關(guān)于兼并重組企業(yè)的人力資源管理的研究

龔立翠

[摘 ?要]面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)要想獲得發(fā)展必須想辦法做大做強(qiáng)做優(yōu)，很多企業(yè)想通過企業(yè)并購來發(fā)展壯大自己。然而，大多數(shù)企業(yè)都達(dá)不到預(yù)期效果，甚至降低本企業(yè)的價值，最終并購失敗。失敗的原因有很多種，然而他們卻往往忽視了人力資源的整合問題。企業(yè)要想使并購成功，必須重視人力資源整合問題，對目標(biāo)企業(yè)實施全面詳盡的調(diào)查，提前制定完整的并購規(guī)劃，想盡辦法留住目標(biāo)企業(yè)的核心人才，積極有效的與新企業(yè)員工進(jìn)行溝通，這樣才能取得并購成功。本文就企業(yè)并購過程中可能出現(xiàn)的人力資源風(fēng)險進(jìn)行剖析——如何正確理解并發(fā)揮人力資源部門在并購重組后的作用，將是焦點所在。無論是戰(zhàn)略上，文化上的整合，還是招聘，培訓(xùn)，激勵等各人力資源環(huán)節(jié)都重中之重，并提出并購后人力資源管理整合的策略建議。

[關(guān)鍵詞]兼并重組 ?人力資源 ?管理溝通 ?慎重裁員 ?企業(yè)文化

中圖分類號：TG333.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）22-0233-02

一、被兼并重組前企業(yè)的人力資源管理基本狀況

1.從戰(zhàn)略的高度沒有認(rèn)識人力資源的重要意義

兼并重組企業(yè)被兼并重組前大都還是沿襲過去的管理，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)經(jīng)營管理層沒有從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識人力資源開發(fā)與管理的意義，對人力資源的開發(fā)管理工作不夠重視，對企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的投入也不多。導(dǎo)致企業(yè)各類人才缺乏，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。

2.企業(yè)沒有形成一種有效的統(tǒng)一的激勵機(jī)制

兼并重組企業(yè)被兼并重組前由于生產(chǎn)經(jīng)營狀況較差，經(jīng)濟(jì)效益差，因此企業(yè)大都還是沿襲過去的分配制度，干好干壞一個樣。那些忠于職守，為企業(yè)做出了突出貢獻(xiàn)的人員也得不到任何獎勵，并且職工福利待遇基本沒有。這便很難充分調(diào)動各類員工的工作積極性。

3.企業(yè)沒有形成一種規(guī)范的統(tǒng)一的競爭機(jī)制

兼并重組企業(yè)被兼并重組前由于經(jīng)營狀況較差，因此在用人管理上很難形成制度化、規(guī)范化。公開、公正、公平選聘員工就更難成為現(xiàn)實。而且在用人管理過程中帶有很大的隨意性，很難形成人才競爭機(jī)制。企業(yè)中還存在任人唯親、因人設(shè)崗的現(xiàn)象。有的個別單位仍然存在有制度不能執(zhí)行的現(xiàn)象，人事管理過程中還是按過去的老套路，積極的用人機(jī)制還沒有形成，人才競爭機(jī)制的氛圍還沒有形成。

4.企業(yè)沒有建立有效的績效管理考核辦法

兼并重組企業(yè)被兼并重組前大都沒有建立有效的績效管理考核辦法。沒有從本質(zhì)上認(rèn)識和感受績效管理的作用和意義。對員工的工作狀態(tài)、行為和結(jié)果沒有一個的管理考核辦法，即使有一些管理措施，也是比較原始的、粗放的管理辦法。

