國有能源企業(yè)共享財(cái)務(wù)管控模式的構(gòu)建及展望

趙斌

【摘 要】 國有企業(yè)進(jìn)入改革的關(guān)鍵時(shí)期，國有投資公司作為國有企業(yè)改革的新模式，將發(fā)揮重要的引領(lǐng)作用。文章通過文獻(xiàn)研究等方法，按照中央關(guān)于國有投資公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，提出搭建以財(cái)務(wù)公司為金融平臺(tái)，業(yè)務(wù)板塊為管控中心，以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為管理提升抓手的新型財(cái)務(wù)管控模式，以能源行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)為分析藍(lán)本，對(duì)新模式下共享財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行展望，以求為實(shí)踐提供參考。文章提出借助差旅商務(wù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)智能報(bào)銷體系，借助大數(shù)據(jù)數(shù)字化預(yù)算分析和決策支持等實(shí)施思路，來實(shí)現(xiàn)智能化、數(shù)字化與共享財(cái)務(wù)應(yīng)用結(jié)合。從流程梳理、試點(diǎn)先行、創(chuàng)建資金池和票據(jù)池等六個(gè)維度提出實(shí)現(xiàn)新模式的工作要點(diǎn)，力求對(duì)財(cái)務(wù)能力的提升提供微薄的助力。

【關(guān)鍵詞】 國有投資公司； 管控模式； 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

【中圖分類號(hào)】 F276.1 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2018）17-0123-04

黨的十八大以來國有企業(yè)改革全面推進(jìn)、重點(diǎn)突破，成績顯著。一批中央企業(yè)和地方國企以國有投資公司為框架的頂層思路已經(jīng)初步落地，34家中央企業(yè)和136家省級(jí)監(jiān)管企業(yè)[1]進(jìn)行了重組，國有資本投資公司的重新定位，涉及人、財(cái)、物等各方面優(yōu)化配置，覆蓋計(jì)劃、工程、生產(chǎn)、物資、銷售、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)。隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷向好，“三去一降一補(bǔ)”的深度實(shí)施，為適應(yīng)國企改革的發(fā)展趨勢，研究適應(yīng)國有投資公司發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建面向未來的財(cái)務(wù)管控模式具有重要意義。本文力求提供一種新財(cái)務(wù)管控模式設(shè)計(jì)思路，希望對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)實(shí)踐起到參考和啟發(fā)作用。

一、國有投資公司下能源企業(yè)的改革背景

國務(wù)院國資委2016年7月14日宣布神華集團(tuán)、寶鋼、武鋼、中國五礦、招商局集團(tuán)、中交集團(tuán)和保利集團(tuán)7家為開展國有資本投資公司試點(diǎn)的企業(yè)。在此之前，國務(wù)院國資委已經(jīng)在中糧集團(tuán)和國投公司進(jìn)行了國有資本投資運(yùn)營公司試點(diǎn)工作，并在24個(gè)省級(jí)國資委改組組建了50家國有資本投資運(yùn)營公司。國有投資公司的模式將成為未來國企發(fā)展的一種新模式。國有投資公司是國家授權(quán)經(jīng)營國有資本的公司制企業(yè)，是國有資產(chǎn)的直接出資人代表，持有現(xiàn)有國有企業(yè)股權(quán)，替代國資委行使出資人的職責(zé)[2]。國有投資公司以產(chǎn)業(yè)資本投資為主，主要是投資實(shí)業(yè)，以投資融資和項(xiàng)目建設(shè)為主。這一定位就需要必要的管控模式調(diào)整，防范國有投資公司的風(fēng)險(xiǎn)，特別是防范投資失敗的風(fēng)險(xiǎn)。因此，國有投資公司與二級(jí)業(yè)務(wù)公司必須實(shí)施資金隔離，很難實(shí)施強(qiáng)集中的資金管控模式，需要將管理權(quán)限下沉到二級(jí)公司，二級(jí)公司也需要適度的整合，發(fā)揮專業(yè)管理。

在新背景下，通過分析能源行業(yè)的中石油、中石化和國電電力的總體情況，共性歸納，總結(jié)大型能源企業(yè)的成功實(shí)踐，結(jié)合國有投資公司的運(yùn)營特點(diǎn)，進(jìn)行少量調(diào)整，設(shè)計(jì)一種以財(cái)務(wù)公司為金融平臺(tái)，業(yè)務(wù)板塊為管控中心，以業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)為管理提升的新型財(cái)務(wù)管控模式，將成為國有投資公司背景下財(cái)務(wù)管控調(diào)整的有益嘗試（發(fā)現(xiàn)均采用財(cái)務(wù)公司+金融的金融平臺(tái)模式，建立了共享服務(wù)中心，進(jìn)行了產(chǎn)融結(jié)合，運(yùn)用了金融衍生工具。如表1所示。

