PDCA循環(huán)提高一院多區(qū)多家物業(yè)公司同質化管理的效果觀察

朱桂華 谷江華

[摘要] 目的 探討PDCA循環(huán)對該院多家物業(yè)公司保潔工具使用的規(guī)范性干預效果。方法 應用PDCA循環(huán)對該院多家物業(yè)公司保潔工具使用的規(guī)范性進行持續(xù)性干預，評價和總結，提高物業(yè)公司保潔工具使用的規(guī)范性。結果 應用PDCA循環(huán)對物業(yè)公司保潔人員使用保潔工具的過程督導6個月后，物業(yè)公司保潔工具使用的規(guī)范性持續(xù)提升，不合格率由29.8%下降至0.51%，改善率達98.31%。結論 PDCA 循環(huán)提高了該院多家物業(yè)公司保潔工具使用的規(guī)范性和一致性，達到了同質化的管理目標。

[關鍵詞] PDCA循環(huán);物業(yè)公司;同質化管理;保潔工具

[中圖分類號] R19 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2019）12（b）-0069-04

Observation on the Effect of PDCA Circulation on Improving Homogenization Management of Multiple Property Companies in One District and Multiple Districts

ZHU Gui-hua， GU Jiang-hua

Department of Logistics Support， Taizhou People's Hospital， Taizhou， Jiangsu Province， 225300 China

[Abstract] Objective To investigate the effect of PDCA cycle on the standardization of the use of cleaning tools by many property companies in our hospital. Methods The PDCA cycle was used to continuously intervene， evaluate and summarize the normative use of cleaning tools used by many property companies in our hospital to improve the standardization of the use of cleaning tools by property companies. Results After using the PDCA cycle to supervise the use of cleaning tools by property company cleaning personnel for 6 months， the standardization of the use of cleaning tools by the property company continued to increase. The unqualified rate dropped from 29.8% to 0.51%， and the improvement rate reached 98.31%. Conclusion The PDCA cycle has improved the standardization and consistency of the use of cleaning tools by many property companies in our hospital and achieved the goal of homogenization management.

[Key words] PDCA cycle; Property company; Homogenization management; Cleaning tool

PDCA循環(huán)又叫質量環(huán)，又稱戴明循環(huán)，是指在一切管理活動中，為提高管理質量和效益進行的循環(huán)過程[1]，作為一種質量管理方法已經廣泛應用于各個領域。是保障某項管理活動得以有效進行的基本管理模式。隨著醫(yī)院后勤社會化的不斷推進，泰州市人民醫(yī)院的環(huán)境保潔等工作均由外包的物業(yè)公司提供管理和服務，醫(yī)院后勤保障部負責監(jiān)管督查和考核。根據該院情況，應用PDCA循環(huán)對物業(yè)公司保潔工具使用的規(guī)范性和一致性進行管理，取得較好效果，現報道如下。

泰州市人民醫(yī)院是一院多區(qū)型[2]三甲醫(yī)院，共有3個院區(qū)約3 800張床位，有3家物業(yè)公司分別在3個院區(qū)開展物業(yè)保潔工作。共招聘物業(yè)保潔工人462人，男性41人，女性421人，平均年齡50.9歲。對新招聘的物業(yè)公司[3]在進駐院區(qū)前均對全部保潔工人進行專業(yè)技能培訓，還接受了預防院內感染的培訓，尤其是根據不同區(qū)域不同房間選擇不同標識的毛巾或拖把進行衛(wèi)生保潔等內容。培訓合格后進入各臨床科室獨立工作。2019年1月初，醫(yī)院后勤保障部在專項檢查中發(fā)現3個院區(qū)污洗間內的拖把標識各不相同，保潔工人識別拖把的方法因人而異，甚至未按指定標識位置懸掛，存在交叉污染的危險。

1 ?PDCA循環(huán)

