企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新研究

成暢

【摘 要】 大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的飛速發(fā)展帶來(lái)新一輪的信息革命。如何利用新興的信息技術(shù)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)成為橫亙于眾多企業(yè)集團(tuán)面前的重大難題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)作為一種由大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)變革利器，引發(fā)了越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注與實(shí)踐。文章基于海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的管理實(shí)踐，深入分析其開(kāi)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)在邏輯、實(shí)施路徑和變革效果，并就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的未來(lái)發(fā)展方向進(jìn)行了展望，以期為其他企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)共享服務(wù); 創(chuàng)新; 海爾集團(tuán); 管理實(shí)踐

【中圖分類(lèi)號(hào)】 F275? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2019）03-0090-05

一、引言

20世紀(jì)80年代以來(lái)，隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)中人員結(jié)構(gòu)松散、管理層級(jí)設(shè)置重復(fù)等問(wèn)題日益凸顯。多個(gè)粗放臃腫的獨(dú)立財(cái)務(wù)小流程加大了總部統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)的困難，企業(yè)分子公司的多套財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理費(fèi)用快速膨脹，財(cái)務(wù)流程效率低下。如何強(qiáng)化總公司對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控的能力，降低財(cái)務(wù)管理成本，成為橫亙于企業(yè)集團(tuán)面前的管理難題。

在不斷探索更優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理模式道路上，美國(guó)福特等大型跨國(guó)企業(yè)提出共享服務(wù)模式，并率先成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC），將共有的、重復(fù)性的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)從分子公司剝離，集中于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理。隨后財(cái)務(wù)共享服務(wù)在全球得到推廣。2005年中興通訊成為第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的中國(guó)企業(yè)（陳瀟怡，2017）。此后寶鋼、中國(guó)電信、海爾、華為等均實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)對(duì)資源的管控能力和調(diào)配能力，提升了經(jīng)營(yíng)效率。

二、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的案例分析

（一）海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)于1984年在青島創(chuàng)立，是世界第四大白色家電制造商，中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。在世界權(quán)威市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)歐睿國(guó)際（Euromonitor）發(fā)布的全球大型家用電器品牌零售量統(tǒng)計(jì)中，海爾連續(xù)八次蟬聯(lián)全球第一。

（二）海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施路徑

自2007年開(kāi)始，海爾集團(tuán)組建了包括IBM咨詢(xún)顧問(wèn)、內(nèi)控中心、系統(tǒng)實(shí)施顧問(wèn)等項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以配合海爾全球化戰(zhàn)略的布局，并借集團(tuán)流程再造的契機(jī)啟動(dòng)了海爾全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心項(xiàng)目。海爾全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將集團(tuán)內(nèi)不同公司的往來(lái)、結(jié)算、資產(chǎn)核算、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)等交易處理與會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)進(jìn)行集中共享，以會(huì)計(jì)流程的重組為核心，完成了中心組織架構(gòu)、人員和信息平臺(tái)等的搭建工作。

1.組織架構(gòu)

與傳統(tǒng)的金字塔式會(huì)計(jì)組織不同，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的會(huì)計(jì)組織是一種二維結(jié)構(gòu)——流程維與職能維[ 1 ]（如圖1）。這種結(jié)構(gòu)使組織圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，職能單元為業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行提供服務(wù)性支持。

海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心分為會(huì)計(jì)平臺(tái)和資金平臺(tái)兩部分。會(huì)計(jì)平臺(tái)主要負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)交易事項(xiàng)的核算處理，資金平臺(tái)主要負(fù)責(zé)融資、資金運(yùn)營(yíng)和金融風(fēng)險(xiǎn)的管控。中心在兩大平臺(tái)之下細(xì)分為12個(gè)功能中心（費(fèi)用稽核、總賬報(bào)表、往來(lái)清賬、稅務(wù)申報(bào)、資產(chǎn)核算、稅票服務(wù)、收付服務(wù)、質(zhì)量管理、海外會(huì)計(jì)、融資平臺(tái)、金融風(fēng)險(xiǎn)、資金運(yùn)營(yíng)）。每個(gè)功能中心根據(jù)業(yè)務(wù)效率定崗定編，各崗位按統(tǒng)一的操作流程與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，保證同一交易事項(xiàng)在同一組織內(nèi)按照標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)范操作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。