二、共享財(cái)務(wù)管控模式建設(shè)的框架思考

隨著國有投資公司方案落地，構(gòu)建專業(yè)化管理的思路越來越強(qiáng)烈，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面風(fēng)險(xiǎn)控制，提高板塊公司管控力度，初步設(shè)想建設(shè)圍繞財(cái)務(wù)公司為資金管控核心的金融服務(wù)平臺(tái)，以業(yè)務(wù)板塊為管控中心管控財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，以三級(jí)公司為補(bǔ)充的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)提升財(cái)務(wù)價(jià)值，建設(shè)新形勢下的總分型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控模式。

核心層：以財(cái)務(wù)公司為中心的金融平臺(tái)為核心層，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理依托財(cái)務(wù)公司進(jìn)行資金管控，充分發(fā)揮內(nèi)部銀行的作用，通過借貸關(guān)系統(tǒng)籌配置資金資源，促進(jìn)各業(yè)務(wù)板塊的資金融通，發(fā)揮資金集中管控的優(yōu)勢。通過信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一實(shí)施，針對(duì)重點(diǎn)財(cái)務(wù)政策，重要財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免、激勵(lì)等重要事項(xiàng)實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)管控。將更多的財(cái)務(wù)管理權(quán)下放到業(yè)務(wù)板塊公司，實(shí)行總體的弱集中財(cái)務(wù)管控模式，一定程度上發(fā)揮分權(quán)管理財(cái)務(wù)模式的優(yōu)點(diǎn)。

管控層：板塊公司透過服務(wù)中心實(shí)施管控策略，采用強(qiáng)集中的管控模式，實(shí)現(xiàn)制度、人員、資金、核算、稅收五統(tǒng)一的集中模式。

提升層：發(fā)揮基層財(cái)務(wù)管理的靈活性，預(yù)算、成本分析等仍保留在基層單位，形成業(yè)財(cái)融合的“小”財(cái)務(wù)，執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，落實(shí)板塊管控思路。

集團(tuán)層面共享財(cái)務(wù)管控模式的設(shè)計(jì)思路和模式基本相同，中石化成立共享財(cái)務(wù)中心總部并按地域設(shè)置兩個(gè)區(qū)域分中心和三個(gè)服務(wù)部，國電電力按公司設(shè)置29家分中心，覆蓋全集團(tuán)59%的公司運(yùn)營。按板塊設(shè)置分中心的想法，管控層的設(shè)計(jì)思路均符合集團(tuán)整體理念。提升層有些企業(yè)沒有設(shè)計(jì)，由共享服務(wù)中心或財(cái)務(wù)部派出人員參與基層財(cái)務(wù)管理。德勤調(diào)研結(jié)果顯示，與管理決策相關(guān)性大或涉及機(jī)密信息的流程，如財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析、預(yù)測與預(yù)算、資金運(yùn)作、內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)控制等流程，其外包程度較低。此外，公司現(xiàn)階段財(cái)務(wù)管理理念發(fā)展還不均衡，還有差距，還需要樹立全員財(cái)務(wù)的大財(cái)務(wù)理念，需要投入人力、物力逐步將財(cái)務(wù)管理的方法、成本意識(shí)、經(jīng)營理念傳播到員工中，需要在經(jīng)營、生產(chǎn)中推動(dòng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施，這就需要業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，灌輸理念，發(fā)揮全員的主動(dòng)性。開展初期設(shè)計(jì)將提升層仍保留在基層，有其過程優(yōu)勢和歷史意義。

