商業(yè)模式創(chuàng)新、內(nèi)部資源配置與樂(lè)視危機(jī)

呂洪雁

【摘 要】 文章采取案例研究的方式，通過(guò)對(duì)樂(lè)視發(fā)展歷程的詳細(xì)梳理，闡明了樂(lè)視危機(jī)爆發(fā)的深層原因。在當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新的大環(huán)境下，樂(lè)視危機(jī)不是個(gè)案，而是時(shí)代的產(chǎn)物。樂(lè)視危機(jī)進(jìn)一步驗(yàn)證了國(guó)內(nèi)部分互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)借助“概念營(yíng)銷(xiāo)”吸引用戶，做大流量，進(jìn)而提升估值，創(chuàng)造融資便利的“燒錢(qián)模式”的失敗。而其背后的原因在于這些以互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)自身缺乏具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)，在其快速發(fā)展過(guò)程中，依靠自身積累的財(cái)務(wù)資源有限且配置嚴(yán)重失衡，同時(shí)這些企業(yè)本身也沒(méi)有完善的內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理體系，缺失企業(yè)未來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。

【關(guān)鍵詞】 商業(yè)模式創(chuàng)新； 資源配置； 內(nèi)部控制

【中圖分類(lèi)號(hào)】 F272 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937（2018）17-0111-03

2018年1月24日，停牌9月有余的“樂(lè)視網(wǎng)（300104）”復(fù)牌，復(fù)牌第一天即迎來(lái)首日跌停。之后更是連拉13個(gè)跌停板，賈躍亭股權(quán)質(zhì)押爆倉(cāng)風(fēng)險(xiǎn)曾一觸即發(fā)，樂(lè)視危機(jī)持續(xù)發(fā)酵。作為國(guó)內(nèi)首家IPO上市的視頻網(wǎng)站企業(yè)，樂(lè)視曾經(jīng)是公眾眼中的創(chuàng)業(yè)明星，在其一步步走向懸崖的發(fā)展歷程中到底經(jīng)歷了什么，在其商業(yè)模式創(chuàng)新和不斷擴(kuò)張的道路上，樂(lè)視給企業(yè)創(chuàng)始人提供了何種經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，這些問(wèn)題引發(fā)人們太多思考?；仡櫂?lè)視發(fā)展歷程，或許資金鏈斷裂只是其問(wèn)題的表象，我們需要對(duì)其發(fā)展路徑抽絲剝繭，才能深入了解導(dǎo)致其陷入困境的內(nèi)在原因。

一、樂(lè)視危機(jī)的演進(jìn)歷程

目前公眾眼中涵蓋視頻網(wǎng)站、影視業(yè)、超級(jí)電視、手機(jī)、電動(dòng)汽車(chē)、體育、金融等諸多產(chǎn)業(yè)的樂(lè)視并不是橫空出世，其最早可以追溯到在山西以經(jīng)營(yíng)基站配套設(shè)備為主的“山西西伯爾”。以此為起點(diǎn)，樂(lè)視開(kāi)啟了其之后十幾年波瀾壯闊的發(fā)展之路。通過(guò)幾個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)梳理，可以更為清晰地把握樂(lè)視發(fā)展的脈絡(luò)，由此厘清其一步步走向懸崖的必然結(jié)局。

（一）2003年，北京西伯爾通訊科技有限公司成立

2003年，賈躍亭到北京發(fā)展，成立了北京西伯爾通訊科技有限公司。這一年，是賈躍亭業(yè)務(wù)拓展的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)，之后成立的樂(lè)視，即是脫胎于北京西伯爾的一個(gè)在線流媒體部門(mén)。

更為重要的是，該公司后來(lái)更名為西伯爾聯(lián)合通信科技（北京）有限公司，主要業(yè)務(wù)為國(guó)內(nèi)電信解決方案供應(yīng)商，并于2007年成功登陸新加坡資本市場(chǎng)，融資近2億元人民幣。當(dāng)時(shí)的西伯爾，在移動(dòng)多媒體娛樂(lè)解決方案（Mobile Entertainment）和3G無(wú)線數(shù)據(jù)卡方面（3GCDMA EV Module）擁有了非常大的發(fā)展空間，以此也奠定了樂(lè)視后續(xù)擴(kuò)張的道路。