2.流程建設(shè)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算集中化的同時(shí)，還需實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行“端到端”的優(yōu)化設(shè)計(jì)，梳理成總賬（GL）、應(yīng)收（AR）、應(yīng)付（AP）、固定資產(chǎn)（AM）、費(fèi)用預(yù)算控制和資金管控6個(gè)模塊24個(gè)流程，并建立了標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程。例如：對(duì)“采購(gòu)付款流程”“費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)流程”“固定資產(chǎn)生命周期管理流程”進(jìn)行重新梳理和改造，以減少票據(jù)傳遞環(huán)節(jié)，匹配信息流和實(shí)物票據(jù)流;規(guī)范和簡(jiǎn)化員工報(bào)銷(xiāo)和各項(xiàng)費(fèi)用的審核審批流程，推動(dòng)劃卡支付，降低現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn);清理和優(yōu)化賬戶(hù)結(jié)構(gòu)，合并相關(guān)賬戶(hù)，優(yōu)化資金收付流程。這些業(yè)務(wù)流程優(yōu)化措施使整個(gè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)定義統(tǒng)一、會(huì)計(jì)科目統(tǒng)一、企業(yè)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)一、會(huì)計(jì)核算流程統(tǒng)一、會(huì)計(jì)賬套統(tǒng)一，以及不同區(qū)域法人公司的會(huì)計(jì)核算集中化和標(biāo)準(zhǔn)化。

海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)通過(guò)流程再造實(shí)現(xiàn)端到端的閉環(huán)，將物流、資金流和信息流充分結(jié)合，將分散在各個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)生地的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)集中到中心統(tǒng)一處理，使財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)高度協(xié)同，極大地提高了財(cái)務(wù)管理的質(zhì)量和效率，有效控制了集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低了財(cái)務(wù)成本。

3.信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)背后依賴(lài)的是高效的信息系統(tǒng)[ 2 ]。2005年，海爾集團(tuán)建立了全球統(tǒng)一信息系統(tǒng)即SAP/ECC，將全球各公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)信息在這個(gè)平臺(tái)上共享。隨后，海爾在該系統(tǒng)的基礎(chǔ)上建立了全球價(jià)值信息化系統(tǒng) （HGVS），以在集團(tuán)上下全面推行財(cái)務(wù)共享。此外，海爾跟進(jìn)開(kāi)發(fā)了員工自助費(fèi)用核銷(xiāo)系統(tǒng)、信息化對(duì)賬系統(tǒng)以及MPC資金支付系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)工作的在線管理。海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的信息加工，確保財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠被及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地傳遞和處理;借助全球價(jià)值信息化系統(tǒng)等平臺(tái)，將財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用事前管控、事中真實(shí)反映、事后無(wú)不良賬項(xiàng)，保障業(yè)務(wù)平穩(wěn)、有序、高效地執(zhí)行。

4.內(nèi)部控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的初期內(nèi)控目標(biāo)一般為在保證合法合規(guī)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)上的降本增效，但隨著海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的逐漸完善，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力上升為主要目標(biāo)。

在合法合規(guī)層面，海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心推行了4種賬務(wù)合規(guī)評(píng)價(jià)模型：一是建立員工信用等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)并嵌入財(cái)務(wù)流程，打造團(tuán)隊(duì)誠(chéng)信氛圍;二是持續(xù)優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)、透明、開(kāi)放的財(cái)務(wù)流程;三是輸出流程規(guī)范、風(fēng)險(xiǎn)指引、操作指導(dǎo)等管理手冊(cè);四是多維度持續(xù)輸出流程案例、科目解析等財(cái)務(wù)管理報(bào)告，管控業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)。

在風(fēng)險(xiǎn)管控層面，海爾將風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)嵌入統(tǒng)一的交易規(guī)則和業(yè)務(wù)流程并固化至信息系統(tǒng)，通過(guò)流程穿刺、信息反饋、科目解析、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等共享質(zhì)量管理，有效規(guī)避各環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，從而使企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)得到有效控制;定期對(duì)共享成員單位進(jìn)行合規(guī)評(píng)價(jià)，通過(guò)事前控制、事中自檢、事后優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)全員內(nèi)控，形成預(yù)防性和自運(yùn)營(yíng)性的內(nèi)控體系。即事前建立各業(yè)務(wù)循環(huán)的流程標(biāo)準(zhǔn)，打造合規(guī)文化建設(shè)，事中建立自我審計(jì)機(jī)制，進(jìn)行日常內(nèi)控自檢，從事后的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)化為事前的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，以推動(dòng)業(yè)務(wù)端改善。