1.1 ?計劃階段（P）

1.1.1 現狀把握 ?根據醫(yī)院感控科提供的保潔工具[4]使用規(guī)范，對3個院區(qū)所有病區(qū)的污洗間進行逐一檢查，并提問當班保潔工人如何識別拖把，共檢查99個病區(qū)和單元，提問172名保潔工人。其中污洗間內拖把懸掛位置與貼墻標識不相符有13個病區(qū)，占13.13%;提問工人如何識別不同區(qū)域的拖把不相符的有46個病區(qū)和單元，占46.46%。

為此，后勤保障部和感染管理科共同成立質量管理小組，以提高物業(yè)管理標準化，一院多區(qū)管理同質化，共同防范院內感染為主題，作為2019年2—7月份質量持續(xù)改進[5]項目。

1.1.2 分析問題，找出原因 ?（1）管理因素。①醫(yī)院為了在物業(yè)之間形成良性競爭而引進多家物業(yè)公司，以樓宇為分界，各家物業(yè)公司分別負責不同的樓宇[6];②物業(yè)公司的保潔工具管理標準與醫(yī)院的管理標準不一致;③物業(yè)公司各自采用該公司的標準對保潔工具進行分類標識并對保潔工人進行培訓;④醫(yī)院感控科和后勤保障部雖對物業(yè)公司有相關培訓，但未對多家物業(yè)進行協(xié)調統(tǒng)一;⑤院方的管理依賴于物業(yè)公司自身管理[7];⑥物業(yè)公司對培訓后的日常管理力度不夠，停留在口頭宣教上，未按制度進行考核，甚至有為了應付院方督查而管理的思想;⑦物業(yè)公司的考核制度不完善，對執(zhí)行較好的工人無表揚和鼓勵，對違規(guī)行為只有口頭批評未真正做處罰，不能引起保潔工人的高度重視。

（2）人員因素。①保潔工人新老更替，接受第一批培訓的工人中有部分流失，后期招聘的工人由物業(yè)公司自己做培訓;②保潔工人年齡偏大，文化水平偏低，對新知識、專業(yè)知識的接收能力較差;③保潔工人慎獨精神較差，執(zhí)行規(guī)范化的操作依賴于管理人員的監(jiān)督;④部分保潔工人的感控預防意識較差，覺得毛巾或拖把只要洗過了都是干凈的，不一定要對位擺放。

（3）流程因素。①感控科和后勤保障部對物業(yè)公司的工作流程評估不足，未及時發(fā)現多家物業(yè)公司對保潔流程的檢查標準不一致;②院方對物業(yè)人員的相關法律法規(guī)、預防院內感染的相關知識培訓不足;③物業(yè)公司入駐該院時，直接將在其他醫(yī)院的服務標準照搬過來，導致區(qū)域劃分標準與該院標準不一致，導致保潔工人的概念混淆;④各病區(qū)單元的毛巾和拖把清洗工作均由轄區(qū)內的保潔工人自行清洗，存在操作的個體差異性。

（4）設備因素。①醫(yī)院未提供物業(yè)公司所需的洗消中心用房;②醫(yī)院未指定物業(yè)公司使用指定生產廠家和規(guī)格的消毒用含氯泡騰片，達標程度無法檢測。

1.1.3 制定改進計劃 ?（1）管理因素改進計劃：①召開物業(yè)公司管理人員會議，提交各家物業(yè)公司的保潔工具管理標準，請感控科進行評判和糾正;②感控科對各家物業(yè)公司的現有保潔工具分類標識進行統(tǒng)一和培訓，遵從簡單化、易識別、低成本的原則;③后勤保障部定期與不定期相結合，到臨床各科室進行監(jiān)督檢查，以避開物業(yè)公司的應付式管理，就落實改進措施過程中發(fā)現的問題定期向物業(yè)公司項目負責人通報并限期整改;④后勤保障部在督查中發(fā)現屢次違規(guī)的問題直接對物業(yè)公司管理人員進行考核;⑤物業(yè)公司管理人員加強日常檢查，及時糾正各種不規(guī)范行為，對檢查中發(fā)現的違規(guī)行為按照考核制度對工人進行考核，以引起高度重視。

