海爾集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃下的商業(yè)模式變革研究

謝 姣

（山西大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，太原030006）

隨著消費(fèi)者需求的不斷提高，制造業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的家電制造業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐韵M(fèi)者為中心的服務(wù)業(yè)，企業(yè)的戰(zhàn)略定位發(fā)生轉(zhuǎn)變，商業(yè)模式隨之發(fā)生了變革。作為全球白色家電龍頭企業(yè)的青島海爾股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“海爾集團(tuán)”），2016年零售量占全球市場(chǎng)的10.3%，連續(xù)8年蟬聯(lián)全球第一。本文將以海爾集團(tuán)為例，采用文獻(xiàn)研究法、調(diào)查法等研究方法，分析其各戰(zhàn)略階段的商業(yè)模式的變革，發(fā)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)。

一、海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展階段

海爾集團(tuán)官網(wǎng)詳細(xì)顯示了該集團(tuán)從1984年創(chuàng)業(yè)至今經(jīng)歷的五個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段，即名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段、全球化戰(zhàn)略階段以及網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

二、海爾集團(tuán)的商業(yè)模式變革

本文采用Osterwalder[1]等提出的商業(yè)模式理論，使用九要素來(lái)分析海爾集團(tuán)的商業(yè)模式的變化[2]。

（一）第一次商業(yè)模式變革——多元化發(fā)展

海爾集團(tuán)商業(yè)模式從OEC模式轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU模式，即企業(yè)組織架構(gòu)從傳統(tǒng)的職能管理變?yōu)榱鞒坦芾?，以流程為中心，擺脫職能分工的束縛，提倡每一個(gè)員工都是經(jīng)營(yíng)者，調(diào)動(dòng)了員工的積極性和企業(yè)活力，使企業(yè)不斷盈利。同時(shí)，企業(yè)從立志創(chuàng)冰箱第一品牌轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)家電第一品牌。故此次變革體現(xiàn)在價(jià)值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)兩個(gè)部分，其他要素并未發(fā)生顯著變化。

1.價(jià)值主張。名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理，嚴(yán)抓質(zhì)量，采取差異化質(zhì)量獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入多元化戰(zhàn)略階段，企業(yè)在保證質(zhì)量的同時(shí)，實(shí)施低成本擴(kuò)張，多元化經(jīng)營(yíng)。

2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)。在國(guó)家鼓勵(lì)兼并重組、企業(yè)價(jià)值主張變化之時(shí)，海爾集團(tuán)通過(guò)投資和并購(gòu)，擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，從最初只銷售高質(zhì)量的冰箱，到多元化發(fā)展，包括冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等。

（二）第二次商業(yè)模式變革——擴(kuò)張海外市場(chǎng)

中國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，海爾集團(tuán)相應(yīng)中央號(hào)召，出口創(chuàng)牌，打造國(guó)際化品牌，實(shí)施了第二次商業(yè)模式變革。海爾在海外建立了設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的本土化模式，不斷并購(gòu)企業(yè)，建立分銷渠道，實(shí)施“市場(chǎng)鏈”流程再造[3]。此次變革，主要體現(xiàn)在銷售渠道、合作伙伴兩個(gè)要素上。

1.合作伙伴。2001年，海爾集團(tuán)完成了首次跨國(guó)并購(gòu)——并購(gòu)意大利邁尼蓋蒂；2002年與三洋海爾株式會(huì)社、臺(tái)灣聲寶集團(tuán)建立競(jìng)合關(guān)系等等。海爾集團(tuán)通過(guò)與海外集團(tuán)合作，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。報(bào)告顯示，并購(gòu)之后的2004年，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1 529 938萬(wàn)元，較去年同期增長(zhǎng)30.89%。收入的增加，說(shuō)明企業(yè)商業(yè)模式的變革與戰(zhàn)略的選擇相互促進(jìn)。

2.銷售渠道。1999年4月開(kāi)始，美國(guó)海爾、中東海爾、歐洲海爾的先后揭牌標(biāo)志著海爾集團(tuán)全球銷售渠道網(wǎng)絡(luò)的建立，截至2005年，在全球建立了15個(gè)海外工業(yè)園。

（三）第三次商業(yè)模式變革——互聯(lián)網(wǎng)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾以用戶為中心，建立了用戶驅(qū)動(dòng)的“即需即供”模式，探索人單合一雙贏的商業(yè)模式；同時(shí)借助全球經(jīng)濟(jì)一體化，整合全球的研發(fā)、制造、營(yíng)銷資源，創(chuàng)全球化品牌。本次變革的關(guān)鍵在于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，變革之處為關(guān)鍵業(yè)務(wù)、銷售渠道、客戶關(guān)系、客戶細(xì)分[4]。