（三）海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的變革效果

1.降本增效，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值

海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過(guò)流程和標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)化與統(tǒng)一、組織和崗位的合理架構(gòu)、信息化平臺(tái)的搭建、崗位手冊(cè)等管理手冊(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)，以及公平、公開(kāi)的員工績(jī)效競(jìng)賽，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，實(shí)現(xiàn)了降本增效，為集團(tuán)贏得了效率和成本優(yōu)勢(shì)[ 3 ]。同時(shí)，海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心針對(duì)交易頻次多、交易量大的現(xiàn)狀，推出同步入賬模式，有效規(guī)避由財(cái)務(wù)核算引起的賬務(wù)未達(dá)，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更加真實(shí)地反映集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。

2.財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，規(guī)范核算水平

海爾集團(tuán)通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，帶動(dòng)財(cái)務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型，從而提升了集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)核算水平，為集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)提供了更有力的財(cái)務(wù)決策支持。將產(chǎn)業(yè)供銷(xiāo)鏈中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的核算工作全部集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心按統(tǒng)一的操作流程和操作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理，保證了核算的完整、及時(shí)和準(zhǔn)確;同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部核算人員對(duì)整條供銷(xiāo)鏈中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的錯(cuò)誤核算信息能夠早發(fā)現(xiàn)、早修正，并與中心及時(shí)溝通與核對(duì)，從而強(qiáng)化了總部對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)監(jiān)控。

3.統(tǒng)一平臺(tái)，提升運(yùn)營(yíng)效率

海爾集團(tuán)自建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，集團(tuán)內(nèi)從事基礎(chǔ)會(huì)計(jì)工作的財(cái)會(huì)人員由1 800人降到260人，人數(shù)下降至原先的14.4%左右，但人員的大大減少并沒(méi)有降低財(cái)務(wù)核算的效率。實(shí)際上，采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)后，人均效率不降反增。以開(kāi)票崗位為例，人均開(kāi)票率較共享服務(wù)前提升了近45%，關(guān)賬日期從10個(gè)工作日縮短至3個(gè)工作日，約800名財(cái)務(wù)人員完全致力于預(yù)算、內(nèi)控、資金及業(yè)務(wù)支持等財(cái)務(wù)管理工作。

2016年海爾全球營(yíng)業(yè)額為2 016億元，同比增長(zhǎng)6.8%;利潤(rùn)203億元，同比增長(zhǎng)12.8%，利潤(rùn)增速是收入增速的1.8倍。近十年海爾收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到6.1%，利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到30.6%，這些均表明海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)集團(tuán)績(jī)效的提升具有積極正面的作用。

（四）海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展方向

1.進(jìn)一步發(fā)展外包服務(wù)

海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)未來(lái)的前瞻性目標(biāo)之一是深入發(fā)展外包服務(wù)，將海爾所收獲的財(cái)務(wù)共享運(yùn)營(yíng)管理及財(cái)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)更多地傳播出去，為集團(tuán)外的共享需求者提供有價(jià)值的服務(wù)。2015年底，海爾集團(tuán)提出建立大共享平臺(tái)的概念，涵蓋財(cái)務(wù)共享、人力資源共享等9個(gè)子平臺(tái)，加速創(chuàng)客小微的孵化，樹(shù)立大數(shù)據(jù)時(shí)代產(chǎn)融結(jié)合的典范。目前海爾集團(tuán)共享業(yè)務(wù)涵蓋31個(gè)國(guó)家，為全球900家公司提供多達(dá)10種語(yǔ)言的服務(wù)，先后為數(shù)家公司提供了企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)、共享信息化功能設(shè)計(jì)等方面的服務(wù)，繼續(xù)秉持用戶(hù)驅(qū)動(dòng)、自主管理、增值分享的理念，以市場(chǎng)化視角為內(nèi)外部用戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。2017年9月初，海爾財(cái)務(wù)咨詢(xún)順利完成金輪藍(lán)海股份有限公司的財(cái)務(wù)共享建設(shè)咨詢(xún)項(xiàng)目，推動(dòng)了金輪集團(tuán)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，體現(xiàn)出海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享正朝外包服務(wù)方向不斷深化。

