國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理研究

薛穎卓

摘要：在我國市場經(jīng)濟不斷完善的新時期，國家對于基礎設施建設，即公路、橋梁與鐵路建設的要求不斷提高。國有路橋施工企業(yè)在基礎設施建設中起到主要的建設與管理工作，因此集團資金管理在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮巨大作用?；诖?，本文首先簡單介紹了國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理的重要性，隨后給出了當前我國路橋施工企業(yè)資金集中管理存在的問題與解決對策，以此來供相關人士進行交流參考。

關鍵詞：路橋施工企業(yè);資金集中;管理研究

我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展意味著國有路橋施工企業(yè)相關行業(yè)的競爭逐步加大，路橋施工企業(yè)集團自身存在施工量龐大，施工人員流動性強，施工場所分散的固有特點，因此整個企業(yè)集團在發(fā)展過程中就容易出現(xiàn)管理瓶頸的問題。當前我國市場經(jīng)濟不夠完善，尚處于轉(zhuǎn)型時期，資金集中管理的難度與不足都不少，問題急需解決。

一、國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理的重要性

國有企業(yè)路橋施工集團的資金集中管理指的是，企業(yè)集團的決策管理人員以企業(yè)的經(jīng)濟效益為基礎，以企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，通過資金與施工環(huán)節(jié)的相關關系來控制企業(yè)員工的施工工作，確保企業(yè)的資金鏈條不因風險而斷裂。國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理能讓企業(yè)內(nèi)部的權利與資金處于一種相對平衡的狀態(tài)，在具體的路橋施工過程中，不可預計的意外事故和天氣因素都是家常施工工期的重要原因，資金成本是工程持續(xù)運轉(zhuǎn)的基本，是確保原材料質(zhì)量穩(wěn)定的必要資源。國有企業(yè)只有保證充分的資金技術支持，工程項目才有完美竣工的可能。

二、當前我國路橋施工企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理與控制的效率低

我國路橋施工企業(yè)的工作量十分龐大，施工過程涉及的項目與環(huán)節(jié)都不少，有時候企業(yè)為了提高工作效率，會選擇資金分散管理的管理方式。不僅如此，一些國有路橋施工企業(yè)規(guī)模龐大，會出現(xiàn)一些子公司，公司與公司之間的獨立性比較強，資金集中管理的難度加大，最終讓片面追求利益最大化的錯誤思想成為公司運營的主導思想，反而使得企業(yè)最終走向衰敗。山西呂梁路橋公司就是一個很典型的案例，公司法人比較有先見之明，在新世紀剛開始的時候就拉攏來資金創(chuàng)辦了這個公司。公司在運營過程中效果也較為明顯，經(jīng)濟效益讓企業(yè)決策者找到企業(yè)的發(fā)展之路，于是開始擴大公司的規(guī)模并成立了分公司。然而分公司的出現(xiàn)直接導致了資金的分散，決策人員能力有限而不能保證資金的有效控制，尤其是缺乏風險控制意識。成立分公司后，公司本身匱乏的考核制度讓企業(yè)的弊端突顯出來，讓大量資金無法發(fā)揮其最高的效益。隨著市場競爭的越發(fā)激烈，公司逐漸開始出現(xiàn)融資困難的情況，企業(yè)內(nèi)部部門之間淡薄的關系與缺乏企業(yè)文化精神和凝聚力的內(nèi)在特點讓企業(yè)的施工效率大大降低，施工期遠長于設計人員預計的時間，最終使得施工成本大幅度提升，企業(yè)經(jīng)濟效益降低，逐漸暴露出頹勢并退出了市場競爭[1]。

（二）沒有形成一套可信的資金集中管理制度

適合國有路橋施工企業(yè)集團的資金集中管理制度才是確保企業(yè)資金合理運轉(zhuǎn)的根本，然而當前我國很多施工企業(yè)集團的決策人員并沒有根據(jù)自身企業(yè)的發(fā)展狀況與人員分布狀況來決定企業(yè)的相關制度，只是對國外成功集團的資金集中管理制度生搬硬套，于是形成了制度與管理脫節(jié)的情況。河北建設集團的路橋分公司就是一個典型的缺乏資金集中管理制度而倒閉的集團，這所路橋分公司雖然在發(fā)展的過程中一直注重項目資金，并號召工作人員合理管理與分配相關資金，但根本上的不合理制度依舊導致集團的最終破產(chǎn)結局。在發(fā)展過程中，各部分員工本能地按照公司的管理制度執(zhí)行，但制度與多變的市場經(jīng)濟關聯(lián)度不大，直接使得公司內(nèi)部資金分配不得當，分公司與直屬公司之間的關聯(lián)度不夠，溝通較為淺淡，即使是一個小小的決策都需要層層相扣的報備與審批，員工工作效率直接降低。不僅如此，資金難以得到審批也是這所企業(yè)的固有弊端，即審批不易與資金量不足，因此公司員工無論是購置原材料還是維修相關的儀器設備，甚至是員工的薪資報酬，都受到一定的局限性，最基本的經(jīng)營被干擾，企業(yè)自然無法走得長久[2]。

