淺談貿(mào)易型企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

朱靜

【摘 要】全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算等科學(xué)的全面預(yù)算管理體系，實質(zhì)不僅是主要用貨幣形式表示的用于控制組織未來經(jīng)濟(jì)活動的一種計劃，也是一種內(nèi)部管理機(jī)制。那么，如何建立與實施有效的企業(yè)全面預(yù)算管理，本文針對相關(guān)問題展開研究，并提出相應(yīng)的改進(jìn)和完善措施。

【關(guān)鍵詞】貿(mào)易型企業(yè)；全面預(yù)算管理；存在問題；改進(jìn)措施

一、全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理對于提升企業(yè)的運營管理水平，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有著重要的意義。但是，從企業(yè)的實際情況來看，在全面預(yù)算管理實施的過程當(dāng)中還存在著以下幾個方面的不足：

1.對全面預(yù)算管理認(rèn)識理解不到位

在一些企業(yè)的全面預(yù)算管理的實際執(zhí)行過程當(dāng)中，由于主客觀等諸多層面的原因，基于預(yù)算管理的認(rèn)知還存在著一些誤區(qū)。例如，某些企業(yè)把預(yù)算管理工作制定的過于具體與細(xì)化，雖然在客觀上有助于預(yù)算管理工作的實施，但是，在很大程度上也造成了整體的預(yù)算管理水平的下降，不利于企業(yè)相關(guān)單位與組織積極性的發(fā)揮。另外，當(dāng)前絕大多數(shù)企業(yè)沒有對“全面”產(chǎn)生正確的認(rèn)識，企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理時僅僅依靠財務(wù)人員，認(rèn)為預(yù)算主要就是財務(wù)指標(biāo)，是財務(wù)部門的事情，與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，基層人員常常被排除在外，導(dǎo)致其他部門的工作人員未能參與到全面預(yù)算的過程當(dāng)中，參與度十分欠缺，全面預(yù)算的民主性大大降低。缺乏全局觀念和整體意識的預(yù)算，對預(yù)算的科學(xué)性和可靠性都產(chǎn)生了極大的影響。

2.全面預(yù)算管理缺乏必要的制度

全面預(yù)算管理是一種為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的內(nèi)部管理體系，一些企業(yè)僅僅是在形式上進(jìn)行了所謂的全面預(yù)算管理，但在具體的實施層面上又存在缺乏必要的制度保障以及手段支持等多層方面的問題。全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不能相結(jié)合，全面預(yù)算管理與企業(yè)實際情況不相符，企業(yè)在相關(guān)崗位設(shè)置以及崗位職責(zé)設(shè)定上都存在著很多漏洞以及不足。上述情況不僅影響著企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展，同時也為企業(yè)在今后的長期穩(wěn)定發(fā)展中留下了隱患。

3.全面預(yù)算管理執(zhí)行得不到落實

在很多企業(yè)的實際經(jīng)營工作中，影響最終戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)無法完成最重要的原因是戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效的執(zhí)行。由于國內(nèi)的全面預(yù)算管理模式剛剛得到開展及應(yīng)用，有些企業(yè)過度追求國外先進(jìn)的預(yù)算管理模式，忽略自身企業(yè)發(fā)展的需要及實際經(jīng)營情況，全面預(yù)算管理流于形式，保障執(zhí)行的相關(guān)管理制度建設(shè)沒有跟上，導(dǎo)致全面預(yù)算管理得不得有效的執(zhí)行。由于對全面預(yù)算管理缺乏全面的深入的了解，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的職能部門在遇到預(yù)算與實際執(zhí)行出現(xiàn)偏離的情況下，無法及時，客觀找出問題所在，更談不上制定出對應(yīng)的解決方案，修改完善相關(guān)管理制度，使預(yù)算管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。全面預(yù)算管理執(zhí)行的不到位，會導(dǎo)致預(yù)算管理考核結(jié)果不合理，考核機(jī)制也無法得到有效的落實，使得全面預(yù)算管理失去了其應(yīng)有的權(quán)威性及嚴(yán)肅性。

4.全面預(yù)算管理考核與激勵機(jī)制有待完善

全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行最根本的保障就是考核與激勵機(jī)制的建立與完善。而在實際工作中，很多企業(yè)的全面預(yù)算管理在實施過程當(dāng)中并沒有得到有效的執(zhí)行，這與企業(yè)內(nèi)部是否建立了與之匹配的考核與激勵機(jī)制有很大關(guān)系。各個部門預(yù)算指標(biāo)設(shè)定過低，員工的個人行為與考核激勵機(jī)制結(jié)合不緊密，實施預(yù)算管理的過程中沒有相應(yīng)的手段對其進(jìn)行監(jiān)控，并及時反映出相關(guān)問題，這些都將影響企業(yè)全面預(yù)算管理的效率及效果。

二、貿(mào)易型企業(yè)全面預(yù)算管理中遇到的問題及對策

相對于生產(chǎn)型企業(yè)，貿(mào)易型企業(yè)在全面預(yù)算管理的過程當(dāng)中會存在變動性費用浮動比例較大、費用預(yù)算很難控制、特批泛濫，超預(yù)算與預(yù)算外支出現(xiàn)象多等問題。

