領(lǐng)導(dǎo)視角下促進(jìn)員工績效提升的幾點思考

【摘 要】 文章闡述了基于領(lǐng)導(dǎo)視角下員工績效管理的意義，分析了員工績效提升的影響因素，提出了運用四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，實現(xiàn)員工績效提升的措施。要構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的伙伴關(guān)系；幫助業(yè)績下滑員工改善和提升績效；主動建立與員工有效溝通的交流模式；達(dá)成有利于員工績效提升的共識。

【關(guān)鍵詞】 員工；績效管理；績效提升；領(lǐng)導(dǎo)角色

績效管理是目前我國機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位普遍運用的一種管理方式，也是單位領(lǐng)導(dǎo)層考核員工工作業(yè)績、勞動成效的一種定性和定量的重要工具。通過將部門員工工作情況數(shù)據(jù)化（量化）指標(biāo)進(jìn)行深入分析，能夠客觀反映出員工對工作的努力程度、工作效果、工作與業(yè)績轉(zhuǎn)化程度，為單位考核員工提供了一種能客觀分析員工工作成效的途徑。因此，近年來許多企事業(yè)單位都認(rèn)真開展員工績效考核，力圖通過員工績效考核的方式探索出一條激勵員工、提升工作業(yè)績的有效途徑。

一、基于領(lǐng)導(dǎo)視角下員工績效管理的意義

開展員工績效管理的單位有很多，一部分單位績效管理比較規(guī)范，并形成規(guī)矩，效果良好，但相當(dāng)多的單位在績效管理實施上卻人浮于事，雖然也能健全制度卻是實施困難，甚至一批單位是為績效管理而管理，徒有其表，實際上是沒有明晰績效管理的目的與意義。

1、立足于我國當(dāng)前企業(yè)管理實際的需要

基于我國企業(yè)、事業(yè)單位的管理實情，很少有從下而上形成管理模式的，從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過程中，至上而下管理模式始終占據(jù)著單位管理模式的主體。各種管理模式的改革與應(yīng)用，絕大部分也是從一個單位的領(lǐng)導(dǎo)層開始發(fā)端開啟的。因此，研究員工績效管理，立足于從領(lǐng)導(dǎo)角色的視角來看待問題，更切合我國企業(yè)管理的實際情況。

2、提升員工績效是領(lǐng)導(dǎo)急需探索的課題

通過查閱資料，我們發(fā)現(xiàn)研究績效管理的學(xué)者有很多，研究視角大多集中在組織變革視角，主要是割裂式地從組織結(jié)構(gòu)、員工思維、企業(yè)制度等方面對績效管理進(jìn)行糾偏與改善，缺乏立足于企業(yè)管理者（領(lǐng)導(dǎo)）角色高度對員工績效情況的研究。其中河南洛陽的楊德新重點研究了企業(yè)績效考評的方法，在其論文“我國國有企業(yè)績效管理問題研究綜述”中提出企業(yè)績效考評方法主要有三種：崗位規(guī)范、目標(biāo)管理和內(nèi)部承包，從宏觀理論方面提出了建設(shè)有利于績效管理實施的內(nèi)部機(jī)制；行金玲、朱建平等人從技術(shù)偏差的角度提出以績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用量化的方式表示；劉袁、徐茂華和楊陽提出明確績效管理目標(biāo)應(yīng)糾正認(rèn)知偏差，完善認(rèn)知方法。這些研究里并沒有立足于領(lǐng)導(dǎo)角色，更沒有涉及研究領(lǐng)導(dǎo)通過何種途徑來有效幫助員工提升績效水平，幫助單位領(lǐng)導(dǎo)在引導(dǎo)員工績效提升中如何解決出現(xiàn)的問題，幫助領(lǐng)導(dǎo)梳理思路，從復(fù)雜因素中找出問題癥結(jié)所在。

所謂授人以“漁”，我們的研究就是要探索并建立一套較為標(biāo)準(zhǔn)化解決這一問題的流程。提升單位領(lǐng)導(dǎo)的管理水平，使領(lǐng)導(dǎo)能通過這一方式幫助員工突破困擾績效提升的關(guān)鍵結(jié)點。試想，如果有那么幾個簡單易行的樣板模式，能幫助單位領(lǐng)導(dǎo)和部門主管排查員工績效提升中的困難，鼓勵并協(xié)助員工突破瓶頸，提升個人業(yè)績，這不正是員工的期待和單位領(lǐng)導(dǎo)的夢想目標(biāo)嗎？反之，員工業(yè)績受困，績效難以達(dá)標(biāo)，與此同時領(lǐng)導(dǎo)卻是缺乏解決思路，沒有辦法指導(dǎo)員工克服困難，就很容易心浮氣躁，甚至形成領(lǐng)導(dǎo)與員工的沖突，而這則是現(xiàn)代績效管理中領(lǐng)導(dǎo)普遍頭痛的問題。目前，最重要的事情是找到一種幫助領(lǐng)導(dǎo)來指引員工提升績效的思維方式和操作思路。