（二）2004年，樂(lè)視網(wǎng)正式上線

2004年，是賈躍亭業(yè)務(wù)發(fā)展的飛躍年?；趯?duì)3G牌照發(fā)放后提升上網(wǎng)速度，從而帶動(dòng)彩鈴、音樂(lè)視頻等內(nèi)容服務(wù)的成功預(yù)測(cè)，賈躍亭適時(shí)將西伯爾一個(gè)在線流媒體部門(mén)的流視頻服務(wù)從移動(dòng)端轉(zhuǎn)向PC端，以此，樂(lè)視網(wǎng)正式上線。同時(shí)賈躍亭非常敏銳地預(yù)測(cè)到國(guó)家未來(lái)會(huì)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)容版權(quán)的保護(hù)，持有內(nèi)容版權(quán)會(huì)是視頻網(wǎng)站企業(yè)的特有優(yōu)勢(shì)。于是，當(dāng)時(shí)的樂(lè)視網(wǎng)以超低價(jià)購(gòu)買(mǎi)了大量影視劇版權(quán)。果然，2009年，國(guó)家加大了對(duì)視頻內(nèi)容版權(quán)的保護(hù)，引發(fā)版權(quán)內(nèi)容價(jià)格暴漲。彼時(shí)，樂(lè)視將儲(chǔ)備的大量影視版權(quán)以高于成本幾倍的價(jià)格銷(xiāo)售給其他視頻網(wǎng)站，收益頗豐，因此率先在視頻行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，取得了IPO資格，于2010年8月成功登陸創(chuàng)業(yè)板，成為首家在A股乃至全球上市的視頻網(wǎng)站企業(yè)。

（三）2011年，樂(lè)視影業(yè)成立

2011年，前光線影業(yè)總裁張昭加盟樂(lè)視，樂(lè)視開(kāi)始涉獵電影互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，這是樂(lè)視網(wǎng)第一次業(yè)務(wù)外延。2013年，樂(lè)視網(wǎng)收購(gòu)了花兒影視100%的股權(quán)，由此實(shí)現(xiàn)了在上游電視劇制作及發(fā)行領(lǐng)域資源的初步整合。2014年3月，樂(lè)視改組原樂(lè)視網(wǎng)體育頻道，成立了樂(lè)視體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司。

（四）2013年，樂(lè)視超級(jí)電視發(fā)布

2013年，樂(lè)視正式發(fā)布超級(jí)電視。樂(lè)視早在2009年就開(kāi)始布局智能硬件，由最早的云視頻超清播放機(jī)開(kāi)始試水，后來(lái)演變成樂(lè)視盒子。彼時(shí)，樂(lè)視盒子已經(jīng)初步具備了賈躍亭“硬件+內(nèi)容+平臺(tái)+應(yīng)用”生態(tài)模式的雛形。樂(lè)視盒子試水三年后，樂(lè)視超級(jí)電視閃亮登場(chǎng)，于當(dāng)年10月份迎來(lái)銷(xiāo)售高峰，并一度出現(xiàn)長(zhǎng)達(dá)一個(gè)季度的供應(yīng)緊張，樂(lè)視超級(jí)電視大放異彩。

（五）2015年，樂(lè)視手機(jī)擇機(jī)出世

2015年，樂(lè)視超級(jí)手機(jī)正式面世。毫無(wú)疑問(wèn)，樂(lè)視超級(jí)電視的巨大成功催生了樂(lè)視手機(jī)的面世。當(dāng)年，樂(lè)視手機(jī)順利進(jìn)入了中國(guó)主流智能手機(jī)企業(yè)行列，似乎驗(yàn)證了樂(lè)視“硬件+內(nèi)容+平臺(tái)+應(yīng)用”生態(tài)模式的威力。