2.深化中心資金運(yùn)營(yíng)管理

未來(lái)，海爾集團(tuán)將基于互聯(lián)網(wǎng)模式探索“資金云”，利用新模式、新技術(shù)持續(xù)優(yōu)化和提升共享服務(wù)中心和資金共享平臺(tái)的全球資金管理能力;同時(shí)，在全球資金共享服務(wù)模式的推動(dòng)下，不斷整合全球資源，提升資金運(yùn)營(yíng)及風(fēng)險(xiǎn)管控能力。比如利用APP等新技術(shù)手段將資金業(yè)務(wù)深入到終端業(yè)務(wù)層面，實(shí)現(xiàn)資金結(jié)算的全自動(dòng)化收款入賬，最大化提升資金的收付款效率。海爾集團(tuán)未來(lái)的資金管理目標(biāo)是通過(guò)規(guī)范資金業(yè)務(wù)流程，將標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)植入資金系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)最大化無(wú)人操作，全面提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)資金的運(yùn)營(yíng)能力和運(yùn)營(yíng)效率[ 4 ]。

3.優(yōu)化“云+端”的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式

隨著海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的繼續(xù)深化，財(cái)務(wù)共享方面的知識(shí)沉淀將為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心逐漸發(fā)展為財(cái)務(wù)知識(shí)中心奠定基礎(chǔ)。海爾未來(lái)將進(jìn)一步優(yōu)化基于“云+端”的全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，通過(guò)實(shí)時(shí)的信息反饋，統(tǒng)籌整合并優(yōu)化集團(tuán)資源，保障整體資源運(yùn)用的最佳效益和效率。同時(shí)，海爾計(jì)劃進(jìn)一步打造集中、高效的資金管理與融資服務(wù)的云平臺(tái)，更好地服務(wù)于海爾的全球化運(yùn)營(yíng)和全球化財(cái)務(wù)管理，保障海爾全球戰(zhàn)略的實(shí)施。

三、海爾集團(tuán)實(shí)踐財(cái)務(wù)共享服務(wù)的啟示

海爾的財(cái)務(wù)共享不僅僅是一種組織形式，更是一種能夠?qū)崿F(xiàn)財(cái)務(wù)信息高效傳遞、強(qiáng)化企業(yè)管控能力、降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提升資源利用率、優(yōu)化資源配置的高效益管理模式。

（一）集散有度，機(jī)制創(chuàng)新

海爾集團(tuán)在進(jìn)一步探索如何通過(guò)共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)之后，發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和資金管理可以作為集團(tuán)集中管理程度最高的兩個(gè)方面。相比一些國(guó)企，海爾的財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有海爾特色，例如資金共享包含營(yíng)運(yùn)資金的集中管理，創(chuàng)新推出云搶單機(jī)制以解決資金結(jié)算效率低下的問(wèn)題，建立清算超市以實(shí)現(xiàn)資金的自動(dòng)清算等，將易于規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算與資金管理職能集中起來(lái)，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，提高財(cái)務(wù)核算效率和風(fēng)控能力。

海爾的創(chuàng)新基因體現(xiàn)在運(yùn)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的同時(shí)不斷進(jìn)行機(jī)制的迭代創(chuàng)新，如財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)“失控”時(shí)，大量的風(fēng)控機(jī)制由包括宙斯模型、二維點(diǎn)陣、共贏增值表、顧客價(jià)值表等創(chuàng)新的模型來(lái)落地。海爾希望通過(guò)這些機(jī)制的創(chuàng)新探索，逐步計(jì)量出準(zhǔn)確的表外資產(chǎn)和戰(zhàn)略損益等，在一定程度上彌補(bǔ)傳統(tǒng)計(jì)量工具如財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)當(dāng)下商業(yè)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的計(jì)量偏差，更好地支撐集團(tuán)做出精準(zhǔn)的戰(zhàn)略決策。

（二）事前算贏，人員轉(zhuǎn)型

海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)的推行需要財(cái)務(wù)人員的職能轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)人員作為變革的觀測(cè)者、執(zhí)行者和引領(lǐng)者，他們的參與將助推組織變革和財(cái)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。

傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員基本分為基礎(chǔ)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三大類(lèi)。基礎(chǔ)財(cái)務(wù)主要包括核算、記賬等財(cái)務(wù)最基本的職能，專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)資金、預(yù)算、并購(gòu)等，而業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主要幫助市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)等部門(mén)進(jìn)行決策支持。在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部門(mén)里，三大類(lèi)財(cái)務(wù)人員人數(shù)占比大致為7：2：1。基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員主要投入“事后算賬”上，其人數(shù)過(guò)多導(dǎo)致一線運(yùn)營(yíng)部門(mén)無(wú)法獲得更多的業(yè)務(wù)支持。海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下的財(cái)務(wù)部門(mén)則為“事前算贏”，分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)四模塊，使得戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員占比70%，專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員占比10%，而基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員則下降到20%左右。戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)型財(cái)務(wù)人員驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，專(zhuān)業(yè)財(cái)務(wù)人員利用稅務(wù)、預(yù)算等專(zhuān)業(yè)知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值，共享財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)了高效的交易處理。共享財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)向集約型轉(zhuǎn)變，將采購(gòu)、銷(xiāo)售、資產(chǎn)核算、資金支付、費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、總賬報(bào)表等核算流程從原財(cái)務(wù)組織中剝離，實(shí)現(xiàn)海爾財(cái)務(wù)“集中的更集中、分散的更分散”的運(yùn)營(yíng)模式。

（三）明確定位，戰(zhàn)略升級(jí)

海爾集團(tuán)在不同階段所實(shí)施的財(cái)務(wù)共享服務(wù)具有明晰的戰(zhàn)略定位。從區(qū)域共享到全球共享，從全球化戰(zhàn)略到網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，海爾的財(cái)務(wù)變革實(shí)踐一直遵循“規(guī)劃未來(lái)、引領(lǐng)雙贏”的戰(zhàn)略定位，按照“集中的更集中、分散的更分散”原則，把握共享服務(wù)的契機(jī)，全面優(yōu)化財(cái)務(wù)組織、信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程，建立具有海爾特色的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系，推動(dòng)原來(lái)的管錢(qián)、管物、管賬會(huì)計(jì)型財(cái)務(wù)組織向能夠規(guī)劃未來(lái)的管理會(huì)計(jì)型組織轉(zhuǎn)型。海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式探索出了“海爾云”作為戰(zhàn)略升級(jí)的助推平臺(tái)，并協(xié)同其他傳統(tǒng)職能部門(mén)如人力、戰(zhàn)略、法務(wù)等以平臺(tái)化為方向轉(zhuǎn)型成全流程的“大共享平臺(tái)”，未來(lái)還將推動(dòng)此“大共享平臺(tái)”由集團(tuán)的指揮中心轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)客企業(yè)的驅(qū)動(dòng)器。

四、企業(yè)集團(tuán)實(shí)踐財(cái)務(wù)共享服務(wù)面臨的挑戰(zhàn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)有助于促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，其核心思想是將最能創(chuàng)造價(jià)值的管理活動(dòng)從原有的財(cái)務(wù)部門(mén)中分離出來(lái)，嵌入業(yè)務(wù)層面和集團(tuán)層面，在降低成本、增強(qiáng)管控能力的同時(shí)，明確財(cái)務(wù)在企業(yè)價(jià)值鏈中的定位，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。盡管我國(guó)企業(yè)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)已有數(shù)年時(shí)間，但仍與國(guó)外企業(yè)在該領(lǐng)域存在一定的差距。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在探索發(fā)展財(cái)務(wù)共享服務(wù)的道路上仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的階段性升級(jí)困難

以往的財(cái)務(wù)管理模式偏重于作業(yè)層面的會(huì)計(jì)核算和資金收付，未能與企業(yè)運(yùn)營(yíng)層面有機(jī)結(jié)合，難以為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展提供很好的決策支持，也無(wú)法承擔(dān)管理企業(yè)基石的重任。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初期亟需解決的就是會(huì)計(jì)核算問(wèn)題，通過(guò)有效降低財(cái)會(huì)人員在核算作業(yè)層面的工作比例，釋放財(cái)務(wù)勞動(dòng)力來(lái)從事更具價(jià)值的與企業(yè)戰(zhàn)略層面接軌的增值工作。然而，財(cái)務(wù)共享服務(wù)本質(zhì)上是一個(gè)信息化平臺(tái)，需要與預(yù)算管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)和績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)等多個(gè)系統(tǒng)有機(jī)融合，需要隨著發(fā)展階段的推移進(jìn)行職能升級(jí)，如果一成不變地一直進(jìn)行簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將淪為低配置的會(huì)計(jì)加工廠，中心的工作人員將難以把握集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的全貌，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)與共享財(cái)務(wù)彼此隔離，管理會(huì)計(jì)職能將得不到有效發(fā)揮，最終造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與之降低成本、提升財(cái)務(wù)效率的優(yōu)勢(shì)相悖。此外，許多企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)并沒(méi)有對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的未來(lái)增值功能進(jìn)行明確且清晰的規(guī)劃，使得集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的階段性升級(jí)困難重重。

