

1.1職能式項目組織的形式

在一個企業(yè)中，根據(jù)分工，每個部門將分為人事，財務等部門。對于建立和使用職能部門實施項目管理的企業(yè)，當企業(yè)面臨外部任務時，首先需要從各部門調動人員組成項目部門。但是，每種模式的人員仍在職能部門，職能部門對其進行評估和管理。因此，在組成的項目部門，沒有項目經理。對于項目中的協(xié)調，部門負責人之間進行協(xié)調，或者部門經理的高級經理負責特定項目的協(xié)調。

1.2分析功能項目組織對企業(yè)多項目人力資源配置的影響

在企業(yè)多項目人力資源配置中，功能組織結構具有以下優(yōu)勢：

（1）有利于企業(yè)多項目的人力資源共享

由于每個人力資源屬于職能部門，一旦每個項目都能合理安排，特別是當企業(yè)項目很少或人力資源保護充足時，它使人力資源能夠在項目之間共享，并最大限度地提高人力資源的有效性。

（2）有利于人力資源的培養(yǎng)，有利于重點解決項目中存在的問題。

由于項目人員屬于各職能部門，這有利于一個部門的工作人員相互學習。提高專業(yè)技能，以便一旦分配到項目，將為項目的順利實施提供熟練和專業(yè)的技能支持。同時，在一個部門，也有利于所有人員在項目遇到問題時進行研究的能力，以確保項目的順利實施。

同時，將功能組織結構應用于企業(yè)多項目人力資源部署也存在一些不足：

（1）不利于人力資源在項目中的作用

每個項目的人員都是臨時從職能部門借來的，因為借調的人力資源的重點是職能部門。項目中的工作人員沒有積極的項目責任感，而是工作人員的主動性和創(chuàng)造力無法很好地發(fā)揮作用，而不是項目。從而造成項目目標很難成功實現(xiàn)。

（2）人力資源很難部署在不同的部門。

在功能性組織結構中，由于沒有明確的項目經理，人力資源的部署是部門的責任。每個部門都會站在部門的位置，并考慮到部門利益的最大化。每個部門根據(jù)對部門有益的標準對多個項目進行優(yōu)先排序。不同的部門有不同的排序標準，很容易導致項目延遲，如圖5所示。這最終使得每個項目中的人力資源配置不當。

因此，對于功能性組織結構，它適用于只有一個項目或幾個項目的企業(yè)項目，并且項目之間的人力資源沖突很少。如果有很多項目和嚴重的資源沖突，那么采用功能性組織結構將無法實現(xiàn)多項目人力資源配置的目標。

2項目式項目組織結構

2.1項目式項目組織的形式

基于項目的組織結構根據(jù)項目在企業(yè)內部分配資源。每個項目中都有項目經理，每個項目都有自己的項目資源，必須擁有這些資源才能完成項目任務。包括人力資源、設備資源等。項目經理負責安排項目內人力資源等資源的分配。在這種組織結構中，雖然公司有多個項目，但項目相對獨立。

2.2分析基于項目的組織結構對企業(yè)多項目人力資源配置的影響

在企業(yè)多項目人力資源部署中，基于項目的組織結構具有以下優(yōu)勢：

（1）對同一項目的人力資源的溝通和協(xié)調有很大的幫助。

在基于項目的組織結構中，因為項目內的工作人員將長期合作以造福項目，共同的項目目標使相互溝通和溝通更加順暢，增加彼此之間的默契，確保項目目標的實現(xiàn)。

（2）項目經理更有效地控制人力資源

在基于項目的組織結構中，項目中的項目經理具有絕對的領導和控制權，他將從最大化整個項目的利益的角度出發(fā)?？紤]如何提高項目質量，加快項目進度，以及如何降低人力資源成本。因此，項目經理的地位決定了人力資源的更好分配。

同時，在企業(yè)多項目人力資源部署中，基于項目的組織結構也存在以下缺點：

（1）對員工的培養(yǎng)和知識的積累產生不利影響。

對于項目是組織，項目的性質決定了項目人員的穩(wěn)定性不強，從項目開始，隨著項目的結束，對于項目中的管理者來說，由于他們只關注項目目標的實現(xiàn)，他們忽視了員工的培訓。員工技能的提高不利于項目積累良好的經驗。

（2）項目中有閑置人員，組織中存在重復情況。

在基于項目的組織結構中，由于企業(yè)按項目分配資源，因此每個特定項目都需要擁有自己的一套機構。這樣，如果項目有更多的項目，就會導致公司有太多重復的機構，組織的重復會造成人員的浪費，并且在每個項目中彼此獨立，即使某些項目暫時擁有閑置人員，也不能被其他需要人力資源的項目所使用。

因此，具有以下特征的公司可以采用基于項目的組織結構：一是注重項目的施工進度;其次，它不太注重考慮項目的開發(fā)和運營成本，主要是指人力資源的成本;三是人力資源比較充足。對于這些公司，采用基于項目的組織結構是更好的選擇。

3.矩陣式項目組織結構

3.1矩陣式項目組織形式

在矩陣組織結構中，項目經理具有更大的控制力和領導力。項目經理的負責人對高級經理負責。最高經理向項目經理進行授權。對于各職能部門來說，它屬于支持部門。負責向項目提供各種資源支持。在矩陣結構中，職能經理負責高層管理人員和項目經理。

3.2分析矩陣組織對企業(yè)多項目人力資源配置的影響

在企業(yè)多項目人力資源配置中，矩陣組織具有以下優(yōu)勢：

（1）有利于改善各職能部門之間的人力資源交流和交流

對于矩陣組織，由于項目經理被添加到組織結構的一側，項目經理將用作資源。他將整合各職能部門的資源，有利于不同部門之間人力資源的溝通和交流。它更有利于項目和部門之間的合作與協(xié)調。

（2）有利于改善多個項目之間的人力資源共享[32]

在矩陣組織結構中，項目經理可以根據(jù)具體項目的需要將部門中的人力資源分配給項目。部門經理將人力資源轉移回部門。從而實現(xiàn)人力資源共享。

在企業(yè)多項目人力資源配置中，矩陣組織也存在以下缺點：

（l）矩陣組織中存在雙重領導，容易導致失控和混亂[33]

在矩陣組織結構中，因為項目成員必須接受項目經理的命令并且還接受部門經理的命令。特別是，當部門經理和項目經理的指示之間存在矛盾時，項目人員將處于虧損狀態(tài)。這要求項目經理和部門經理經常溝通并浪費大量時間。

（2）臨時權力與穩(wěn)定權之間的資源沖突

在一個多項目企業(yè)中，該項目是分階段和臨時的。來實現(xiàn)項目利益最大化。因此這種權利具有明顯的的臨時性。對于職能經理而言，他們擁有穩(wěn)定的權利并使用穩(wěn)定的權利來最大化部門的利益。對于企業(yè)來說，一旦資源短缺，就必然會造成穩(wěn)定的權力和臨時權力爭奪資源，引發(fā)沖突。

參考文獻：

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[4] 張鴻雁.關于項目團隊建設中進行有效溝通的思考[J].鐵道物資科學管理.2014（2）

作者簡介：

王業(yè)軍，男 ，山東高唐人，副教授，管理學碩士，研究方向：人力資源管理，