三、共享財(cái)務(wù)管控模式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)展望

（一）費(fèi)用報(bào)銷新模式，提升效率和質(zhì)量

現(xiàn)行的財(cái)務(wù)體系，存在著大量重復(fù)、無效的解釋和溝通。在新的模式下，不再需要財(cái)務(wù)人員重復(fù)處理原本繁雜的記賬、稽核、對(duì)賬、付款、復(fù)核、報(bào)表等流程，直接通過集中信息化、銀企直聯(lián)、ERP、報(bào)銷系統(tǒng)的實(shí)施，將這些非增值作業(yè)全部清除。業(yè)務(wù)審批的前置化，使得財(cái)務(wù)管控更加有效，效率明顯提升。如果僅需事前提交業(yè)務(wù)審批，對(duì)于超過標(biāo)準(zhǔn)的申請(qǐng)系統(tǒng)將提示并要求修改，不再需要人員重復(fù)的解釋和校對(duì)。經(jīng)審批后的業(yè)務(wù)單，通過系統(tǒng)傳遞給××外包公司，出差人員僅通過手機(jī)就能預(yù)定酒店、機(jī)票，入住無需付費(fèi)。出差回來確認(rèn)完畢后，智能信息系統(tǒng)就迅速的將補(bǔ)助打到卡上，并定期自動(dòng)與××外包公司進(jìn)行結(jié)算、對(duì)賬，輕松完成全部報(bào)銷流程而且正確率達(dá)到100%。ERP數(shù)據(jù)傳遞后，自動(dòng)生成憑證，完成記賬。

（二）智能決策體系，加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

通過加強(qiáng)各業(yè)務(wù)板塊海量數(shù)據(jù)的收集和挖掘，更清晰地發(fā)現(xiàn)隱藏在背后的本質(zhì)問題，通過智能數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、數(shù)據(jù)支持體系，××公司的數(shù)字化工廠已經(jīng)構(gòu)建，模擬運(yùn)營系統(tǒng)，在線監(jiān)控、設(shè)計(jì)已成為現(xiàn)實(shí)。現(xiàn)場裝置的磨損情況、實(shí)時(shí)負(fù)荷、溫度變化均傳遞到數(shù)據(jù)庫并展示到用戶終端，簡單的技改作業(yè)在模擬系統(tǒng)即可呈現(xiàn)。如果再進(jìn)一步與共享模式結(jié)合，運(yùn)用大數(shù)據(jù)，在觀看3D動(dòng)畫演示時(shí)，通過點(diǎn)擊鼠標(biāo)，選擇不同構(gòu)件、不同材質(zhì)材料，智能信息系統(tǒng)通過云計(jì)算，依據(jù)歷史竣工決算數(shù)據(jù)，做好經(jīng)濟(jì)分析，這將顛覆以往概預(yù)算審查和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)的思路和方法，一種插件式經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和生產(chǎn)運(yùn)營分析的新模式即將誕生。

另外，提供給管理層的決策數(shù)據(jù)不再是千篇一律的冰冷數(shù)字，而是根據(jù)管理者不同需求，提供的可視化決策倉。個(gè)性化、視覺化幫助使用者更容易運(yùn)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，提高管理和決策水平。通過數(shù)據(jù)做出準(zhǔn)確決策成為可能，拍腦袋的方案，勢必被嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的數(shù)據(jù)分析所取代，經(jīng)驗(yàn)主義決策的時(shí)代逐步遠(yuǎn)離。

（三）大數(shù)據(jù)預(yù)算控制，促進(jìn)管理精細(xì)化

很多企業(yè)都實(shí)行了全面預(yù)算管理，但運(yùn)行效果仍然不盡如人意。通過共享服務(wù)中心集中數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一，大數(shù)據(jù)的運(yùn)用成為可能，可以幫助企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)分解和控制，使企業(yè)的預(yù)算更有說服力和可操作性。一個(gè)52噸的藥劑使用預(yù)算申請(qǐng)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示財(cái)務(wù)人員歷年平均值、上年數(shù)據(jù)、歷史最高水平、板塊內(nèi)最高水平等。一個(gè)比平均值低5%的預(yù)算申請(qǐng)，也會(huì)受到財(cái)務(wù)人員的詢問。財(cái)務(wù)人員不會(huì)再因業(yè)務(wù)部門為局部利益隱瞞數(shù)據(jù)而苦惱，同時(shí)預(yù)算的準(zhǔn)確率大幅度提高。

（四）促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略快速落地，提升企業(yè)價(jià)值

支撐公司快速并購，多項(xiàng)目建設(shè)，被并購的企業(yè)和新建項(xiàng)目由共享中心接管和補(bǔ)位，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略能夠快速落地；中央企業(yè)多年來實(shí)施的走出去的國際化戰(zhàn)略也能通過共享中心得到強(qiáng)有力的支持。