5.企業(yè)沒有實施有計劃的持續(xù)不斷的員工培訓(xùn)計劃

兼并重組企業(yè)被兼并重組前由于經(jīng)濟(jì)狀況較差，因此在職工教育工作方面存在如下缺陷：（1）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對職工培訓(xùn)工作不夠重視，導(dǎo)致企業(yè)沒有正常的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，沒有專門的師資隊伍，對職工教育培訓(xùn)投入更是少之又少。（2）職工教育培訓(xùn)工作不注意實效，培訓(xùn)和使用脫鉤。（3）人才流失嚴(yán)重，企業(yè)職工教育培訓(xùn)與企業(yè)人才流失陷入一種惡性循環(huán)。

6.企業(yè)文化建設(shè)停滯不前

兼并重組企業(yè)被兼并重組前基本上沒有一種健康向上、富有激情的企業(yè)文化融入到每一個企業(yè)員工的心中。因此整個企業(yè)員工團(tuán)隊精神不強(qiáng)，企業(yè)文化建設(shè)對企業(yè)的動力支持不強(qiáng)。

二、企業(yè)購并中的人力資源整合存在的主要問題

1.人力資源整合計劃制定問題

并購活動失敗的主要原因可以歸結(jié)為兩個方面：（1）交易缺口;（2）轉(zhuǎn)化缺口。前者可以通過并購談判、討價還價來彌補(bǔ);而后者需要通過并購整合戰(zhàn)略來實現(xiàn)。許多并購企業(yè)將更過的精力放在了交易缺口的彌補(bǔ)上，缺少周密的人力資源整合計劃。一種較為普遍的經(jīng)驗?zāi)Ｊ绞?，將并購和整合作為兩個分立的過程，并購協(xié)議簽訂之后，并購過程終止，整合過程開始。這種模式看似合理，然而在大多數(shù)情況下由于人力資源整合過晚，而且缺少事先周密的計劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性，容易使人力資源整合工作偏離整個并購的戰(zhàn)略方向，后果不容忽視。

2.管理層與員工有效溝通問題

在并購中，如果沒有有效的溝通，就會使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮心理，員工對薪水、福利、勞資關(guān)系、勞動退休金等與自己切身利益相關(guān)的問題如何變化都沒有足夠的了解，最終導(dǎo)致員工內(nèi)心對并購不完全接受，或失去對管理層的信賴，不利于員工今后的管理。管理層的信任度一旦下降，員工的自我保護(hù)意識就會增強(qiáng)。每個人都想得到更多的信息，但都不愿意把真實、準(zhǔn)確的信息傳遞給別人。這樣會形成交流的機(jī)制越來越復(fù)雜。交流渠道的延長，使正式渠道的溝通越來越困難。此時非正式渠道的各種小道消息就會填補(bǔ)這個信息交流上的真空。在這種情形中，并購方管理層的正式說法也會引起人們對其真實性的許多懷疑。無論管理層怎樣誠心誠意地設(shè)法與公司各階層員工溝通，都可能遭到失敗。

3.不重視核心員工的去留問題

許多企業(yè)在并購中，依據(jù)一些并不科學(xué)的裁員標(biāo)準(zhǔn)，如以年齡甚至性別作為裁減標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致一些優(yōu)秀人才被裁減。對被并購方高層主管的去留問題僅僅依據(jù)被并購企業(yè)的業(yè)績來評價，而不從客觀條件上加以分析;對于被并購方的核心員工，并購方并沒有對他們進(jìn)行系統(tǒng)的評估，也沒有制定全面的挽留方案，僅僅憑借該員工業(yè)務(wù)主管的評價，或者外部咨詢機(jī)構(gòu)專業(yè)人員的意見，或者并購方管理層對他們的印象，就做出誰好誰差的結(jié)論，并據(jù)此裁員或做出不合理、不系統(tǒng)的保留措施。即使保留核心員工，但安排的職位不合理，也會引起他們的離開。這不僅使并購企業(yè)失去了核心技術(shù)、核心客戶，而且給對手企業(yè)增強(qiáng)了實力，給他們帶去了客戶和市場，減弱自己在技術(shù)和市場上的競爭能力。因此，忽視核心員工的保留問題將會給企業(yè)以后的發(fā)展帶來隱患。