二、員工績效提升的影響因素與分析

1、影響員工績效水平的因素

第一，提升員工績效水平是單位領(lǐng)導(dǎo)的需要。每個單位的領(lǐng)導(dǎo)都希望員工努力工作，將單位（部門）的年度工作目標(biāo)進(jìn)行分解，并量化，也就是由領(lǐng)導(dǎo)將分解后的工作任務(wù)再層層傳達(dá)，最終分配到每位員工身上，領(lǐng)導(dǎo)通過激勵員工去努力，提升員工績效水平，順利完成單位整體工作任務(wù)的過程。單位在制定計劃時，常常會將工作任務(wù)指標(biāo)定得一年比一年高，成效一年比一年好。因此，要實現(xiàn)這樣不斷遞進(jìn)的年度目標(biāo)，就更需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠幫助下屬員工提升個人業(yè)績水平，才可能達(dá)成部門整體實現(xiàn)績效目標(biāo)的愿望。第二，個人成功的需要。員工績效的提升離不開員工自身努力，員工個人發(fā)展、提拔與獎勵離不開業(yè)績的支撐，因此為追求個人成就的需要，員工自身也有提升績效的主觀要求。第三，領(lǐng)導(dǎo)提升員工績效意志的堅定性是重要因素。員工績效提升離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，如果領(lǐng)導(dǎo)支持員工工作的意志堅定，在資源的傾斜，時間的調(diào)配，人員配合的協(xié)調(diào)上就會給予強有力的支持，這對員工完成績效提升具有極大的影響和幫助。第四，員工意愿的強烈程度?？冃У奶嵘?，說到底是立足于員工本身，因此完成績效后的收益對員工是否具有吸引力，完成績效提升的可能性大小，以及員工能夠獲得來自領(lǐng)導(dǎo)的幫助大小都成為影響員工提升績效意愿力的重要因素。

2、提升員工績效要解決的主要問題

領(lǐng)導(dǎo)要有能力指導(dǎo)員工提升績效水平，必須具備相應(yīng)的能力。首要的就是診斷能力。這里談到診斷，關(guān)鍵是如何診斷？要清晰的認(rèn)識到兩個關(guān)鍵點：員工的工作能力與工作意愿。所謂工作能力，是指單位員工能夠完成特定目標(biāo)任務(wù)所需要的知識與技能。而診斷員工工作能力的強弱就是看員工的工作業(yè)績表現(xiàn)，就是要通過員工績效分解來分析員工在計劃、組織、問題解決和溝通方面的表現(xiàn)情況，分析出員工能否準(zhǔn)確及時地完成既定目標(biāo)。另一方面，是診斷員工的工作意愿。它是指員工在特定目標(biāo)任務(wù)下的積極性與自信心。員工對工作是否感興趣，是否有熱情，是否有信心，是否能獨立完成任務(wù)的自信，都可以從員工績效中分析出來。如果企業(yè)員工擁有足夠高的積極性與自信心，就認(rèn)為員工具備足夠的工作意愿了。其次就是指導(dǎo)。當(dāng)員工工作能力欠缺時，經(jīng)驗不足時，作為領(lǐng)導(dǎo)就需要指導(dǎo)員工，幫助員工，甚至是增加人手，協(xié)助其完成項目。而當(dāng)員工工作意愿不足時，領(lǐng)導(dǎo)者則需要引導(dǎo)好員工，為其指明方向，提供適當(dāng)?shù)募?，推動和吸引員工增強信心，強化實現(xiàn)目標(biāo)的愿望。最后是實現(xiàn)目標(biāo)。這是單位績效管理的核心，一切管理以實現(xiàn)目標(biāo)為前提。領(lǐng)導(dǎo)要幫助員工確定目標(biāo)，鼓勵員工樹立信心，指引員工找到實現(xiàn)目標(biāo)的有效途徑，促進(jìn)其努力向目標(biāo)奮斗，最終達(dá)成目標(biāo)，實現(xiàn)個人與單位的雙贏格局。

三、運用四種領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，實現(xiàn)員工績效提升

員工績效提升不易，做為領(lǐng)導(dǎo)該用什么樣的辦法，一直是困擾領(lǐng)導(dǎo)的主要問題。面對自身諸多條件限制，如何在現(xiàn)有資源與條件下，提升員工績效就成為主管領(lǐng)導(dǎo)的工作重點。

1、構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的伙伴關(guān)系

目前，我國企事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)與員工之間往往更多的是上下級關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)與員工之間單向溝通多于雙向溝通，領(lǐng)導(dǎo)下命令，員工來執(zhí)行的模式，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間平等溝通、相互探討的極少，在領(lǐng)導(dǎo)與員工間存在隔閡。而要想提升員工績效，改善員工業(yè)績水平，勢必要建立領(lǐng)導(dǎo)與員工間的伙伴關(guān)系。伙伴關(guān)系的建立要依賴領(lǐng)導(dǎo)主動放低身段，放低姿態(tài)，讓員工可以與領(lǐng)導(dǎo)平等對話，暢談心中所想。這樣就可以真正打開領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的溝通渠道，才能擺脫敷衍似的交流，提升領(lǐng)導(dǎo)與員工間的對話質(zhì)量與頻度。例如，在任務(wù)布置時，如果員工不理解領(lǐng)導(dǎo)的意圖與理念，就會產(chǎn)生誤解。提升領(lǐng)導(dǎo)力不是領(lǐng)導(dǎo)對員工干了什么，而是領(lǐng)導(dǎo)者與員工共同做了什么，這才是建立領(lǐng)導(dǎo)與員工伙伴關(guān)系的關(guān)鍵所在。