（2）人員因素改進計劃：①后勤保障部和醫(yī)院感控科對物業(yè)公司的管理人員進行預防院內感染相關知識強化培訓并進行考試;②讓執(zhí)行較好的工人和執(zhí)行不到位的工人結對幫扶，形成大家共同學習共同進步的氛圍;③對于后期招聘的工人，物業(yè)公司做培訓時請感控科和后勤保障部相關人員參加并指導，保證培訓要求同質化。

（3）流程和設備因素改進計劃：①感控科和后勤保障部對各家物業(yè)公司的保潔工具分類標識進行統(tǒng)一;②后勤保障部向院領導提交報告，申請解決物業(yè)公司的洗消中心用房問題;③建議各家物業(yè)公司統(tǒng)一使用醫(yī)院提供的含氯泡騰片，讓消毒效果可以測量;④后勤保障部制訂物業(yè)公司入駐醫(yī)院后的溝通流程，增加保潔工具分類標識和區(qū)域劃分的溝通內容。

1.2 ?措施落實階段（D）

①后勤保障部邀請感控科對物業(yè)公司全體員工再次進行預防院內感染的知識培訓，強化和更新物業(yè)公司預防院內感染的理念。②指導物業(yè)公司根據醫(yī)院標準對毛巾和拖把的分類標識進行調整，首先做到貼墻標識和區(qū)域警示色一致，白色代表清潔區(qū)，藍色代表半污染區(qū)，紅色代表污染區(qū);其次拖把柄上貼同色標簽，同時纏繞同色膠帶，既可以用作拖把繩的卡扣，又可以作為懸掛拖把到指定區(qū)域時的指示標識;第三有條件的物業(yè)公司可以將拖把柄和拖布頭顏色也與貼墻標簽顏色相一致。③后勤保障部每周下臨床3次，現場查看工人的日常保潔流程、保潔工具使用方法，提問工人保潔工具的識別方法，以貼墻標識和拖把柄上纏繞膠帶均與區(qū)域警示色一致為正確，對現場發(fā)現的問題及時向物業(yè)公司通報，并限期上報整改結果。④后勤保障部在提交洗消中心用房申請報告的同時，對各病區(qū)污洗間的布局先行調整[8]，紅色污染區(qū)的拖把單獨懸掛到污物池上方，半污染區(qū)使用的一房一拖和清潔區(qū)的拖把，經過清洗消毒后統(tǒng)一掛到原有的掛鉤上，這樣可以徹底解決不同區(qū)域的拖把頭互相擠靠在一起的現象，毛巾的分區(qū)分類方法與拖把相同，同時對標識進行相應調整。⑤洗消中心用房解決后，醫(yī)院感控科對洗消中心的全部操作流程和消毒用物品進行審核，合格后投入使用，所有病區(qū)使用后的毛巾、拖把布和地皮拖全部送到洗消中心由專業(yè)洗滌人員進行浸泡、刷洗、清潔、烘干消毒、裝箱待發(fā)，再由各病區(qū)按照需求量領回病區(qū)使用。⑥邀請臨床護士長對物業(yè)工人的操作進行監(jiān)督，避免不規(guī)范行為發(fā)生。⑦后勤保障部和感控科對污洗間布局調整前后、洗消中心使用前后的拖把擺放情況進行對比，以確認改善程度。⑧對當月的工作情況進行分析、總結、通報，對出現問題較多的工人和項目進行原因分析并提出相應改進計劃，納入下月的工作重點。

①物業(yè)公司管理人員對分管區(qū)域每日進行檢查，發(fā)現問題現場向當事人反饋和糾正，按照考核評分細則進行評分，并利用每日員工例會強化預防院內感染相關知識，開展“如果我是患者”的換位思考，從而真正體會患者的需求;②各物業(yè)公司項目負責人對該公司分管區(qū)域內的工人進行工作質量排名，讓名列前茅的工人現身說法，與其他工人進行分享，并結對幫扶，共同提高工作質量;③物業(yè)公司利用每周例會對全體工人在過去的一周中保潔工具的擺放情況進行小結通報，根據存在的問題進行原因分析并提出進一步改進措施，且作為下一周的工作重點進行落實;④后勤保障部定期對各家物業(yè)公司的執(zhí)行情況進行督查和對比，鼓勵大家共同提高。