貿(mào)易型企業(yè)在成本費用預(yù)算中通常會按照當(dāng)年各個部門銷售額或利潤的一定比例預(yù)算出各部門的成本費用額度，相對于成熟的業(yè)務(wù)來說，新開發(fā)的業(yè)務(wù)往往在初期投入的成本費用較多，而采取一刀切的方式不太符合企業(yè)實際的經(jīng)營情況；而對于相對成熟的業(yè)務(wù)來說，其部門的成本費用也會隨著業(yè)務(wù)的成熟度逐年下降。因此，在進(jìn)行成本費用預(yù)算的時候可以結(jié)合銷售預(yù)算的情況，對于新業(yè)務(wù)給予一定的開發(fā)周期，在開發(fā)周期內(nèi)按照略高于成熟業(yè)務(wù)的比例預(yù)算其成本費用，而成熟業(yè)務(wù)的費用則應(yīng)隨著其成熟度逐步進(jìn)行下調(diào)。

同時，在日常工作中，應(yīng)加強(qiáng)對成本費用結(jié)算時間的控制。有些企業(yè)對成本費用報銷的時間沒有限制，導(dǎo)致有些責(zé)任部門的成本費用跨度很長時間之后才報銷，而之所以這樣操作，可能是因為責(zé)任部門前期月度的成本費用已經(jīng)超標(biāo)。如果企業(yè)通過控制成本費用報銷的時間，則可以減少此類情況的發(fā)生，真實的反映出當(dāng)期應(yīng)列支的成本費用，還可以督促責(zé)任部門及時知曉其成本費用列支的情況，從主觀上降低發(fā)生成本費用超支的情況。如：企業(yè)成本費用報銷制度可規(guī)定，差旅費在出差之后10天內(nèi)必須報銷，否則予以考核影響其部門當(dāng)月的績效獎金。

超預(yù)算與預(yù)算外支出的現(xiàn)象多，是由于編制部門沒有充分估計未來的經(jīng)營工作情況所導(dǎo)致。要減少此類情況發(fā)生的比例，一方面是要加強(qiáng)對各責(zé)任部門負(fù)責(zé)人的績效管理；另一方面，要加強(qiáng)超預(yù)算和預(yù)算外支付審批的難度，太過容易審批的事項，很難減少這種情況發(fā)生的比例。所以，對于超預(yù)算要執(zhí)行特殊審批程序，對于預(yù)算外的情況，除了執(zhí)行特殊的審批程序外，還要增加額外的審批程序。而這類特批情況的泛濫，另一個主要的原因在于，特批人員的績效沒有與申請人的績效形成相關(guān)的勾稽關(guān)系。如果說申請人超預(yù)算或預(yù)算外的情況越多，審批人的績效越少，則這種審批會較為慎重。相反，如果說審批人的績效與超預(yù)算或預(yù)算外無關(guān)，則審批會很簡單。在企業(yè)實際工作中，總經(jīng)理的績效是與企業(yè)的利潤目標(biāo)掛鉤的，如果超預(yù)算或預(yù)算外增多，勢必會影響企業(yè)利潤，而將總經(jīng)理作為特批人，則會在一定程度上抑制此類情況的發(fā)生。

企業(yè)在預(yù)算管理的過程中為了進(jìn)一步控制成本費用的發(fā)生，會制定與績效掛鉤的考核評價機(jī)制，而貿(mào)易型企業(yè)則更傾向于利用額外計提成本費用節(jié)約獎金的方式，以提高各責(zé)任部門主動降低成本費用的積極性。在實際的操作過程中往往會出現(xiàn)部分責(zé)任部門每年都會計提節(jié)約費用獎的情況，而產(chǎn)生此類情況發(fā)生的原因在于部分責(zé)任部門業(yè)務(wù)的成熟度，如果拋開企業(yè)制定部門各項指標(biāo)的合理性的情況，有些企業(yè)這時往往會為了兼顧每個責(zé)任單位，要么選擇取消節(jié)約獎金的規(guī)定，要么實行節(jié)約費用可滾動到次年使用，這樣不僅僅會降低各責(zé)任部門控制成本費用的積極性，更會使企業(yè)全面預(yù)算管理流于形式，得不到有效的執(zhí)行。

三、結(jié)語

貿(mào)易型企業(yè)可以借鑒一般生產(chǎn)型企業(yè)預(yù)算編制方式，在下一年預(yù)算時按照上年各責(zé)任部門以實際發(fā)生費用的情況為基數(shù)去核定本年度的費用額度。在實際操作中，可以嘗試提高節(jié)約費用獎金的比例，甚至于對費用節(jié)約部分全額提獎，以提高各責(zé)任部門執(zhí)行該制度的積極性，確保相關(guān)制度的推行，而從公司長遠(yuǎn)角度來看，不僅控制了成本費用，更使得企業(yè)的成本費用更加真實，準(zhǔn)確。

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