2、幫助業(yè)績下滑員工改善和提升績效

在與員工建立了伙伴關(guān)系之后，領(lǐng)導(dǎo)會幫助員工獲得能力與業(yè)績的提升，但員工業(yè)績水平并不穩(wěn)定，績效指標(biāo)不太好看，有時甚至?xí)霈F(xiàn)績效不達(dá)標(biāo)、業(yè)績下滑的局面。這種情況對領(lǐng)導(dǎo)來說更具有挑戰(zhàn)性，也是最難處置的困難，更需要領(lǐng)導(dǎo)花費大量時間精力予以關(guān)注。一旦領(lǐng)導(dǎo)處置不當(dāng)，極有可能引起領(lǐng)導(dǎo)與員工的相互抱怨、指責(zé)、憤怒，甚至是激烈沖突。多數(shù)情況下，遇到員工績效不佳，業(yè)績下滑上不來，大家（團(tuán)隊成員）都會非常憤怒，士氣也會低落。與此同時，員工會找各種理由來借口抱怨業(yè)績下滑、績效不達(dá)標(biāo)的種種因素，領(lǐng)導(dǎo)與員工間相互抱怨指責(zé)增多，這時就需要領(lǐng)導(dǎo)能夠控制自身情緒。首先要靜下心來，冷靜思考員工績效不好的原因，查明根源所在。其次，領(lǐng)導(dǎo)者更要擺正自身角色位置，更多地傾聽和收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并保持公正客觀的看待問題。最后，制定可行方案，給予員工足夠的支持。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者不僅要有較強的人際溝通能力，而且要有很強的個人情緒控制能力，能夠平心靜氣，分析問題產(chǎn)生的原因，從而有效地控制并解決員工績效不佳、業(yè)績下滑的問題。

3、主動建立與員工有效溝通的交流模式

領(lǐng)導(dǎo)在與員工進(jìn)行交流溝通前，要進(jìn)行必要的準(zhǔn)備。首先，要平等對待溝通對象，設(shè)定談話雙方平等地位的基本準(zhǔn)則。允許雙方都能夠充分闡述個人對所談問題的看法?？梢杂深I(lǐng)導(dǎo)先說出對這一問題的觀點，以及認(rèn)為造成此問題的主要原因。然后，由員工重述領(lǐng)導(dǎo)的論述，這樣領(lǐng)導(dǎo)者能夠確認(rèn)員工已經(jīng)全面理解了領(lǐng)導(dǎo)的意見。最后，可以請員工從個人的角度談一下對問題的看法，同樣遵循員工說完后，由領(lǐng)導(dǎo)者復(fù)述的原則，使員工明確知道領(lǐng)導(dǎo)對其觀點的理解。這樣的交流溝通方式才是對等的、完善的與合適的。

4、達(dá)成有利于員工績效提升的共識

確認(rèn)達(dá)成共識是員工樹立信心、產(chǎn)生完成項目目標(biāo)工作意愿的重要基礎(chǔ)。在雙方平等條件的基本談話溝通準(zhǔn)則下，緊接著就要確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)與員工在所面臨問題與造成問題的原因方面能否達(dá)成相對統(tǒng)一的共識。一般情況下，對于雙方意見的沖突，雙方不太可能對所有問題都能形成共識。這時，就需要領(lǐng)導(dǎo)基于自身角色視角去觀察與分析雙方是否有足夠的共識，尤其是在關(guān)鍵問題上的共識程度是否可以解決雙方之間的主要問題。如果不能，那就需要重新診斷還存在哪些阻礙，重新定義領(lǐng)導(dǎo)者在該問題中的站位，從而調(diào)整目標(biāo)，讓雙方對該問題的理解達(dá)成新的平衡。

績效管理是一種管理方式，一種管理工具，員工績效提升表面上是幫助員工提升業(yè)績，實際上站在領(lǐng)導(dǎo)角色視野下是提升單位（部門）整體實力和業(yè)績水平。在當(dāng)前，應(yīng)用績效管理越來越廣泛的條件下，我們有必要搞清楚績效管理的真實目的與意義，并站在領(lǐng)導(dǎo)角色下來引導(dǎo)員工績效提升，深入理解員工的訴求，掌握影響員工績效提升的方法，才能有效地利用績效管理這一工具，實現(xiàn)推動企業(yè)發(fā)展，達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)管理目標(biāo)與促進(jìn)員工績效水平提升這三者的共同進(jìn)步。

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【作者簡介】

蔣豐偉，湖南大學(xué)工商管理碩士，湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，主要研究方向為高校管理、人力資源管理.