1.3 ?總結經驗，持續(xù)改進（C）

①經過2個月的改進和措施落實，2019年4月后勤保障部聯(lián)合醫(yī)院感控科對物業(yè)公司的保潔流程和保潔工具進行復查，共檢查99個病區(qū)和單元，提問169名保潔工人。其中污洗間內貼墻標識和區(qū)域警示色一致，但拖把懸掛位置與貼墻標識不相符有1個病區(qū)，占1.01%，改善率92.31%;提問工人如何識別不同區(qū)域的拖把不相符的有16個病區(qū)和單元，占16.16%，改善率65.22%?？偢纳坡蕿?1.19%。2019年4月改善情況見表1。

②為了進一步規(guī)范保潔工具的使用，2019年6月，在多方努力下，物業(yè)公司的洗消中心投入使用，各病區(qū)單元使用后的毛巾、拖把布全部直接投入污物箱，送洗消中心由專業(yè)洗滌人員進行浸泡、刷洗、清潔、烘干消毒、按類別裝入潔物箱，各病區(qū)按照需求量領回的清潔毛巾和拖把布存放在潔物箱內待用，每日兩次到洗消中心更換，病區(qū)污洗間保留貼墻標識和拖把桿。同時修訂各病區(qū)單元的保潔流程，對全部工人進行再培訓和再督查，責任到人，層層落實，與個人績效掛鉤。

③2019年7月，后勤保障部和醫(yī)院感控科第再次對物業(yè)公司的環(huán)境保潔工作流程進行復查，共檢查99個病區(qū)和單元，提問171名保潔工人。污洗間內貼墻標識與區(qū)域警示色一致，拖把懸掛位置與貼墻標識全部相符，達標率100.00%;提問工人如何識別不同區(qū)域的拖把不相符的有1個病區(qū)和單元，達標率98.99%?？偢纳坡蕿?8.31%。2019年7月改善情況見表2。

經過6個月的持續(xù)改進，三院區(qū)保潔工具管理同質化的比例提升明顯。從圖1可見，說明改進措施有效且改進成果明顯。

1.4 ?標準化階段（A）

在改進過程中對醫(yī)院感控科和后勤保障部的督查工作流程進行了細化，對物業(yè)公司的保潔工具標識和使用區(qū)域劃分的標準進行了修訂，制定了洗消中心成立后的保潔工具清洗消毒流程，對保潔工人進行持續(xù)的強化培訓，效果顯著。因此將細化和修訂后的流程納入醫(yī)院物業(yè)公司的工作流程和后勤保障部以及感控科的管理規(guī)范，便于對新招聘的物業(yè)保潔工人進行入職培訓[9]。

2 ?討論

泰州市人民醫(yī)院后勤保障部、醫(yī)院感控科及物業(yè)公司管理人員通過6個月對各項管理措施的落實，三家物業(yè)公司對保潔工具的管理標準已經達成一致，全部保潔工人已掌握保潔工具的識別和使用方法。洗消中心建立后，減輕了一線保潔工人的清洗壓力，使其專注于日常保潔質量;洗消中心工人專注于毛巾和拖把等保潔工具的清洗消毒質量，增強了責任感和使命感，因人而異的消毒效果得到了保障;醫(yī)院的環(huán)境也變得更加整潔，不見了往日到處晾曬的毛巾和拖把布。面對保潔這個知識層次和執(zhí)行力相對較低的群體，做到流程標準化、工具識別簡單化顯得尤為重要;物業(yè)公司對保潔工具的管理和保潔工人對操作流程的落實不可或缺。做到了讓專業(yè)的人做專一的事，使得各自環(huán)節(jié)的工作質量得到提高，保潔工人的感控意識有所增強。說明有PDCA的地方就會有效果，多家物業(yè)公司保潔工具使用的規(guī)范性和一致性得到提高，達到了同質化管理的目標，也減少了院內感染的發(fā)生機會。

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（收稿日期：2019-09-17）