4. 企業(yè)文化整合問題

某些企業(yè)將資本運營視作企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對企業(yè)并購本身沒有一個正確的認(rèn)識，只考慮如何通過并購來獵取利益、擴(kuò)大自己實力，根本不花很多的精力進(jìn)行并購后的整合，特別是一些企業(yè)對文化整合的作用缺乏認(rèn)識，忽視文化整合，不進(jìn)行文化整合或者生搬硬套不適宜的企業(yè)文化體系及制度到被并購企業(yè)，從而引起被購方與并購方的矛盾，甚至?xí)?dǎo)致并購的失敗。因為任何文化都經(jīng)歷了長期積淀，也包括企業(yè)文化。在兩企業(yè)進(jìn)行并購重組后，原有企業(yè)文化依然會在重組后企業(yè)中延續(xù)并存在。因此在企業(yè)并購進(jìn)行之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突等困擾，加大了雙方并購進(jìn)行中文化整合的難度。此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣容易看到效果，因此在并購過程中很容易被忽視。

5.企業(yè)并購危機(jī)預(yù)案缺失問題

不少企業(yè)在并購整合的過程中，因為沒有重視企業(yè)并購危機(jī)以及相關(guān)并購危機(jī)的公關(guān)，往往付出了慘重的代價。危機(jī)具有突發(fā)性、不確定性、破壞性、公眾性、復(fù)雜性、雙重性的特點。鑒于危機(jī)帶來的危害巨大，因此企業(yè)要做好處理危機(jī)預(yù)案。企業(yè)進(jìn)行并購的過程也是組織優(yōu)化、人員重組的過程，這中間不免會出現(xiàn)裁員、降職、調(diào)崗的情況，從而在被并購企業(yè)員工心中產(chǎn)生不滿、緊張、憂慮甚至仇恨的心態(tài)，這些可能不會直接表現(xiàn)出來，但會通過一定的形式表現(xiàn)出來，例如：散播不利于企業(yè)的流言、員工之間互相猜疑、大量核心員工的離職，甚至影響到生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，這些都不可忽視。在并購危機(jī)中最嚴(yán)重的就是員工以罷工、示威游行甚至暴力等極端方式，這會給企業(yè)和社會帶來不可估量的損失。

三、完善企業(yè)并購中人力資源的整合有效措施

1.目標(biāo)企業(yè)主管人員的選派

并購企業(yè)對被并購企業(yè)實現(xiàn)有效控制的最直接、最可靠的辦法，就是從本企業(yè)選派既具有專業(yè)經(jīng)營管理才能又忠誠于最高管理層的管理人員，前往被并購企業(yè)擔(dān)任整合主管。只有派員對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行直接控制，才能保證并購方經(jīng)營的執(zhí)行和并購整合效果的發(fā)揮。整合主管必須具有較強(qiáng)的感召力、誠實和正直的個人品質(zhì)，這對于留住人才是極其重要的。主管人員選派不當(dāng)會造成目標(biāo)公司人才流失，客戶減少，經(jīng)營混亂，影響整合和并購目標(biāo)的實現(xiàn)。如果并購方對目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉，又找不到合適的主管，則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)企業(yè)的原企業(yè)主管，而通過各種報表及時掌握該組織的經(jīng)營狀況，進(jìn)行間接的控制。要注意的是，選派人員到目標(biāo)企業(yè)作主管，不應(yīng)在并購后立即實施，應(yīng)有一個適應(yīng)性過渡期。

2.加強(qiáng)交流和溝通

及時、坦率的溝通是并購順利進(jìn)行的潤滑劑。并購后，雙方的員工都會有一些顧慮，如并購企業(yè)員工怕變動原有位置，影響今后的升遷;目標(biāo)企業(yè)的員工怕受歧視，有當(dāng)“二等公民”的自卑感。此時，溝通便成為一種解決員工思想問題、提高士氣的重要方式。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的及效應(yīng)，了解其最新進(jìn)展情況，并找準(zhǔn)自己在未來公司的目標(biāo)定位時，就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱所引起的“道德風(fēng)險”和“逆向選擇”等機(jī)會主義行為。在溝通的過程中，尊重是最重要的。并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工不應(yīng)以勝利者的姿態(tài)出現(xiàn)，不應(yīng)給人以高高在上的感覺;否則會加劇被并購企業(yè)員工的不信任感和抵觸情緒，加快人才流失的速度。

