基于馬斯洛需求層次理論分析小米公司管理溝通案例研究

摘 要：隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和廣泛應(yīng)用，知識成為企業(yè)的第一生產(chǎn)要素，而作為知識載體和所有者的員工也成為企業(yè)最重要的資源。本文以小米公司人力資源管理制度為研究對象，在馬斯洛需求層次理論的基礎(chǔ)上，從有效溝通的機(jī)制出發(fā)，分析了小米企業(yè)內(nèi)部對知識型員工溝通管理的優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞：小米公司；馬斯洛需求層次理論；管理溝通

一、引言

以經(jīng)濟(jì)全球化、知識資本化、管理人性化、信息智能化為特征的新經(jīng)濟(jì)，營造了不同于傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的范式和背景，作為信息、知識和技術(shù)的有效載體——知識型員工已成為企業(yè)科學(xué)發(fā)展和持續(xù)生存的戰(zhàn)略性資源。小米是一家互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)完美交互的公司，主打互聯(lián)網(wǎng)化智能產(chǎn)品，并在近年快速發(fā)展，是“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的領(lǐng)頭企業(yè)，其內(nèi)部員工的溝通管理對“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略下的企業(yè)具有顯著參考和借鑒價值。知識型企業(yè)內(nèi)部管理溝通效率低下是一個普遍的問題，本文通過對小米公司人力資源管理制度進(jìn)行研究，有針對性地結(jié)合馬斯洛需求層次理論對其內(nèi)部管理溝通優(yōu)勢進(jìn)行分析，為我國知識型企業(yè)在一定程度上優(yōu)化溝通管理水平提供現(xiàn)實參考意義。

二、文獻(xiàn)綜述

馬斯洛在1943年提出人類的需要是一個復(fù)雜的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，總共分為五個層次：生理的需要、安全的需要、社會上的需要（友愛和歸屬的需要）、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要，并且該理論在教育、管理等領(lǐng)域得到廣泛應(yīng)用。Ariane Berthoin Antal等人（2017）通過實證研究證明個人和組織中的事件能改變員工的需求。組織中的習(xí)慣性溝通制度會顯著影響高層次需求的產(chǎn)生和滿足。以往的文獻(xiàn)多通過實證研究來驗證員工需求與經(jīng)營績效的關(guān)系，缺乏針對性和適用性，同時會受到領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格、企業(yè)文化等因素的影響。本文通過對小米公司的案例研究，利用馬斯洛需求層次理論，為員工需求和內(nèi)部溝通管理的相關(guān)文獻(xiàn)做出補(bǔ)充；同時，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與知識型員工的溝通管理案例提供借鑒和指導(dǎo)。

三、案例分析

1.背景介紹

小米科技有限責(zé)任公司成立于2010年4月，是一家集高端智能手機(jī)、智能家居生態(tài)鏈建設(shè)的科技創(chuàng)新型企業(yè)，倡導(dǎo)為“為發(fā)燒而生”的創(chuàng)新理念。小米公司運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)模式去開發(fā)手機(jī)操作系統(tǒng)、集合發(fā)燒友參與開發(fā)模式的改進(jìn)；并利用互聯(lián)網(wǎng)模式去除中間環(huán)節(jié)，致力于讓全世界都能享受來自中國的優(yōu)質(zhì)高科技產(chǎn)品。2014年，其銷量已超過聯(lián)想和LG公司，成為全世界第三大智能手機(jī)品牌制造商。2017年，小米利用其“創(chuàng)新+質(zhì)量+交付”的三大產(chǎn)品競爭力，迅速找回失去的市場份額，成為創(chuàng)新驅(qū)動型的互聯(lián)網(wǎng)公司。2018年5月3日，小米集團(tuán)遞交了上市申請，和在香港宣布合組全球策略聯(lián)盟，未來全球?qū)⒂?7，700家門店銷售小米設(shè)備。2018年7月8日，小米在香港上市。小米開盤價為16.6港元，較17港元的發(fā)行價下跌2.35%，按開盤價計算，小米集團(tuán)市值達(dá)到473.26億美元。