（二）信息整合與提取能力有待完善

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為對(duì)企業(yè)未來(lái)決策最重要的數(shù)據(jù)整合與信息交流平臺(tái)，集預(yù)算核算數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、外部標(biāo)桿數(shù)據(jù)等信息于一體，成為高管決策重要的信息來(lái)源。大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，如何充分挖掘和利用大數(shù)據(jù)技術(shù)將財(cái)務(wù)共享服務(wù)從交易環(huán)節(jié)向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)深度延伸，進(jìn)而開(kāi)拓成為集團(tuán)共享數(shù)據(jù)中心是我國(guó)企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)程中的一大挑戰(zhàn)，同時(shí)也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的契機(jī)。

我國(guó)企業(yè)引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的時(shí)間較短，許多企業(yè)財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)的建設(shè)仍不完善，導(dǎo)致數(shù)據(jù)資源得不到有效傳輸、配置與優(yōu)化整合，主要體現(xiàn)在以下方面：許多企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的信息共享，或者信息資源在跨區(qū)域或跨國(guó)的交流上存在時(shí)間上的滯后性與理解上的偏差性，導(dǎo)致信息交流仍存在一定障礙;信息化職責(zé)與資源配置不匹配，各管線各自規(guī)劃，無(wú)法保證數(shù)據(jù)傳輸?shù)臏?zhǔn)確性、及時(shí)性和一致性;信息化財(cái)務(wù)處理流程尚未固化，風(fēng)險(xiǎn)管控能力有待加強(qiáng);信息流動(dòng)、提取與整合需要進(jìn)一步實(shí)時(shí)監(jiān)控，才能使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息化數(shù)據(jù)處理順暢進(jìn)行。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理有待加強(qiáng)

作為集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的一種新形式，盡管財(cái)務(wù)共享服務(wù)可以顯著降低財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本和內(nèi)部合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化流程，但由于其在工作環(huán)境、績(jī)效評(píng)價(jià)、核算流程等方面相較傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式均發(fā)生了明顯變化，其運(yùn)營(yíng)過(guò)程也具有諸多潛在風(fēng)險(xiǎn)。許多企業(yè)集團(tuán)在籌建及推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的進(jìn)程中往往沒(méi)有高度重視風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和識(shí)別，比如財(cái)務(wù)外包時(shí)商業(yè)機(jī)密泄露的風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)分工細(xì)化引起會(huì)計(jì)核算機(jī)械化的風(fēng)險(xiǎn)、人員業(yè)績(jī)考核設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)外包質(zhì)量控制和成本控制矛盾的風(fēng)險(xiǎn)等，因而風(fēng)險(xiǎn)管控能力不強(qiáng)，會(huì)計(jì)信息和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)仍存在被人為操縱的風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行集中核算控制后，仍需要加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息和標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，嚴(yán)格把控集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)管制度，只有這樣才能確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)更好地開(kāi)展。

五、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的未來(lái)實(shí)踐方向

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)數(shù)字化發(fā)展

業(yè)務(wù)數(shù)字化有助于推動(dòng)企業(yè)主體結(jié)構(gòu)從“分層”向“結(jié)網(wǎng)”轉(zhuǎn)化，產(chǎn)業(yè)組織模式從金字塔形向合作化、分散化的扁平結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，從而促進(jìn)企業(yè)管理機(jī)制的變革。

我國(guó)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)需要朝數(shù)字化的方向深入發(fā)展。初期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)是會(huì)計(jì)集中核算;中期的財(cái)務(wù)共享服務(wù)是管理會(huì)計(jì)職能與企業(yè)司庫(kù)職能相協(xié)同，我國(guó)多數(shù)企業(yè)都處于該發(fā)展階段;未來(lái)新階段的財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)是業(yè)務(wù)數(shù)字化，比如程序的精簡(jiǎn)、文件數(shù)量的壓縮、自動(dòng)化決策流程的開(kāi)發(fā)以及內(nèi)部控制問(wèn)題的信息化處理等。企業(yè)還應(yīng)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的模型開(kāi)發(fā)以及組織架構(gòu)和崗位角色的再設(shè)計(jì)，以便更好地支持管理決策、業(yè)績(jī)跟蹤和客戶(hù)反饋。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心功能性拓展

