角色定位和治理模式

陳彩虹

在現(xiàn)代公司治理中，層級(jí)是既定的結(jié)構(gòu)。通常而言，公司可分為三個(gè)層級(jí)，決策層、管理層和執(zhí)行層，也可以表達(dá)為高層、中層和基層。相應(yīng)地，層級(jí)治理中的個(gè)人角色，便由如此的層級(jí)規(guī)定所定義，即有“決策者、管理者和執(zhí)行者”。這種角色定位，毫無疑問是功能性的。也就是說，這種定位說明的是不同層級(jí)中個(gè)人究竟是做什么的，或決策，或管理，或執(zhí)行。如果我們問，做什么樣的“決策者、管理者和執(zhí)行者”，如做“穩(wěn)重的還是激進(jìn)的”決策者，做“強(qiáng)勢(shì)的還是溫和的”管理者，做“嚴(yán)格的還是靈活的”執(zhí)行者等，那么，這就涉及各個(gè)層級(jí)中個(gè)人角色的性質(zhì)定位了。這是一個(gè)更為深度的角色定位問題。

從方法論角度來看，認(rèn)知各個(gè)層級(jí)中個(gè)人角色的性質(zhì)定位，有“規(guī)范的”和“實(shí)證的”兩種視角——前者是從“應(yīng)當(dāng)如何”來看個(gè)人角色定位的，如應(yīng)當(dāng)做“穩(wěn)重的決策者”“溫和的管理者”和“嚴(yán)格的執(zhí)行者”，還是應(yīng)當(dāng)做另類的角色；后者則是從“實(shí)際如何”來看個(gè)人角色定位的，如實(shí)際是做了“激進(jìn)的決策者”“強(qiáng)勢(shì)的管理者”和“靈活的執(zhí)行者”，還是做了其他類型的角色。不同的方法，有助于我們對(duì)層級(jí)治理中個(gè)人角色的性質(zhì)定位進(jìn)行分類、對(duì)比和選擇，推崇某種優(yōu)勢(shì)的角色。

一般而論，“規(guī)范的”定位是一種理想的狀態(tài)，既可能是外界對(duì)治理者的要求，也可能是治理者自己追求的目標(biāo)。鑒于此，“實(shí)際的”角色定位一經(jīng)形成，人們就會(huì)很自然地與“規(guī)范的”定位進(jìn)行比較，通過兩者差別的測(cè)度、分析和理解，探求背后的原因，提出縮小差別的建議，推動(dòng)“實(shí)際的”定位盡量去靠近“規(guī)范的”狀態(tài)。在這里，我們首先需要的，是在層級(jí)治理中構(gòu)建一個(gè)“規(guī)范的”個(gè)人角色性質(zhì)定位。

先看決策層。決策層處于公司治理最高處，是公司全部權(quán)力的發(fā)出端。決策者處在這個(gè)層級(jí)上，天然就是人格化的權(quán)力之身。我們知道，公司治理中的決策，無不關(guān)乎公司的大局和未來。決策者要運(yùn)用權(quán)力做好決策，有賴于充分的信息、開闊的視野和前瞻的思想——我們稱之為“決策三要素”。要獲得如此“三要素”，決策者“應(yīng)當(dāng)”具備廣納眾議、博采眾長(zhǎng)、包容異見的博大胸懷，以及放下身段、不恥下問、兼收并蓄的實(shí)際行動(dòng)，否則，決策者的權(quán)力，就有被濫用、誤用、錯(cuò)用的危險(xiǎn)。這種對(duì)決策者“規(guī)范的”角色性質(zhì)定位，用簡(jiǎn)約詞語表達(dá)就是“開明”，即應(yīng)當(dāng)做“開明的決策者”。

次看管理層。管理層處在決策層和執(zhí)行層中間，其上下連通的位置，決定了這個(gè)層級(jí)上的管理者，“應(yīng)當(dāng)”有“上達(dá)天聽，下接地氣”的角色性質(zhì)定位——既“應(yīng)當(dāng)”充分地理解高層的決策和決策者，同時(shí)，又“應(yīng)當(dāng)”相當(dāng)?shù)厥熘鶎拥膱?zhí)行和執(zhí)行人。只有這樣，管理者才能夠高效、高質(zhì)地將高層的決策，轉(zhuǎn)化為基層能夠順暢執(zhí)行的具體方案，并便于自己施以管控和調(diào)節(jié)；也只有這樣，管理者才能夠真實(shí)、客觀地向決策層反饋執(zhí)行中的問題，使決策層及時(shí)地獲得可信的信息，調(diào)整決策中某些不符合實(shí)際的方面。換句話說，管理者既“應(yīng)當(dāng)”善于與決策層的決策者打交道，又“應(yīng)當(dāng)”善于與執(zhí)行層的執(zhí)行人打交道。由此而來的角色性質(zhì)定位，用簡(jiǎn)約詞語表達(dá)就是“高明”，也就是應(yīng)當(dāng)做“高明的管理者”。

再看執(zhí)行層。執(zhí)行層處在層級(jí)治理的最底部，執(zhí)行者基于管理層既定的安排來處理具體事項(xiàng)。和管理者類似的是，執(zhí)行者也需要“雙面作戰(zhàn)”——既要透徹地理解上面管理層的意圖，又要理清下面事情的內(nèi)在規(guī)定和操辦要點(diǎn)等等。和管理者不同的是，管理者面對(duì)的“雙面”，不是決策者，就是執(zhí)行者，需要處理的是人與人之間的關(guān)系；執(zhí)行者面對(duì)的則是既有人，也有事，而且事是主要方面，需要處理的核心問題是人與事之間的關(guān)系，技術(shù)性、技巧性的工作份量最大。由此而來，精通技術(shù)，善用技巧，就是執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)達(dá)到的最高角色境界，中文詞語“精明”，是最合適表達(dá)這一境界的。因此，層級(jí)治理中執(zhí)行者“規(guī)范的”角色性質(zhì)定位，非“精明的執(zhí)行者”莫屬。