縱觀小米的成功，除了與公司的外部運(yùn)營、零售渠道等外部模式相關(guān)外，對內(nèi)部企業(yè)知識型人才的管理也起到至關(guān)重要的作用。其公司內(nèi)部人力資源管理主要有以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：首先，組織結(jié)構(gòu)扁平化，扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強(qiáng)的驅(qū)動力和自我管理的能力。小米內(nèi)部認(rèn)為，每一個員工都可能影響到整個團(tuán)隊的工作效率。其次，管理制度柔性化，小米強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任感，不設(shè)KPI。而小米公司全員6×12小時工作，堅持了將近8年。能夠維系這樣的工作，靠的打卡制度，而是柔性化的公司考核。同時，薪酬制度創(chuàng)新化，小米公司倡導(dǎo)利益分享機(jī)制的透明理念。公司在剛剛成立之初就推行了全員持股、全員投資的計劃。最后，為員工創(chuàng)造了優(yōu)良的工作環(huán)境。

2.管理溝通分析

（1）專注低級需求提高溝通效率

從小米公司組織結(jié)構(gòu)來看，其結(jié)構(gòu)僅為三個層級：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門主管-員工。為了驅(qū)動員工與小米社群用戶深入互動，公司通過以扁平化的組織結(jié)構(gòu)，形成了“以用戶驅(qū)動員工，以用戶考核員工”的獨(dú)特管理制度，此時用戶需求的實現(xiàn)才是員工低級需求的保障，員工為了實現(xiàn)低需求，拉近與用戶的距離，提高彼此之間的決策和反饋速度，帶給公司與用戶高水平的溝通開放性。同時，扁平式的組織結(jié)構(gòu)有利于應(yīng)對不同員工的需求，消除了官僚管理模式，使員工專注于漲薪這一低級需求，不受職位晉升等更高級需求的干擾，由此營造人性化的溝通氛圍。人性化的組織模式意味著團(tuán)隊大大縮短了知識共享的時間，增強(qiáng)團(tuán)隊間的協(xié)作互助。團(tuán)隊成員間的信息共享和知識交流使得公司內(nèi)部不同個體的想法、視角和思維在整個團(tuán)隊內(nèi)得到充分的理解和思考，員工在這樣輕松的工作氛圍中能夠形成頭腦風(fēng)暴，提高整個團(tuán)隊的協(xié)作水平和默契水平，成就團(tuán)隊內(nèi)部過程的溝通暢通，從而產(chǎn)生高效率的信息溝通路徑。

（2）實現(xiàn)員工尊重創(chuàng)新溝通機(jī)制

從管理制度來看，小米強(qiáng)調(diào)適度管理，即根據(jù)管理目的，盡量簡化管理流程，降低管理成本。公司沒有考勤制度、沒有KPI考核制度，一切以客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn)，把顧客放到第一位，做到了輕管理的“適度”。這種管理制度為小米的經(jīng)營提供了有效的管理支撐。無“KPI”的薪酬考核制度主觀上強(qiáng)調(diào)員工的自我驅(qū)動，客觀上信奉用戶驅(qū)動，給予員工在工作上更多的尊重和自主權(quán)。