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)。每一個(gè)企業(yè)在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)都應(yīng)認(rèn)真審視財(cái)務(wù)共享未來(lái)的發(fā)展方向及增值服務(wù)的優(yōu)化設(shè)計(jì)。概括來(lái)說(shuō)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)可以對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行以下方面的功能拓展：一是承接外包，利用共享服務(wù)過(guò)程中形成的富余運(yùn)營(yíng)能力承接其他公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)需求;二是共享結(jié)算，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)整合、打通、共享結(jié)算渠道與第三方支付渠道，發(fā)展成為統(tǒng)一的結(jié)算樞紐;三是司庫(kù)職能，利用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息基礎(chǔ)，深入各項(xiàng)業(yè)務(wù)挖掘潛在的問(wèn)題，使財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成為財(cái)務(wù)知識(shí)中心。

（三）建立向會(huì)計(jì)核算前端延伸的眾包模式

眾包模式是指企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將工作流程進(jìn)行充分的標(biāo)準(zhǔn)化和拆解，把簡(jiǎn)單基礎(chǔ)的流程環(huán)節(jié)分包給網(wǎng)絡(luò)大眾去完成。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心采用眾包模式后，能有效克服財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在低峰期配置過(guò)多人員造成的資源浪費(fèi)，而在高峰期通過(guò)加大對(duì)眾包人群的任務(wù)投放，共享服務(wù)中心自身團(tuán)隊(duì)得以維持相對(duì)平均和緊湊的人力資源[ 5 ]。由此可見(jiàn)，一方面眾包模式有助于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在業(yè)務(wù)低峰期節(jié)省人力和時(shí)間成本，另一方面也有助于將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)高素質(zhì)的員工進(jìn)一步解放出來(lái)，使其參與到更能體現(xiàn)價(jià)值的管理決策工作中，從而更充分地發(fā)揮其財(cái)務(wù)共享服務(wù)方面的知識(shí)優(yōu)勢(shì)。

（四）逐步完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)平臺(tái)

強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)信息一體化平臺(tái)是財(cái)務(wù)共享信息化管控體系的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過(guò)程中應(yīng)將最先進(jìn)的信息技術(shù)與最先進(jìn)的管理理念相結(jié)合，著力構(gòu)建高效且一體化程度高的信息系統(tǒng)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)應(yīng)為企業(yè)管理層、企業(yè)員工、關(guān)聯(lián)方、外部客戶(hù)、供應(yīng)商、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等不同角色提供統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的信息集成平臺(tái)，滿(mǎn)足不同用戶(hù)角色的財(cái)務(wù)信息需求?；诠芾斫嵌龋磥?lái)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)考慮從減少手工輸入、減少人工核對(duì)、減少業(yè)務(wù)延遲、及時(shí)確認(rèn)負(fù)債、減少錯(cuò)票廢票、改善供應(yīng)商關(guān)系等方面進(jìn)行優(yōu)化。從財(cái)務(wù)信息化流程角度來(lái)看，財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)通過(guò)各功能模塊的無(wú)縫對(duì)接和信息集成，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管控、決策支持三大基本功能。

我國(guó)企業(yè)需要運(yùn)用“橫向集成、縱向貫通”的建設(shè)思路，整合內(nèi)外部信息孤島，采用規(guī)范化的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及部署方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享信息渠道的暢通、數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)共享與應(yīng)用，以及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息流的高度集成。

六、結(jié)論與展望

我國(guó)已進(jìn)入新時(shí)代，企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)成為大勢(shì)所趨，而轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是形成一個(gè)完整的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略格局。國(guó)內(nèi)外企業(yè)的數(shù)年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)證明，建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、構(gòu)建管理會(huì)計(jì)新職能、利用大數(shù)據(jù)及人工智能等新科技加速創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值，已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中一種清晰、可靠且有效的模式。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的最終定位是數(shù)據(jù)的終端處理，未來(lái)企業(yè)集團(tuán)需要將視線更多地從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理轉(zhuǎn)移到大數(shù)據(jù)的全流程控制，并思考如何運(yùn)用新技術(shù)創(chuàng)新財(cái)務(wù)共享機(jī)制，優(yōu)化信息系統(tǒng)建設(shè)，使我國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)邁向新的高度。

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