1.銷售渠道。集團(tuán)在完善線下渠道的同時(shí)，2007年開(kāi)始深入三四線城市和農(nóng)村，入駐國(guó)美、蘇寧連鎖店。同時(shí)，2010年開(kāi)始借助互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，增加線上銷售渠道，開(kāi)設(shè)海爾商城、淘寶、京東等旗艦店。2011年9月，官網(wǎng)上線后，擁有914萬(wàn)獨(dú)立用戶訪問(wèn)量，品牌知名度增加20%。

2.關(guān)鍵業(yè)務(wù)。海爾集團(tuán)在線上渠道建立的同時(shí)，為快速地響應(yīng)客戶，2010年增加了渠道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)——日日順物流，負(fù)責(zé)線下海爾家電及其他品牌小家電的配送。

3.客戶關(guān)系。企業(yè)客戶關(guān)系從專賣店的客戶經(jīng)理（平均1人負(fù)責(zé)10個(gè)客戶）轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)化服務(wù)模式。不斷推行CRM系統(tǒng)，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；建立海爾社區(qū)，促進(jìn)客戶與企業(yè)、客戶與客戶間的互動(dòng)，消費(fèi)者可以借平臺(tái)交流經(jīng)驗(yàn)、解決問(wèn)題，提高了客戶滿意度。

4.客戶細(xì)分。為滿足客戶的差異化需求，企業(yè)針對(duì)不同消費(fèi)者推進(jìn)海爾、卡薩帝、統(tǒng)帥三大品牌多品牌運(yùn)作，并取得良好的市場(chǎng)績(jī)效。比如，卡薩帝品牌致力于創(chuàng)造高端品牌，統(tǒng)帥品牌秉承“實(shí)用主義”的設(shè)計(jì)理念，并成功實(shí)現(xiàn)了在線定制、免費(fèi)送貨安裝的家電購(gòu)買一條龍服務(wù)。多品牌運(yùn)作使企業(yè)有效把握消費(fèi)者需求結(jié)構(gòu)化差異，發(fā)掘新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。

從全球化戰(zhàn)略發(fā)展階段到網(wǎng)絡(luò)化階段的跨越，其商業(yè)模式依然是人單合一雙贏模式，故九要素方面沒(méi)有明顯變化，在此不進(jìn)行詳述。

三、結(jié)論與管理上的啟示

海爾集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃從最初的名牌戰(zhàn)略發(fā)展到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，商業(yè)模式經(jīng)歷了從OEC管理模式到人單合一雙贏的模式的轉(zhuǎn)型，其創(chuàng)新和演變?yōu)橹圃鞓I(yè)提供了三點(diǎn)管理上的啟示。

（一）質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)，吸引客戶

海爾集團(tuán)發(fā)展至今，一直保證產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、服務(wù)貼心的高品質(zhì)運(yùn)作，走“質(zhì)量立企”的發(fā)展之路，實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理，嚴(yán)懲到責(zé)，責(zé)任到人。結(jié)合企業(yè)自身文化特色和用戶最大滿足需求，制定企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，從而吸引顧客。

（二）明確目標(biāo)，跨國(guó)并購(gòu)

企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，需秉承企業(yè)價(jià)值主張，了解國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，針對(duì)性為客戶服務(wù)。此外，進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)時(shí)，明確企業(yè)的現(xiàn)狀，正確認(rèn)識(shí)企業(yè)，制定合適進(jìn)程，保證并購(gòu)收益最大化。

（三）整合資源，個(gè)性服務(wù)

掌握產(chǎn)業(yè)鏈中最核心的生產(chǎn)及研發(fā)，將企業(yè)的關(guān)鍵資源用于生產(chǎn)和研發(fā)，并通過(guò)關(guān)鍵資源映射產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)利用產(chǎn)業(yè)鏈中的企業(yè)，建立競(jìng)合關(guān)系，提高效率，實(shí)現(xiàn)雙贏。在保證生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，滿足客戶需求并快速響應(yīng)，提高市場(chǎng)占有率。

參考文獻(xiàn)：

[1]A.Osterwalder，Y.Pigneur，C.L.Tucci.ClarifyingBusiness Models：Origins，Present，and Future of theConcept[J].Communications of the Association forInformation System，2005，（15）：1-40.

[2]Brea Solís H.，Casadesus Masanell R.，Grifell Tatjé E.Business Model Evaluation：Quantifying Walmart's Sources of Advantage[J].Strategic Entrepreneurship Journal，2015，（1）：12-33.

[3]金霞.海爾創(chuàng)新商業(yè)模式探索與分析[D].成都：西南交通大學(xué)，2011.

[4]魏云捷，徐大為，楊一帆，等.商業(yè)模式變革研究：TCL 案例[J].管理評(píng)論，2016，（10）：250-258.