（三）管理層人員拒絕資金集中管理

我國是一個歷史悠久的國家，即使改革開放已經(jīng)過去四十年，沉浸在國人內(nèi)心的部分迂腐思想依舊難以改變。作為企業(yè)的管理層人員，偏好在工作中做一些“一言堂”，且這種情況比較多見，管理層人員的決策權比較大，職務較低的員工不輕易說出自身的反對意見，這樣就很容易擴大決策人員的失誤點，一點管理人員不能很好地保證決策的科學合理性，相應的路橋施工項目的經(jīng)濟效益就可能大幅度減少，甚至是產(chǎn)生巨大的損失，直接影響到國有路橋施工企業(yè)集團的利益并阻止企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

三、當前我國路橋施工企業(yè)集團資金管理問題的解決對策

（一）提高資金集中管理的效率

提高資金集中管理效率能從根本上保證國有路橋施工集團企業(yè)的經(jīng)濟效率，保證員工的工作效率。例如中國鐵建股份有限公司就是我國路橋施工企業(yè)排名第二的公司，被國務院資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會劃分到我國特大型建筑企業(yè)中，而企業(yè)能取得如此高成績的原因在于企業(yè)從根本上提高了資金集中管理的效率。從決策人員到施工人員，中國鐵建股份有限公司自上而下形成一種工作的規(guī)范性，資金集中管理與控制是在領導者的安排下落實，成員間共同商討后決定管理方式，確保掣肘效用。不僅如此，企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模大、員工數(shù)量眾多的固有特點形成一種合理的財務組織框架結構，集團的財務部與子公司的財務部門之間有一個密切的溝通聯(lián)系渠道，并以集團委派作為溝通連接的樞紐，讓信息能夠及時在二者之間傳輸，避免有效信息超過其有效時效[3]。

（二）建立健全完善的資金集中管理模式

當前我國有效的資金集中管理模式主要借助的是ERP系統(tǒng)的輔助，集團耗費大量資金引進并完善這個系統(tǒng)來輔助財務部門的資金集中管理工作，借助信息技術與互聯(lián)網(wǎng)技術的幫助，企業(yè)的資金集中管理模式得到保障，信息流暢。例如我國路橋施工企業(yè)排名第一的中國建筑股份有限公司早在多年前就開始使用ERP系統(tǒng)來輔助資金集中管理工作。企業(yè)完善系統(tǒng)之后，無論是資金集中管理的編制還是控制工作，甚至是最終的考核工作都有了相關的依據(jù)。施工現(xiàn)場的進度能及時地錄入到系統(tǒng)之后，決策管理人員在系統(tǒng)的幫助下實現(xiàn)了信息溝通的及時性，節(jié)省了實地考核或者是派遣專人審核與報告的時間，提高了企業(yè)員工的工作效率。不僅如此，ERP系統(tǒng)讓員工的資金集中管理意識加強，財務部門人員借助系統(tǒng)核算自身工作的科學合理性，避免一些計算漏洞的出現(xiàn)，更避免決策人員因錯誤的統(tǒng)計信息而做出錯誤的決策制度[4]。

（三）增強企業(yè)員工的資金集中管理意識

國有路橋企業(yè)的決策管理人員只有從自身出發(fā)，意識到資金集中管理的重要性，企業(yè)與員工的資金集中管理工作才能被落實清楚。例如企業(yè)決策人員能夠在開展公司例會時要求財務人員及其他部門人員重視資金集中管理，借此加深員工管理思想的印象。此外企業(yè)還能安排一下培訓給財務人員，通過學習與教育的方式提高公示資金集中管理的水平與效率，為公司組建一支綜合素質(zhì)高、能力強的隊伍做貢獻。實時注入一些新鮮血液也是很好的措施，財務人員從內(nèi)而外意識到工作的競爭力，看到雙方的差距，才能不斷學習相關知識與技術，跟上時代發(fā)展的腳步。

四、結束語

為了深入貫徹落實十九大報告中生態(tài)經(jīng)濟與可持續(xù)發(fā)展的理念，我國的路橋施工集團需要從資金集中管理出發(fā)，解決企業(yè)當前存在的管理不足問題，進而降低企業(yè)集團當前資金利用率較低，流通性較差的問題，保證企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，集團資金集中管理應當?shù)玫礁嘞嚓P部門及相關人員的重視，借此來鞏固我國國有企業(yè)的發(fā)展道路。

參考文獻：

[1]吳新美.大型國企全面預算管理與資金集中管理結合研究[J].財會學習，2016 （18）：45-46.

[2]王曉雷.大型國企全面預算管理與資金集中管理結合的探討[J].財經(jīng)界（學術版），2016 （2）：105-105.

[3]李占國.國有集團企業(yè)會計集中核算相關問題探討[J].時代經(jīng)貿(mào)，2016 （31）：23-24.

[4]李雅申.基于財務共享中心的集團企業(yè)資金管理研究[D].天津財經(jīng)大學，2016.