綜合以上討論來看，高層、中層和基層分別為“開明”“高明”和“精明”（以下簡(jiǎn)稱“三明”）的角色性質(zhì)定位，將個(gè)人角色要求和層級(jí)功能特點(diǎn)結(jié)合起來，使得決策層能夠通過“開明的決策者”保證決策權(quán)力得到方向正確、符合實(shí)際、富于前瞻的運(yùn)用，使得管理層能夠通過“高明的管理者”高水準(zhǔn)地落實(shí)決策意圖，執(zhí)行層則能夠由“精明的執(zhí)行者”順暢地完成整個(gè)治理的具體內(nèi)容?？梢?，我們構(gòu)建的“規(guī)范的”“三明”個(gè)人角色定位，具有道理充分、邏輯清晰的治理優(yōu)勢(shì)，值得推崇。

不難看出，“三明”的定位，不只是各個(gè)層級(jí)中個(gè)人角色的明確，同時(shí)也是層級(jí)治理的整體定位，即是“高層開明、中層高明和基層精明”的公司治理模式建構(gòu)。這一模式內(nèi)含決策者、管理者和執(zhí)行者之間緊密的邏輯關(guān)系——決策者的“開明”，是針對(duì)管理者的“高明”和執(zhí)行者的“精明”而言的；管理者的“高明”則是針對(duì)決策者的“開明”和執(zhí)行者的“精明”來說的；至于執(zhí)行者的“精明”，當(dāng)然就是在決策者和管理者的“開明決策”和“高明管理”之下，相應(yīng)需要具備的特質(zhì)。正是基于這樣的關(guān)系，“三明”的角色定位，是不應(yīng)當(dāng)在層級(jí)間錯(cuò)置的。

例如，決策者若是“精明”卻不夠“開明”，那就很可能自以為是，聽不進(jìn)不同意見；又如，執(zhí)行者如果“高明”而不夠“精明”，那就可能過于偏重處理與上層管理者的關(guān)系，卻不重視對(duì)事情處理的技術(shù)、技巧鉆研等。誠(chéng)然，這并不是說，決策者完全不需要“高明”和“精明”；也不是說管理者完全不需要“開明”和“精明”；同樣，執(zhí)行者若有“開明”和“高明”的潛質(zhì)也不是壞事，但是，公司層級(jí)治理的內(nèi)在要求，決定了“三明”的角色定位與層級(jí)的嚴(yán)格對(duì)應(yīng)性，如果“三明”角色在層級(jí)上錯(cuò)置，必定導(dǎo)致層級(jí)治理走入誤區(qū)，嚴(yán)重?fù)p害公司治理整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

頗有意味的是，大多數(shù)公司實(shí)際都在運(yùn)用“三明”的治理模式，并通過內(nèi)部規(guī)章制度予以維護(hù)。如在決策層，各種議事規(guī)則、會(huì)議指南、程序要求、調(diào)研安排等，明確規(guī)定要“廣開言路”，“不得搞‘一言堂’”，定期下基層，并公示某些決策信息等，這些無不指向決策者“開明”的角色定位；在管理層，許多制度就將管理者“列席”在決策體系之中，以便他們深刻理解決策層和決策者，同時(shí)又要求管理者和基層“打成一片”，保證管理層對(duì)執(zhí)行層“了如指掌”，“高明”地從事管理；在執(zhí)行層，操作規(guī)程、流程的制度化和手冊(cè)化，全然落實(shí)到了日常的工作之中，并配置有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，執(zhí)行者的“精明”很有些被制度“逼迫”而更為到位的味道。在這個(gè)意義上講，“三明”治理模式，并不是一個(gè)純粹的理論設(shè)計(jì)，而是有廣泛的公司治理實(shí)踐經(jīng)歷的。這從另一個(gè)側(cè)面，認(rèn)同了“三明”治理模式的重大價(jià)值；同時(shí)，也為我們發(fā)現(xiàn)“實(shí)際的”治理模式不足并加以改善，提供了現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)。

觀察和分析表明，許多公司在“三明”治理模式方面，存在兩個(gè)主要問題。一是治理者維護(hù)“三明”治理模式的自覺性欠缺，維護(hù)的制度沒有轉(zhuǎn)化為維護(hù)的力量，“三明”模式運(yùn)轉(zhuǎn)處于聽之任之的狀態(tài)；二是治理者個(gè)人角色定位的認(rèn)知欠缺，不同層級(jí)的個(gè)人角色實(shí)際定位，主要依靠所謂“個(gè)人悟性”和某些治理經(jīng)驗(yàn)，隨意性大，層級(jí)角色錯(cuò)置突出，特別是治理者職位調(diào)整導(dǎo)致所處層級(jí)變動(dòng)時(shí)，原有的角色定位，繼續(xù)在新層級(jí)發(fā)生作用，扭曲了角色與層級(jí)的匹配關(guān)系，嚴(yán)重影響治理效率和質(zhì)量。

這些無疑都是治理者的治理意識(shí)問題。我們注意到，治理者將公司的人、財(cái)、物作為治理對(duì)象，但其中的“人”通常不包括自己?！叭鳌蹦Ｊ降膯栴}，恰恰是要求治理者將自己當(dāng)作治理對(duì)象，自我改善認(rèn)知欠缺，主動(dòng)自覺調(diào)適自我在不同層級(jí)的角色定位，維護(hù)“三明”模式的良好運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，時(shí)刻提醒治理者將自我作為治理對(duì)象，是解決問題的關(guān)鍵一著。