試析公路客運企業(yè)的成本管控問題及對策

胡艷梅

【摘 要】在目前的經濟形勢下，公路客運企業(yè)在多種出行方式的夾縫中處境困難，失去了原有的經營優(yōu)勢。公路客運企業(yè)除了積極轉換經營思路尋求更多的經營形式外，貼合企業(yè)實際加強成本管控以提高自身的競爭力就顯得尤為重要。本文針對公路客運企業(yè)在不同的車輛運營形式下的不同的成本管控問題加以淺析，探尋公路客運企業(yè)成本管控中存在的一系列問題相關的應對措施。希望能為以后的相關行業(yè)在成本管控中提供借鑒作用。

【關鍵詞】公路客運；車輛運營；成本管控

一、引言

隨著經濟的繁榮和社會的發(fā)展，人們出行需求變得多種多樣。應運而生的高鐵、網約車、私家車等多種方式極大的滿足了人們對出行各種需求，也對現代的公路客運企業(yè)產生了巨大的沖擊。近幾年來，公路客運量的持續(xù)下滑已成為不爭的事實。面對這一嚴峻形勢，公路客運企業(yè)除了轉化經營思路走多元化發(fā)展的道路，更應該針對企業(yè)自身的情況，加大成本管控的力度，找尋企業(yè)生存節(jié)點，增強企業(yè)發(fā)展的后勁。

二、公路客運企業(yè)成本管控存在的問題分析

按照國家企業(yè)一體化的規(guī)定，公路客運企業(yè)運營的車輛從以前的掛靠、承包、聯運等多種方式轉換成了全部都是企業(yè)公車公營的形式。這在一方面便利了公司統(tǒng)一制定成本管控的規(guī)定統(tǒng)一管理核算；另一方面也必然因為運營線路的不同復雜情況而難以管理的那樣周全。較為突出的問題如下：

1.企業(yè)的管理人員成本管控觀念落后

現代客運企業(yè)的形式和以前老式的公車經營形式已有所不同。為了與市場大局面相匹配，多種新的運營方式迅速涌現出來，不能按照以前單一的松散的運營形式的成本管控來制訂全面成本標準。例如，以前基本都是較為固定的班線經營，現在為了吸引客源，點對點接送、包車、旅游集散中心等方式的嘗試，使得車輛的實際運營情況更加復雜。很多老的運輸企業(yè)都是從國有企業(yè)改制過渡來的，思想墨守成規(guī)，人員結構老化，成本管控觀念落后，與市場新形勢的要求不相符。

2.成本數據信息不實

在很多情況下，企業(yè)有些基層管理人員向上匯總成本數據時，為了配合企業(yè)的成本指標獎懲考核，追求小團體的利益最大化，一味的只考慮眼前的短期的牟利，而忽略了企業(yè)全局的長遠的利益，所提供的不實基層信息最終只會侵害公司的全盤發(fā)展規(guī)劃。例如，公路客運企業(yè)在一定程度上是靠市場的占有量來保存企業(yè)未來的發(fā)展后勁，所以每條新線路的起步經營都是嘗試性的甚至是暫時虧損性的去跑，這時車輛成本的數據都是靠實際運營中摸索總結出來的?；鶎訑祿恼鎸嵟c否和企業(yè)下一步的戰(zhàn)略部署起了至關重要的作用。

3.車輛維修成本和人工成本缺乏統(tǒng)一標準

在運輸企業(yè)油料等成本管控本來就容易出現漏洞，難以管控。而新的社會形勢下線路的多樣性，使得同樣車型的車輛一些基本指標也會不一樣。企業(yè)技術人員不能按照單一的基本原則來制訂全公司統(tǒng)一的油耗保修標準。加上駕駛人員和維修人員的素質不同，也直接導致了這些車輛成本的高低不一、情況多樣。

4.企業(yè)的組織結構不合理

大部分的公路客運企業(yè)人員結構都存在著人浮于事、機構臃腫的現象。從總公司高層到各科室再到各車隊，最后是車輛核算人員，這中間的層層核算設置過于復雜。看似道道把關，實則人數越是眾多，越容易出現互相推諉互相依賴的現象。在成本管控信息上傳下達的過程中不能得到及時的反饋，影響了高層決策的及時性，降低了企業(yè)對市場問題的敏感度。

5.缺乏激勵機制

在傳統(tǒng)的公司化經營車輛模式下，職工的經濟效益更多的是與車輛運行的趟次和里程關系密切，而對車輛成本的考核往往只是參考數據或稍作獎懲，導致了職工在成本管控的力度上會缺乏積極性和主動性。加之車輛的變動成本很難核算出最恰當的標準指標，就使得企業(yè)在這一方面制定的獎懲措施不夠嚴格，激勵的機制也不健全。