財(cái)務(wù)人員流失問題也能在一定程度上得到緩解，特別是有些艱苦地區(qū)缺乏高素質(zhì)的財(cái)務(wù)人員。其主要原因是不能做到生產(chǎn)和生活相融合，人才流失率高。通過短期派駐、崗位輪換，使得在艱苦地區(qū)與都市兩地辦公成為可能，這樣勢必會(huì)降低高端人才的流失率。

（五）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控能力，加大業(yè)務(wù)支持力度

統(tǒng)一采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并可進(jìn)行實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總、分析，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)，便于公司能夠及時(shí)、動(dòng)態(tài)地掌握各分支的經(jīng)營情況。通過挖掘分析數(shù)據(jù)背后影響經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的因素，集中整合大量財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，物資管理通用性匹配將更加容易，聯(lián)儲(chǔ)共備的實(shí)施難度將大幅降低，一種業(yè)財(cái)融合的創(chuàng)新機(jī)制已經(jīng)孕育。

（六）發(fā)揮專業(yè)化管理優(yōu)勢，提升差異化價(jià)值

專業(yè)的稅務(wù)師可同時(shí)為10家同質(zhì)子公司做稅收籌劃，稅務(wù)團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)全公司稅收管理；金融師可統(tǒng)籌分析，集中運(yùn)用衍生工具規(guī)避利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)，專業(yè)化管理優(yōu)勢將得到凸顯。打造一支為全公司服務(wù)的專業(yè)化精英財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)不再是夢想，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)化。

當(dāng)然，這種模式也存在衍生風(fēng)險(xiǎn)，比如可能導(dǎo)致信息管理系統(tǒng)成本的提高，可能帶來稅收風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)會(huì)成本；可能造成對(duì)信息系統(tǒng)的高度依賴；可能增加信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)；可能引起部分人員轉(zhuǎn)型安置的困難。

四、共享財(cái)務(wù)管控模式的實(shí)施要點(diǎn)

（一）制度統(tǒng)一，流程梳理

建立以資金、成本為重點(diǎn)，統(tǒng)一公司財(cái)務(wù)制度。通過流程梳理，按照業(yè)務(wù)先行的思路，圍繞制度、人員、資金、核算、稅收“五統(tǒng)一”，對(duì)外建立業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，梳理供應(yīng)商；對(duì)內(nèi)統(tǒng)一審批標(biāo)準(zhǔn)，梳理財(cái)務(wù)流程，簡化審批程序。

在梳理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程中，業(yè)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)以采購和銷售為主線，在物資集中采購的基礎(chǔ)上梳理供應(yīng)商，統(tǒng)一采購流程，依托電子交易平臺(tái)梳理銷售流程。財(cái)務(wù)流程應(yīng)當(dāng)以費(fèi)用報(bào)銷和資金管理為核心，以簡化、合規(guī)為原則，同時(shí)運(yùn)用信息化手段完成管控，先行建立統(tǒng)一的報(bào)銷和資金支付平臺(tái)，再向報(bào)表、合同、資產(chǎn)等流程延伸。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃，試點(diǎn)先行

引入成熟的咨詢機(jī)構(gòu)輔助實(shí)施，針對(duì)已有豐富的設(shè)計(jì)和運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，依托中介進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，選取榆林、鄂爾多斯三角地帶為試點(diǎn)，先行嘗試人工與信息化并行校驗(yàn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)行逐步推廣。

（三）成本優(yōu)先，聚集人才

地點(diǎn)選擇上，根據(jù)德勤調(diào)查結(jié)果，有91%的受調(diào)研企業(yè)選擇將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)立在成熟的共享服務(wù)中心集中的城市和公司總部所處的城市。與此同時(shí)，受訪企業(yè)均表示在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心選址時(shí)需要同時(shí)衡量并平衡多種因素[3]。因此按照“成本優(yōu)先，聚集人才”的原則，總體規(guī)劃在榆林、包頭、新疆地區(qū)設(shè)置服務(wù)部，以核算和賬務(wù)處理為主；中心設(shè)在靠近總部的北京（或天津——發(fā)揮自貿(mào)區(qū)資金優(yōu)勢），以匯聚人才為主，集中解決資金管理、投融資、稅收籌劃等工作。

（四）精簡高效，組織人員

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織定位，可以考慮在本部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部下設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或者單獨(dú)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來開展運(yùn)營。共享服務(wù)中心內(nèi)部組織按照如下原則進(jìn)行設(shè)置：