（六）2016年，樂(lè)視加快布局超級(jí)汽車(chē)

2016年，樂(lè)視與廣汽集團(tuán)、眾誠(chéng)汽車(chē)保險(xiǎn)共同投資成立了大圣科技股份有限公司，加快打造互聯(lián)網(wǎng)智能汽車(chē)與汽車(chē)生態(tài)系統(tǒng)。早在2014年，樂(lè)視即開(kāi)始布局超級(jí)汽車(chē)業(yè)務(wù)，包括注冊(cè)成立Faraday Future（簡(jiǎn)稱(chēng)：FF），投資美國(guó)電動(dòng)汽車(chē)公司Atieva，宣布樂(lè)視超級(jí)汽車(chē)“SEE計(jì)劃”等。

樂(lè)視一路高歌的產(chǎn)業(yè)布局在2016年11月2日出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折，網(wǎng)上一則樂(lè)視拖欠供應(yīng)商貨款的消息引起人們的關(guān)注和猜疑，之后賈躍亭的一封公開(kāi)信也委婉承認(rèn)了樂(lè)視供應(yīng)鏈資金緊張的現(xiàn)實(shí)。這僅僅是樂(lè)視危機(jī)的開(kāi)始。隨后各合作銀行頻頻凍結(jié)樂(lè)視資金的消息一步步將樂(lè)視逼到懸崖。樂(lè)視危機(jī)之路其實(shí)就是其一路蒙眼狂奔的現(xiàn)實(shí)寫(xiě)照。

二、樂(lè)視危機(jī)爆發(fā)的時(shí)代背景

從2015年開(kāi)始，全球范圍內(nèi)的一輪互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)泡沫破滅大潮似乎從樂(lè)視發(fā)展的高峰期就預(yù)示了其今天的命運(yùn)。與其他產(chǎn)業(yè)相比，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)泡沫破滅的速度超乎人們的想象，這是由互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展路徑及本質(zhì)決定的：一方面，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展時(shí)間較短，但成長(zhǎng)迅速。相比傳統(tǒng)行業(yè)至少30—50年才能步入成熟期的發(fā)展歷程，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)僅需不到20年的時(shí)間。而在中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)真正的發(fā)展期也僅有十幾年時(shí)間。因此，大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在短期內(nèi)遭遇發(fā)展瓶頸實(shí)屬正常；另一方面，以顛覆式創(chuàng)新為基本理念的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，超越傳統(tǒng)企業(yè)建立新的產(chǎn)業(yè)規(guī)則和產(chǎn)業(yè)邊界，采用全新的商業(yè)模式。其實(shí)，創(chuàng)新并不是簡(jiǎn)單的概念轉(zhuǎn)換，需要重建商業(yè)倫理，重塑商業(yè)環(huán)境。而國(guó)內(nèi)大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只關(guān)注自身如何在短時(shí)間內(nèi)做大做強(qiáng)，無(wú)暇顧及互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，蒙眼狂奔，最終走向懸崖。

