全面預算管理為核心的內控體系構建

【摘要】預算管理風險識別對于企業(yè)的全面發(fā)展有很大的作用，尤其是在精細化的管理過程中要更加注重對各個要素的綜合分析，在工程項目建設、成本控制、造價管理等各個關鍵環(huán)節(jié)，形成規(guī)范化、科學化的管理模式，同時，在企業(yè)的財務綜合風險控制中，要注重對多方面的風險要素把控，更好的推動企業(yè)的全面發(fā)展。

【關鍵詞】全面預算管理 內控體系 構建

全面預算管理作為一種企業(yè)發(fā)展依據的手段，應該成立獨立的預算組織，將企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標以數據形式具有針對性而系統(tǒng)地反映出來，并以此為依據將管理戰(zhàn)略目標和計劃細化至每一部門，做到企業(yè)的每一步發(fā)展都有相對應的預算編制預測，提高員工對預算管理的意識，激勵企業(yè)職員工作的主觀能動性，嚴格遵循編制標準，將預算與執(zhí)行、控制和監(jiān)督聯(lián)系起來，逐級完成企業(yè)發(fā)展目標，形成一個預算與戰(zhàn)略互相交織的體系，達到雙贏。

一、全面預算管理在具體應用中存在問題

（一）企業(yè)自身對全面預算管理缺乏明確認識

基于企業(yè)自身角度來說，其管理模式非常容易受傳統(tǒng)計劃經濟影響局限，進而致使企業(yè)未來發(fā)展面臨眾多隱患問題，在這種情況下全面預算管理手段的有效應用就極為重要。但根據實際情況來看，其遠遠還未實現理想成效，根本原因就在于企業(yè)自身對全面預算管理認識程度較低，進而在具體落實執(zhí)行期間也不夠重視，不能使全面預算管理充分發(fā)揮其存在優(yōu)勢。同時往往企業(yè)內部各部門之間關系也并未達到親密狀態(tài)，導致全面預算管理隨時可能出現斷層現象，如對于企業(yè)采購部門來說，其主要存在作用便是保證原材料的及時提供，盡可能幫助企業(yè)實現節(jié)省生產成本目的，但如果在材料成本較為低廉的條件下，采購部門購買大量物質，那么也相應地會大大提高庫存管理成本。為有效解決這一問題，就可積極采用全面預算管理模式，極大拉近各部門之間緊密聯(lián)系，在此環(huán)境下便于更深層次掌握了解企業(yè)生產企業(yè)，從而在保證生產材料充足供應的基礎上還不會對企業(yè)管理成本帶來較大危害。

（二）不具備科學合理的全面預算管理工具

基于現階段實際情況來看，企業(yè)生產如果不具備完善內控制度將會致使內部發(fā)展出現一系列局限隱患，即便企業(yè)經營管理者能充分認識到預算管理存在的重要作用，但卻仍然無能為力。再加上全面預算管理屬于一項定期提供專項資金支撐的工作項目，往往需要適量人力、物力及財力資源，并且還要企業(yè)各部門能相互幫助，借此達到資源共享目的。然而總體來說，因企業(yè)自身局面性缺陷，致使全面預算管理方法受到嚴重制約限制，無法及時引進先進科學預算管理工具提供預算服務，甚至企業(yè)內部預算數據信息還不能及時分享給實際工作人員，這在某種程度上對全面預算管理工作落實無疑是帶來了較大危害，致使企業(yè)管理發(fā)展目標得不到實現。

二、全面預算管理為核心的內控體系構建

（一）構建全面優(yōu)化的預算管理制度

在企業(yè)的全面優(yōu)化預算管理中，要形成相對完善的預算管理制度，在進行全方位預算管理制度運行的過程中，形成對企業(yè)各部門之間的責權利的構建與考核機制，在建立相應獎懲制度的基礎上，為企業(yè)各個部門在預算編制過程進行有效的調整，從而提供相應的依據與指導，全面做到有章可循。在整個編制的過程中，每一個部門都要對綜合預算有明確的認知，在全面了解的基礎上，防止形式主義的現象，在確?？陀^真實性特點的基礎上，從而有效的實現預算管理的綜合實踐功能。

（二）預算管理中的指標細化管理

對于每一項預算指標，要形成相應的細化管理。在預計指標實際情況的基礎上，在考慮市場相關要素的基礎上，形成企業(yè)指標與市場指標的吻合，減少差異性的存在。因此，需要企業(yè)在綜合預算管理的過程中，結合相應的不符合問題，進行必要的原因觀察與問題突破，并做出相應的調整。在結合企業(yè)實際情況綜合預算管理的基礎上，對每一個指標都要有詳細的更新調整模式，這樣可以防止企業(yè)預算指標與實際情況不同帶來的不良影響。其中，在預算指標執(zhí)行的過程中，指標的細化要遵守管理制度的具體操作程序，尤其是在進行分級負責的過程中，逐漸提升企業(yè)員工的綜合業(yè)務素質與責任意識，構建出對相關費用指標的有效分配和實際操作方式，減少出現越權審批的現象，實現規(guī)范化管理的路徑。

（三）引進現代化管理信息系統(tǒng)，完善全面預算管理方式

為了完善企業(yè)全面預算管理方式，企業(yè)必須建立一個獨立于財務部門和計劃部門的預算管理組織，專門負責預算管理的編制、執(zhí)行與監(jiān)督考核，加強預算與業(yè)務的整合能力并不斷完善預算管理制度。成立一個獨立的預算管理委員會，要求推進預算和業(yè)務一體化管理工作，保證各部門各層級之間權利與責任的制衡，積極引導工作人員預算觀點，建立預算價值觀，為企業(yè)預算管理翻開新的篇章。與此同時，企業(yè)應當引進先進的現代化管理系統(tǒng)，建立信息共享資源平臺，以解決管理運行多級制效率低的問題；明確各項業(yè)務的預算額度，及時分析數據預算，使得預算調整得到實時更新。通過管理軟件的運行引進屬于自己管理特色的現代化信息系統(tǒng)，實現全面預算管理的系統(tǒng)化，確保事中控制和事后分析考核的實現。

（四）加大管控力度，完善考評激勵機制

對于企圖超預算或年底浪費資本的部門，企業(yè)應該著手打算加大事中控制力度，做到及時監(jiān)督與控制。事中執(zhí)行控制的標準不僅僅在于財務指標，還應該與業(yè)務考核緊密聯(lián)系起來，對于業(yè)務反映出來的預算數據缺陷應該及時調整，始終不偏離預算編制。為了及時地對預算執(zhí)行做出相應考評，在預算執(zhí)行中加大管控力度，督促企業(yè)各部門互相協(xié)調，嚴格執(zhí)行資金審批流程，對于超預算的項目不給予通過或公示起到警示作用。

當前企業(yè)內控普遍存在效力低下的問題，除了管理者以及環(huán)境因素的影響，企業(yè)內部在制度上必須借助于全面預算管理手段增強內控的可操作性與落實程度。

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作者簡介：于洪樂（1984-），女，漢族，黑龍江哈爾濱人，身份證號：230702198408040525，中級會計師。