小米管理制度的創(chuàng)新帶給員工尊重需求的滿足，這種需求的實現(xiàn)促使企業(yè)與員工之間的雙向溝通。在溝通過程中，信息的發(fā)送者與接受者不斷變換位置，且發(fā)送者是用協(xié)商討論、尋求意見和建議的方式面對接收者，員工的信息發(fā)出以后能夠及時被公司內(nèi)部聽取并反饋意見，傳遞準(zhǔn)確的信息，使員工有機(jī)會反饋意見，產(chǎn)生平等感和歸屬感，增強(qiáng)自信和責(zé)任感，有助于建立公司與員工的和諧關(guān)系。在工作團(tuán)隊中，來自組織的尊重使他們個性得到盡可能地發(fā)揮，每一個人都成為愿意溝通的人，使專業(yè)技能得到最大地展現(xiàn)，他們不僅成為溝通中的主動者，而且也表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力。從溝通渠道來看，去KPI的管理制度，建立了互相信任的溝通機(jī)制。增強(qiáng)管理者同員工之間的信任關(guān)系。員工尊重的實現(xiàn)，提高了表達(dá)自己想法的積極愿望，有利于企業(yè)收集到有關(guān)未來發(fā)展的建議，加強(qiáng)公司結(jié)構(gòu)平行、上下多方面的溝通交流，促進(jìn)建立相互尊重和信任的溝通文化。

（3）引導(dǎo)需求跨越提升溝通滿意度

在馬斯洛需求層次中，公司通過把員工無意識的需要轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R的需要，引導(dǎo)員工察覺潛在的高級需求，不僅可以有效地實現(xiàn)溝通的目的，也能增進(jìn)對公司的忠誠度和信任度，減少人員的流失。從員工激勵制度來看，小米公司自2010年成立以來就實行了“全員持股、全員投資”的計劃。在小米激勵制度中，股權(quán)是一個的重要內(nèi)容，公司從創(chuàng)業(yè)初期就供員工選擇不同的報酬組合：與跨國公司同等水平的薪酬；2/3的薪酬+股權(quán)；1/3的薪酬+股權(quán)。同時公司股權(quán)激勵的門檻并不高，每一個員工都有機(jī)會獲得股權(quán)。

首先，對于股權(quán)利益分配的需求，是員工基于股權(quán)激勵計劃的最低級的需求。小米的股權(quán)機(jī)制激勵員工，獲得工資、獎金之外的額外收入，同時在公司中有機(jī)會實現(xiàn)自我的發(fā)展。高需求的實現(xiàn)帶來員工更強(qiáng)的工作積極性以及強(qiáng)烈的溝通欲望，小米通過將員工的無意識需求轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R需求，從而提高團(tuán)隊成員的互動水平，實現(xiàn)團(tuán)隊成員間知識和信息交換的高頻率。其次，小米員工與管理者身份一體化，促使公司的管理溝通風(fēng)格更加民主，有利于建立良好的溝通氛圍，增強(qiáng)對工作的滿意感。最后，小米引導(dǎo)員工需求由高級向低級轉(zhuǎn)變，提高了組織溝通行為的均衡水平。作為股東的員工，愿意主動參與到與其他成員的信息傳遞中，為整個團(tuán)隊的信息提供有效幫助，這種參與和貢獻(xiàn)為組織增加了企業(yè)人力資源的知識系統(tǒng)儲備和拓展不同員工的思維方式，由此達(dá)成某種溝通交換的動態(tài)平衡。

四、結(jié)論

本文通過對小米公司內(nèi)部人力資源管理模式進(jìn)行分析，基于馬斯洛需求層次理論，探索性的研究了小米公司內(nèi)部溝通管理的優(yōu)勢。首先，從小米公司組織結(jié)構(gòu)來看，公司扁平化的結(jié)構(gòu)消除了官僚制度，使員工專注于低層級需求的實現(xiàn)，由此提高員工的溝通效率。其次，從管理制度來看，小米無KPI的適度管理模式，給予員工更多的尊重，促進(jìn)溝通機(jī)制的創(chuàng)新。最后，從人員激勵制度來看，小米的股權(quán)激勵制度引導(dǎo)員工需求由低層級向高層級轉(zhuǎn)變，建立良好的溝通氛圍，增強(qiáng)了溝通滿意度。

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作者簡介：陳奕君（1997.03- ），女，彝族，云南省楚雄人，大連理工大學(xué)商學(xué)院，2015級本科生