1.流程化運(yùn)作——重點(diǎn)設(shè)置資金、報(bào)銷、稽核、成本、報(bào)表組，按流程管控。

2.同類業(yè)務(wù)歸并——對(duì)同一性質(zhì)業(yè)務(wù)按小組歸集。

3.協(xié)作高效充分——內(nèi)部組織相互提供協(xié)作和支持。

4.人員力量均衡——各組人員力量相對(duì)均衡，與業(yè)務(wù)相匹配。

5.管理跨度合理——共享中心經(jīng)理能夠有效實(shí)現(xiàn)管理溝通。

內(nèi)部的運(yùn)營管控包括績效管理、人員管理和文化管理。運(yùn)用平衡計(jì)分卡來設(shè)計(jì)共享服務(wù)中心內(nèi)部的績效考核，建立內(nèi)部、外部共同評(píng)價(jià)的機(jī)制，由客戶發(fā)聲參與評(píng)價(jià)，由業(yè)績定結(jié)果看成績，由內(nèi)部流程完善看合規(guī)和效率，由員工和諧成長看發(fā)展，再通過在顧客維度、財(cái)務(wù)維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度四個(gè)方面設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），實(shí)現(xiàn)對(duì)共享服務(wù)中心的有效監(jiān)控，培育共享服務(wù)中心的流程文化、服務(wù)文化、效率文化和協(xié)作文化。

（五）系統(tǒng)籌劃，搭建信息平臺(tái)

建設(shè)一個(gè)良好的財(cái)務(wù)共享信息化平臺(tái)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件，包括全面預(yù)算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、員工費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)、運(yùn)營管理平臺(tái)。需要打通信息化項(xiàng)目建設(shè)的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的接口，推廣和普及電子審批工作流方式，通過OA系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)、法律合同系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等連接，構(gòu)建云平臺(tái)向外延伸接入商旅系統(tǒng)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的移動(dòng)化操作，形成高效便捷的運(yùn)營、決策和戰(zhàn)略管理支持信息系統(tǒng)，形成對(duì)核心業(yè)務(wù)全流程的信息系統(tǒng)支持，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)層、管理層和決策層的全面覆蓋。

（六）突出重點(diǎn)，創(chuàng)建資金池和票據(jù)池

從國內(nèi)外文獻(xiàn)研究可以看出，隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，資金管理方面也在不斷進(jìn)步，已經(jīng)形成比較成熟資金管理理論體系如表2所示。在集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管控模式中，對(duì)于資金管理相對(duì)寬松，子分公司存在資金沉余的問題。由于國有投資公司的定位很難再推行集權(quán)型資金管控模式，那么必須在板塊公司層面積極采取資金池和票據(jù)池等集權(quán)管理作為財(cái)務(wù)公司管控補(bǔ)充，充分發(fā)揮集權(quán)和分權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)。

1.建立資金池，減少資金沉淀

與財(cái)務(wù)公司或商業(yè)銀行合作，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部或共享財(cái)務(wù)中心設(shè)置總賬戶，子分公司設(shè)置子賬戶，搭建SAP系統(tǒng)與銀企直聯(lián)，建立板塊內(nèi)共享的資金收支平臺(tái)，通過內(nèi)部虛擬資金調(diào)撥，盤活各分支的資金沉余，統(tǒng)收統(tǒng)支資金，并最終將結(jié)余資金存入財(cái)務(wù)公司，使資金使用效率最大化。

2.創(chuàng)建票據(jù)池，實(shí)施票據(jù)集中

公司承兌匯票使用量偏小，但實(shí)際可運(yùn)用量非常大，以××子公司為例每年8億以上的采購量可以通過承兌匯票結(jié)算，總資金需求20億元，運(yùn)用半年期承兌匯票能減少20%的資金需求，可大幅降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，因此應(yīng)加大電子承兌匯票的運(yùn)用和推廣力度。但分散管理、對(duì)頭寸的把控水平各公司差異很大，應(yīng)實(shí)施承兌匯票集中管控，建立“票據(jù)池”，實(shí)現(xiàn)票據(jù)資源的有效利用，提高資金的使用效率。

總之，在國企改革的關(guān)鍵時(shí)期，應(yīng)當(dāng)突破固有思維，統(tǒng)籌解決當(dāng)前財(cái)務(wù)管理中遇到的關(guān)鍵問題，運(yùn)用數(shù)字科技和智能機(jī)器人等新技術(shù)更好地規(guī)劃未來的財(cái)務(wù)管理體系架構(gòu)，抓住國內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)蓬勃發(fā)展的契機(jī)，努力實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理水平向國際一流邁進(jìn)。

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