基于OKR的敏捷績效管理探索

符騰丹

摘 要：在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，全球各大公司的績效管理變革紛紛實踐，逐漸從傳統(tǒng)的KPI模式向敏捷績效管理模式轉(zhuǎn)型。本文以對比KPI 和OKR兩種模式，探索如何建立適應現(xiàn)實商業(yè)社會的敏捷績效管理。

關鍵詞：績效管理;KPI;OKR

科學的績效管理體系，能幫助企業(yè)提升運營效率，創(chuàng)造經(jīng)濟效益與社會效益，提升企業(yè)的戰(zhàn)略實施水平。在快速變化、復雜又無法預測的不確定商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)的業(yè)務和管理模式也開始轉(zhuǎn)型，全球各大公司的績效管理變革紛紛實踐，逐漸從傳統(tǒng)的KPI模式向敏捷績效管理模式轉(zhuǎn)型。比如，Intel、Google、Linkedin、Facebook、Uber等公司紛紛采用OKR來做績效評估。而另一些公司，則逐漸取消了以員工等級排序的考核模式，如，GE公司從EMS到PD，微軟從KPI到OKR再到“取消考核”和“The check in”，IBM從PBC（PersonalBusinessCommitment）到Check point。本文將對比KPI和OKR兩種模式，探索如何建立適應現(xiàn)實商業(yè)社會的敏捷績效管理。

一、傳統(tǒng)績效管理體系的弊端

韜?；輴傋稍児景l(fā)布的《2012-2013年全球人才管理與獎酬》調(diào)研發(fā)現(xiàn)，員工的壓力日益攀升，已成為中國企業(yè)不可忽視的問題，而績效管理過度的指標化很可能已經(jīng)成為員工壓力攀升的重要原因之一?？冃Ч芾韽娬{(diào)企業(yè)和個人目標的一致性，關注雙方同步成長，最終形成共贏。而績效主義往往過分強調(diào)了量化的硬指標，出現(xiàn)了過度與薪酬掛鉤和強制分布等問題。

過多關注薪酬與獎金。調(diào)研顯示，79%的中國企業(yè)認為績效管理要與薪酬增長掛鉤，67%的企業(yè)認為績效管理要和獎金掛鉤，而績效評定、潛力評估以及員工職業(yè)發(fā)展等重要因素未得到充分考慮。此外，中國企業(yè)在績效管理中使用勝任力考核的比例也最低。

過度使用強制分布。調(diào)研顯示，全球26%的企業(yè)表示會使用“強制分布”，而在中國這一數(shù)字高達57%。調(diào)研提出，如果過多地使用“強制分布”，容易使人感覺企業(yè)缺乏“人情味”，而傾向于無情的“法制”，從而導致員工喪失信心和被認同感，降低敬業(yè)度。當目標或壓力超過所能承受的最大負荷時，員工往往會通過消極對待甚至離職的方式解決問題，反而對公司實現(xiàn)績效目標起負面作用。此外，在強制分布實施中，鑒于種種原因，往往陷入“輪流坐莊”的困局。

二、KPI 和 OKR的概述

KPI（key Performance Indicator）即關鍵績效指標，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。主要目的是明確引導任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責和企業(yè)戰(zhàn)略上中最主要的問題。KPI的設置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，也需要根據(jù)不同時期戰(zhàn)略的關鍵問題作出相應調(diào)整。

OKR（Objectives and Key Results），即目標和關鍵成果。它是一種能夠讓企業(yè)更好地聚焦戰(zhàn)略目標，集中配置資源，使團隊上下同心的目標管理方法。OKR是由4到5個目標構成的，每個目標下又會包含3到4個關鍵結果。OKR讓公司能夠抓住主要矛盾，找出對企業(yè)發(fā)展真正重要的事，并聚焦優(yōu)勢資源，減少資源浪費，讓每個人有清晰的目標，同時對目標的理解都一致從而同心協(xié)力，避免由于方向分散帶來內(nèi)耗，最終讓公司變得更加戰(zhàn)略主動。

三、OKR和KPI模式的區(qū)別與優(yōu)勢

（一）OKR 比 KPI 更加關注具體目標的達成

OKR 強調(diào)由員工自己設定一個值得挑戰(zhàn)的目標，并與其直接領導進行討論，確定該目標是否符合整合組織的利益，進而由領導提供相關輔助資源并對關鍵事件進行監(jiān)控。因此，OKR 本質(zhì)上是員工圍繞組織愿景進行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”。而KPI 是戰(zhàn)略自上而下分解，當企業(yè)戰(zhàn)略通過集團、事業(yè)部、職能部門、任務團隊到個體員工時，基層員工并不明確指標的意義。數(shù)字指標取代真正的目標導致員工迷失。