而更大的問(wèn)題在于，中國(guó)短短十幾年的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展，大多是在單邊模仿、復(fù)制和跟隨歐美一些成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無(wú)論是其商業(yè)模式還是操作手段，很少有企業(yè)圍繞自身的商業(yè)價(jià)值做出符合中國(guó)邏輯的商業(yè)判斷，大部分初創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)僅追求短期內(nèi)依靠規(guī)模和平臺(tái)追逐當(dāng)前利益最大化。誠(chéng)然，在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的最初幾年，依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的人口紅利、政策紅利及時(shí)代驅(qū)動(dòng)下的產(chǎn)業(yè)紅利，一部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)迅速崛起，取得了巨大的成功。但更多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)卻沒(méi)有真正形成自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些處于初創(chuàng)期的互聯(lián)網(wǎng)公司，或者本身不具備具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的主營(yíng)業(yè)務(wù)，或者雖有主營(yíng)業(yè)務(wù)，但本身增長(zhǎng)潛力和空間有限，更為重要的是，這些互聯(lián)網(wǎng)公司的目標(biāo)并不在其主營(yíng)業(yè)務(wù)本身，而是僅僅以其為平臺(tái)，借助大量的“燒錢(qián)”模式吸引用戶、做大流量進(jìn)而提升估值，然后通過(guò)股權(quán)轉(zhuǎn)讓、公開(kāi)上市等方式變現(xiàn)。但是，一旦產(chǎn)業(yè)發(fā)展走入新的拐點(diǎn)，行業(yè)發(fā)展步入瓶頸期，高速發(fā)展的泡沫隨之破滅。這些靠典型的“燒錢(qián)戰(zhàn)略”進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和驅(qū)動(dòng)，以打造“生態(tài)圈”為名義進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，伴隨國(guó)內(nèi)高科技估值幻影的破滅以及虛擬經(jīng)濟(jì)過(guò)度杠桿化時(shí)期的終結(jié)，海浪退去之時(shí)，留在沙灘上的必然是將互聯(lián)網(wǎng)作為“淘金圣地”的短期投機(jī)者們。

因此，樂(lè)視危機(jī)不是個(gè)案，而是時(shí)代的產(chǎn)物，在不斷涌現(xiàn)新的商業(yè)模式以及大型企業(yè)不斷多元化擴(kuò)張的市場(chǎng)環(huán)境影響下，樂(lè)視布局生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈的資金來(lái)源也是依賴(lài)不斷的市場(chǎng)融資。和大多數(shù)創(chuàng)新概念的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，賈躍亭依靠營(yíng)銷(xiāo)“概念”吸引市場(chǎng)投資者。當(dāng)投資者還未看清市場(chǎng)時(shí)，往往會(huì)跟風(fēng)盲目追尋概念，此時(shí)市場(chǎng)融資會(huì)異常便利，這樣無(wú)形中也幫助樂(lè)視吹大了泡沫。但隨著互聯(lián)網(wǎng)投資燒錢(qián)時(shí)代結(jié)束，樂(lè)視大肆擴(kuò)張的故事必然走向末路。

三、樂(lè)視危機(jī)的深層思考

伴隨樂(lè)視一路高歌的產(chǎn)業(yè)布局，一直如影隨形的是資金的捉襟見(jiàn)肘。從2016年11月份開(kāi)始，樂(lè)視就深陷資金鏈困境。其財(cái)務(wù)狀況更是每況愈下。資料顯示，樂(lè)視網(wǎng)（300104）2017年虧損138.78億元。其中公司期末余額中應(yīng)收款項(xiàng)壞賬準(zhǔn)備約為35.28億元，預(yù)計(jì)部分長(zhǎng)期資產(chǎn)計(jì)提減值準(zhǔn)備約42.75億元[1]。

因此，一路“蒙眼狂奔”的樂(lè)視，伴隨互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，一步步陷入絕境實(shí)屬必然。樂(lè)視其實(shí)是很多創(chuàng)業(yè)型、成長(zhǎng)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從表面輝煌走向沒(méi)落的縮影。反思樂(lè)視危機(jī)，可以給更多創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)敲響警鐘。就樂(lè)視目前困境而言，其問(wèn)題的成因及帶給人們的思考可以從多方面進(jìn)行解讀。

（一）互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的邏輯基礎(chǔ)

在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引領(lǐng)時(shí)代創(chuàng)新的背景下，依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新已成為大部分創(chuàng)業(yè)型企業(yè)成長(zhǎng)及發(fā)展的必選路徑。這其中最為成功的例子包括被譽(yù)為“行業(yè)殺手”的亞馬遜；將安全軟件殺到免費(fèi)，顛覆了整個(gè)PC時(shí)代的360安全衛(wèi)士；特別是首創(chuàng)“軟件+硬件+服務(wù)”模式，沖擊傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)的蘋(píng)果公司。傳統(tǒng)行業(yè)依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新已成共識(shí)。因此，客觀來(lái)講，賈躍亭提出的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的商業(yè)模式創(chuàng)新本身確有其可取之處。而其一步步走向失敗源于賈躍亭過(guò)于超前的夢(mèng)想借助互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的生態(tài)體系構(gòu)建，“生態(tài)化反”關(guān)鍵是生態(tài)化學(xué)反應(yīng)，而不是物理的堆積。各產(chǎn)業(yè)之間如果沒(méi)有耦合效應(yīng)，依托互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新即缺乏相應(yīng)的邏輯基礎(chǔ)。