三、公路客運企業(yè)成本管控的對策及建議

客運企業(yè)成本的構成一般包括站場基礎設施成本、車輛設備成本、燃油費用成本和人工成本。考慮公路客運企業(yè)運營方式的日漸多樣，將公司的車輛分為班線車輛和包車聯運車輛兩種形式來分別核算。

1.全面提升企業(yè)所有人員的成本管控意識

作為企業(yè)首先要重視人員結構老化觀念陳舊的問題。加大管理人員知識化專業(yè)化的腳步，以便于更精確的按車型按線路制訂出更貼近本企業(yè)實際的各種指標，樹立起全員節(jié)能增效的觀念。正視客運企業(yè)所面臨的市場困境，挖掘新資源，靈活調整線路，提升服務水平，在開拓市場的同時，從成本管控中增加效益增長點。

2.對站場基礎設施和車輛設備運營成本的管理

因為公司化經營的要求，企業(yè)的班線車基本都屬于站對站的運營形式，場站成本管控沒有操作空間。而包車聯運這類業(yè)務重在點對點的服務，到門接送、線路靈活是這種形式的最大的優(yōu)勢。站場成本可以在很大程度上得到降低，也成為目前客運企業(yè)重點發(fā)展的項目。

由于線路長短和包車人數的不同，無論班線車還是包車業(yè)務的車輛，在車輛設備成本上都要加強管理。現代的客運企業(yè)因為客運量的下滑，已不太適用以前大中型車為主的采購方案，大中小型車應該同時購入，并根據公司的具體業(yè)務傾向度來全面權衡車型大小的比例和車價的高低。這就更需要企業(yè)管理層對市場前景有一個清楚的認識。只要減少閑置車，提高實載率，使車輛設備的成本能在運轉中有承載和消化，這在很大程度上緩解了企業(yè)在市場不景氣的環(huán)境下成本的承受能力。

3.燃油費用成本和人工成本的管控

燃油費用和人工成本是公路客運企業(yè)成本管控的中心點。班線車輛一般都是成熟線路，燃油和人工成本基本都是實踐驗證過了的。需要重點考慮的是新增線路和包車形式的車輛成本管控。新增線路很多時候是為了企業(yè)擴大占領客運市場而新投放的，路況、上座率等指標都需要通過實踐逐步去摸索。企業(yè)有時甚至前期虧損也要把新線路逐漸跑成熟。而包車就更具有最大程度的靈活性，路況和線路屬于隨時變化的。這兩種情況就需要一方面從車況上核定車輛燃油輪胎修理和人工的基本成本指標；另一方面需要管理人員深入到實際中去，根據情況的不同，推算出成本指標的變動幅度。兩方面相結合，對車輛的諸項指標綜合核算，找到企業(yè)利潤點。

4.精簡組織結構 增加基層核算人員

精簡企業(yè)繁瑣的組織結構，根據實際需要安排各個核算和管控崗位的人員，加大基層核算人員的崗位設置。在工作中加強分工協作，對每一個崗位的職務范圍、責任、權利等都要做出明確的規(guī)定。理清各自的職責，建立起清晰、明確、高效的企業(yè)管控模式。核算過程中如果存在職能交叉、缺失或運行效率低下的，應當及時做出調整。使企業(yè)的成本管控信息從基礎核算到匯總到決策，都能運行順暢、真實、及時。

5.加大成本管控的獎懲力度 健全激勵機制

圍繞企業(yè)樹立全員成本管控的思想理念，建立合理的成本管控激勵機制。針對班線車輛運行線路固定的特點，改變以趟次和里程為主的考核模式，更準確的核算出各項節(jié)油指標和車輛養(yǎng)護指標，直接和績效考核掛鉤。包車聯運等形式更要體現出效益優(yōu)先的考核思想。一方面以靈活機動便捷周到的服務為宗旨；另一方面積極尋求成本管控的最佳方案，實現效益最大化。建立起完善的獎懲機制。當然，也要兼顧企業(yè)在經營轉型過程中必要的成本損耗，合理的保障職工利益，激勵職工群策群力，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。

四、總結

公路客運企業(yè)成本管控是一項復雜而長期的工作，要從成本中找效益，就只有通過細致專業(yè)孜孜不倦的成本核算實踐，才能制訂出最貼合企業(yè)實際的管控方案。本文嘗試著從公路客運企業(yè)人員素質、組織結構、車輛運營方式、獎懲制度等方面分析一般公路客運企業(yè)所普遍存在的成本管控方面的問題以及相應的對策。隨著時代發(fā)展，公路客運企業(yè)的生存空間越來越狹窄，每個企業(yè)都必須轉變思想，立足于本企業(yè)具體的情況，不斷挖掘企業(yè)各方面成本優(yōu)化的潛能，提升企業(yè)盈利水平。適應市場迅猛發(fā)展競爭日益激烈的現實，以確保企業(yè)未來的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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