3.努力緩解員工壓力

并購交易完成后，應(yīng)采取切實有效的措施，來幫助員工減緩心理壓力，可選擇的途徑包括以下幾種：（1）明確新企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)是對未來行動的預(yù)期安排。當(dāng)人們的目標(biāo)明確時，就會更加努力地改善自己的行為績效。（2）盡快落實崗位分工。因為并購交易完成后，工作崗位一天不確定，員工的緊張心態(tài)就一天不能消除。所以應(yīng)盡快明確員工崗位分工。（3）？幫助員工控制心理緊張。并購會給員工帶來心理壓力，這是不爭的事實，當(dāng)壓力感強(qiáng)化到一定程度，如果不能得到釋放，就會出現(xiàn)人力資源流失，破壞組織資源。因此，當(dāng)壓力出現(xiàn)時，應(yīng)該對其進(jìn)行有效控制，目的是把壓力控制在適當(dāng)水平。

4.盡力留住優(yōu)秀人才

現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。例為了留住具有戰(zhàn)略性的關(guān)鍵人員，在并購后的人力資源整合中，對關(guān)鍵人員要采取懷柔政策，要運用3I原則，即提供盡可能多的信息（Information）、給予包容（Involvement）和誠實相待（Integrity），這必將提高兩種文化背景下人力資源整合成功的概率。留住人才的具體措施有：提供更好的工作條件，增加工資和津貼，提升職務(wù)，信任，給高級經(jīng)理人員股權(quán)或期權(quán)獎勵、新增獎金、福利、紅利等等，以激發(fā)員工產(chǎn)生對未來前途的安全感，對并購后企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，對自身崗位要求的責(zé)任感和使命感。

5.慎重對待裁員

企業(yè)在并購整合過程中，裁員是不可避免的。但為了維持員工對企業(yè)的信任，建立員工對自身工作的安全感，最好的辦法是對裁員盡可能地公開、透明，并建立清晰的標(biāo)準(zhǔn)來衡量誰去誰留的問題，能大大減弱員工的疑慮與恐慌。在許多并購情況下，被并購企業(yè)里有的重要人物會拒絕接受新的制度，阻礙必要的變革，或者反抗新的主管;他們?nèi)菀咨縿臃纯骨榫w，并用抵制態(tài)度影響其他人，這對并購后的整合工作極為不利。因此，并購公司解雇反對派是并購成功必不可少的一步，而且一定要堅定、公開、不留情面，決不能姑息縱容;有些被并購企業(yè)的員工能力差且又不愿學(xué)習(xí)，或者責(zé)任心差，不能履行自己應(yīng)盡的職責(zé)，這些員工也應(yīng)被解雇。這樣做，可以向整個公司傳達(dá)一個信息，即新企業(yè)不能容忍庸才或不履行職責(zé)者，這對被并購企業(yè)的有能力、有貢獻(xiàn)的員工是一種激勵，給他們帶來更多晉升和重新安排職位的機(jī)會。

參考文獻(xiàn)

[1]謝明亮.人力資源整合：企業(yè)并購整合的突破口[].遼寧行政學(xué)院學(xué)報.2006年（4）

[2]胡儀元.社會制度更替的機(jī)理與模式研究[].陜西理工學(xué)院學(xué)報.2006年（4）

[3]郝敏玲.淺析國企企業(yè)家人力資本定價問題[J].黑龍江科技信息.2007年（10）

[4]徐麗、胡儀元.企業(yè)品牌文化的構(gòu)建研究[].生態(tài)經(jīng)濟(jì).2008年（8）