商業(yè)模式就本質(zhì)而言是組織在分析外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及評(píng)估內(nèi)部資源、能力的基礎(chǔ)上，整合自身、顧客、供應(yīng)商、員工、股東以及其他利益相關(guān)者來(lái)獲取超額利潤(rùn)的一種可實(shí)現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系或是制度安排[2]。完整、系統(tǒng)的商業(yè)模式包含了價(jià)值創(chuàng)造的邏輯和商業(yè)資源的有效協(xié)調(diào)。特別是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，廠商與顧客共同創(chuàng)造價(jià)值才是商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)。無(wú)論何種創(chuàng)新的商業(yè)模式，其本質(zhì)必然包含創(chuàng)造價(jià)值與傳遞價(jià)值兩大環(huán)節(jié)。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征即通過(guò)交易平臺(tái)、支付平臺(tái)和物流平臺(tái)自身的效率，縮短或重構(gòu)了“傳遞價(jià)值”的商業(yè)邏輯，將建立在信息不對(duì)稱(chēng)基礎(chǔ)上的效率差逐漸打破，構(gòu)建一個(gè)協(xié)同合作、共同生產(chǎn)的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，以便更高效地為顧客提供整合解決方案，創(chuàng)造出更大的顧客價(jià)值。而創(chuàng)造顧客價(jià)值是基礎(chǔ)，獲取企業(yè)價(jià)值才是目的。創(chuàng)造顧客價(jià)值和獲取企業(yè)價(jià)值，兩者缺一不可，需要平衡兼顧，否則商業(yè)模式就是有缺陷的。

（二）多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置

資源優(yōu)化配置是財(cái)務(wù)決策的基本問(wèn)題，也是多元化公司的難點(diǎn)問(wèn)題。特別是在公司快速擴(kuò)張的背景下，如何保持資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益等財(cái)務(wù)資源之間的平衡關(guān)系成為制約多元化經(jīng)營(yíng)公司發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題[3]。在樂(lè)視生態(tài)體系構(gòu)建過(guò)程中，樂(lè)視網(wǎng)需要將資金更多地投入到內(nèi)容和終端。在面臨外部市場(chǎng)融資約束的環(huán)境下，大股東賈躍亭靠減持所持股份套現(xiàn)，然后再把資金無(wú)息貸款給上市公司，樂(lè)視以此不斷開(kāi)拓新業(yè)務(wù)。當(dāng)新業(yè)務(wù)開(kāi)展不順時(shí)，資金回流受阻，最終必然走向失控。事實(shí)證明，一路“蒙眼狂奔”的樂(lè)視，其戰(zhàn)略資源和組織能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠匹配這樣大的生態(tài)系統(tǒng)。一般來(lái)講，多元化公司資源配置的基本取向如下：（1）遵循以投資高回報(bào)和價(jià)值增值為主目標(biāo)與評(píng)價(jià)原則。資源配置通過(guò)對(duì)各產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析來(lái)評(píng)估多元化公司戰(zhàn)略，各項(xiàng)投資均必須以取得較高投資回報(bào)為基本取舍原則。（2）恪守量入為出、財(cái)務(wù)穩(wěn)健原則。這一原則要求公司選擇的任何投資項(xiàng)目，一定要有穩(wěn)定、可靠的資金來(lái)源，特別是考慮風(fēng)險(xiǎn)的控制，應(yīng)盡量選擇權(quán)益性融資方式，并能夠根據(jù)外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整和優(yōu)化資金來(lái)源結(jié)構(gòu)，尤其是財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，包括恰當(dāng)?shù)拈L(zhǎng)短期負(fù)債比例，特別是負(fù)債比重，一定要將其保持在合理范圍之內(nèi)，不能超出企業(yè)自身的承受范圍。同時(shí)務(wù)必保守地預(yù)測(cè)收入，充分地估計(jì)各項(xiàng)支出，必須堅(jiān)持量力而行的原則[4]。