（二）OKR比KPI更能凸顯企業(yè)目標的柔性化

OKR是員工提出目標，這些目標均屬于組織愿景之下并針對崗位具體情況和企業(yè)實際經(jīng)營而靈活調(diào)整，而不是KPI中的平衡記分卡僵化的考察財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長等指標。Google能夠通過縱向、橫向延伸而成為平臺級企業(yè)也是得益于OKR能讓員工圍繞組織愿景自由發(fā)揮，從而發(fā)現(xiàn)大量新的利潤機會。KPI模式下，員工的薪酬、福利、晉升都基于KPI指標。上級只關心下級的指標完成情況，那些與指標無關的內(nèi)容都被視為浪費時間，員工難以發(fā)揮創(chuàng)新精神。

（三）OKR能大幅簡化人力資源管理程序

OKR的績效考察僅針對員工目標，而對其工作過程的監(jiān)控也僅針對“關鍵結果”，這些關鍵結果至多也只有四個指標。相比之下，KPI則有大量管理條目和定量指標，考核體系的基礎設施建設（即生產(chǎn)、銷售、運營、研發(fā)的整體性數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)）需大量資源投入，過于龐雜容易忽視整體組織績效而過度注重崗位評價，關注監(jiān)督而忽視能力培育，導致人力資源管理任務重、成本高、效果差。

四、企業(yè)實踐OKR的方法

現(xiàn)代的績效管理的工具，最知名的莫過于MBO（目標管理）、BSC（平衡計分卡）、KPI（關鍵績效指標）了。當前在許多創(chuàng)業(yè)公司之中，OKR又成為熱門理念。OKR體系下的目標，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的KPI自上而下的方式不同。OKR的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標，然后對目標進行量化。通過把大量的個人目標進行統(tǒng)一，匯總成公司的目標。該模式下，員工需要具備較強主觀能動性、創(chuàng)造性，較高的職業(yè)道德和突出的專業(yè)能力。

對于一直采用KPI方法的企業(yè)來說，其崗位設計以科學管理思想為基礎，績效考察注重控制和監(jiān)督，上下級關系是典型的“命令—執(zhí)行”系統(tǒng)。如果企業(yè)不預先作出適當調(diào)整，強行引入OKR模式，不但不會提升績效、簡化管理，反而容易引起各級管理者的抵制而導致失敗。因此，在對 OKR 模式加以應用的過程中，一定要做好各方面的準備。首先要破除KPI 所導致的控制導向、科層命令及按部就班下的科學管理主義。只有破除這種管理慣性，才有可能真正實現(xiàn)“簡單而有效”的人力資源管理，讓企業(yè)實現(xiàn)蛻變。其次，在實施中應采用“分層推進策略”，以確保效果的及時反饋和修正，從而有效控制并減緩員工的抵制情緒。企業(yè)的高層管理團隊是 OKR 理念倡導者、方法論傳播者及 OKR 實施的總指揮。中層管理團隊負責將OKR 思想具體化。而基層管理團隊則負責最終落實，向員工講授目標設定及“關鍵事件”的方法與原則，促使員工轉(zhuǎn)化工作思路，并設法激勵員工追求有挑戰(zhàn)性的目標，強化員工對自身崗位的認識并追求更高的崗位角色認同。最后，傳統(tǒng)企業(yè)如果真正能夠把 OKR 用好，實現(xiàn)“目標”與“關鍵結果”驅(qū)動，還需要在扁平化的組織、利益與風險共享的激勵機制、敏捷與精英的團隊、項目化運作的能力、結果導向的文化等多個緯度完成轉(zhuǎn)型，才能真正使企業(yè)擺脫固定化、流程化的績效管理模式，最大限度地釋放績效管理的活力，為企業(yè)的發(fā)展提供不竭動力。

五、讓績效管理回歸本質(zhì)

當今企業(yè)面臨著不斷的組織創(chuàng)新和重啟，在組織變革之下，人力資源管理一定要迎接變革與挑戰(zhàn)，滲透到組織生命體中，才能成為真正意義上的人力資源業(yè)務伙伴。同時，要發(fā)現(xiàn)和利用好新興技術手段，但又不能盲目跟隨，必須根據(jù)企業(yè)的實際情況，尋找最適合的方式，讓績效管理回歸本質(zhì)，運用最合適的方式持續(xù)地推動組織績效的改善和組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

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