（三）完善內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理體系

從2006年國(guó)務(wù)院國(guó)資委出臺(tái)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》到2008年財(cái)政部等部委制定《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對(duì)于企業(yè)的內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理，國(guó)家出臺(tái)了一系列制度規(guī)范。無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制體系建設(shè)的意識(shí)都在逐漸加強(qiáng)。但就目前國(guó)內(nèi)企業(yè)整體內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理水平來(lái)看，特別是2018年年初頻發(fā)的上市公司一系列丑聞（諸如獐子島又發(fā)公告稱(chēng)扇貝跑路等事項(xiàng)）說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理水平提升，仍然任重道遠(yuǎn)。這其中即包括因?qū)嶋H控制人制衡失效而導(dǎo)致上市公司巨額虧損的樂(lè)視網(wǎng)。

從樂(lè)視集團(tuán)具體運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，集團(tuán)的內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理均比較薄弱。這點(diǎn)可從其年末現(xiàn)金余額做一簡(jiǎn)單分析，相比樂(lè)視經(jīng)營(yíng)規(guī)模（2016年?duì)I業(yè)額高達(dá)219.9億元），年末36.7億元的現(xiàn)金余額略顯單薄。究其原因，很可能與樂(lè)視旗下其他業(yè)務(wù)板塊迅猛擴(kuò)張、大量占用樂(lè)視網(wǎng)現(xiàn)金流相關(guān)。這一現(xiàn)象凸顯了樂(lè)視運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的資金控制問(wèn)題。相關(guān)報(bào)道也證實(shí)，賈躍亭個(gè)人及其親屬和樂(lè)視各產(chǎn)業(yè)之間一直保持著較為復(fù)雜的資金往來(lái)關(guān)系，同時(shí)樂(lè)視體系各產(chǎn)業(yè)間的業(yè)務(wù)也沒(méi)有相對(duì)隔離，各業(yè)務(wù)板塊之間的現(xiàn)金流通沒(méi)有嚴(yán)格的管控，樂(lè)視集團(tuán)總體的現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)極大，現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)勢(shì)必造成資金鏈風(fēng)險(xiǎn)的連鎖反應(yīng)。同時(shí)可以推斷，在樂(lè)視集團(tuán)總部層面，對(duì)樂(lè)視體系總體的投融資具體數(shù)額和操作手段也并沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃[5]。

種種跡象表明，樂(lè)視網(wǎng)在內(nèi)部控制建設(shè)方面并不像年報(bào)披露的那樣，沒(méi)有任何財(cái)務(wù)或非財(cái)務(wù)的重大或重要缺陷，相反樂(lè)視集團(tuán)在內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在諸多問(wèn)題，包括資金管理、成本管理等方面都可能存在重大缺陷，比如企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)權(quán)責(zé)不清、沒(méi)有恰當(dāng)?shù)牟幌嗳萋氊?zé)相分離措施以及風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制不健全等。特別是樂(lè)視在對(duì)新興產(chǎn)業(yè)投資的論證方面，根本沒(méi)有基于整體戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性論證，基本上是賈躍亭的一言堂，這些都是樂(lè)視缺乏完善的內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)管理制度的表現(xiàn)。

樂(lè)視作為一家上市公司，根據(jù)上市公司治理的要求，通過(guò)完善企業(yè)集團(tuán)董事會(huì)、管理層等內(nèi)部公司治理結(jié)構(gòu)，不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制水平，是其防范公司經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、法律等各種風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。

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