淺析當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)如何完善財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)

楊慶賀

摘 要 財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)企業(yè)管理中具有重要的地位，而當(dāng)前大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)管理中存在許多問(wèn)題，如集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)制約力不夠，不完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、分散的子公司資金等問(wèn)題，不利于企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展。本文通過(guò)探討、分析改善當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)的措施，為集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展指明了方向。

關(guān)鍵詞 集團(tuán)企業(yè) 財(cái)務(wù)管理體系 子公司

一、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理狀況

迄今為止，集團(tuán)企業(yè)都是由若干個(gè)子公司通過(guò)各種方式組建而來(lái)，在實(shí)際運(yùn)行中就存在總公司對(duì)子公司的制約力不足的情況，組織形式存在一定的問(wèn)題。而從集團(tuán)公司的角度出發(fā)，在適應(yīng)國(guó)內(nèi)國(guó)際形勢(shì)的要求下，要實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)就必須有明確的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，保證財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則會(huì)影響整個(gè)公司的發(fā)展。目前，集團(tuán)企業(yè)存在一些財(cái)務(wù)問(wèn)題：第一，集團(tuán)公司對(duì)子公司的制約力不夠，子公司獨(dú)立運(yùn)行自身財(cái)務(wù)系統(tǒng)，有一定數(shù)量的資金沉淀；第二，因子公司單獨(dú)向銀行融資，在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，部分經(jīng)營(yíng)狀況好的企業(yè)和經(jīng)營(yíng)狀況不好的企業(yè)都會(huì)遇到一定的融資困難，前者因發(fā)展規(guī)模限制，后者因發(fā)展?fàn)顩r不好；第三，集團(tuán)公司需要融資進(jìn)行投資時(shí)，子公司的資金分散導(dǎo)致難以在短時(shí)間內(nèi)融資；第四，不完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，當(dāng)需要了解財(cái)務(wù)信息時(shí)，要和相關(guān)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行大量的溝通，而較高的人力成本和不完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)勢(shì)必造成在增加人力和信息溝通時(shí)間的同時(shí)造成資金運(yùn)作更加困難，也不能準(zhǔn)確反映集團(tuán)公司和各個(gè)子公司在資金運(yùn)作方面的情況，可以說(shuō)整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不完善，會(huì)帶來(lái)一些不必要的麻煩。

總體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司過(guò)度分權(quán)，子公司獨(dú)立運(yùn)行自己的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)公司對(duì)子公司的約束力又不夠是造成這些問(wèn)題的主要原因，可這些問(wèn)題是各個(gè)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的問(wèn)題。這主要是由于多級(jí)化法人制存在，集團(tuán)企業(yè)分公司都有獨(dú)立的法人，成員人數(shù)和組織結(jié)構(gòu)都比較復(fù)雜，管理具有一定的跨度。尤其是在集團(tuán)企業(yè)這種分權(quán)模式的管理下，子公司具有集團(tuán)公司賦予的管理權(quán)，它們自身在決策時(shí)具有決定權(quán)。也就是說(shuō)，子公司會(huì)盡可能維護(hù)自身的利益，不會(huì)為集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮，缺乏或者沒(méi)有整體意識(shí)，導(dǎo)致在資金管理方面集團(tuán)企業(yè)沒(méi)有辦法進(jìn)行有效的集中，最終造成無(wú)序的利潤(rùn)分配。這在一定程度上也導(dǎo)致配置財(cái)務(wù)治理權(quán)存在一定的問(wèn)題，甚至造成企業(yè)內(nèi)部資源配置重復(fù)等問(wèn)題，進(jìn)而無(wú)法優(yōu)化資源配置。

二、當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)完善財(cái)務(wù)管理體系的相關(guān)措施

一方面，集團(tuán)企業(yè)要均衡各個(gè)子公司的利潤(rùn)分配；另一方面，要保證企業(yè)能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。因此其具有雙重身份，它在財(cái)務(wù)管理方面比起單一的企業(yè)來(lái)說(shuō)要復(fù)雜得多。同時(shí)，現(xiàn)在大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)和各級(jí)子公司采取的是多級(jí)法人制，都具有獨(dú)立的法人。集團(tuán)企業(yè)不能對(duì)企業(yè)各個(gè)子公司相應(yīng)信息進(jìn)行及時(shí)有效的反饋。也是由于會(huì)計(jì)主體與企業(yè)法律主體不一致、不統(tǒng)一，集團(tuán)公司改善、控制財(cái)務(wù)系統(tǒng)就顯得尤為重要了。

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展，就必須把財(cái)務(wù)治理權(quán)的分配問(wèn)題作為解決問(wèn)題的落腳點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，合理有效地分配財(cái)務(wù)治理權(quán)，充分調(diào)動(dòng)公司管理者的積極性，使企業(yè)員工和整體的發(fā)展目標(biāo)一致，進(jìn)而能夠提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力。

（一）集團(tuán)企業(yè)可以集中籌集資金

集團(tuán)公司統(tǒng)一將資金籌集起來(lái)，然后再分配給各個(gè)子公司進(jìn)行有償使用。這樣有利于減少籌資資本，進(jìn)而降低集團(tuán)各個(gè)子公司的籌資風(fēng)險(xiǎn)。采用集中籌集資金的方法，一方面可以更好地使用現(xiàn)有的銀行資源，有效避免集團(tuán)公司在投資和建設(shè)時(shí)出現(xiàn)不必要的重復(fù)；另一方面，可以避免集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部公司的資金沉淀，融合各個(gè)子公司的閑置分散資金，并采取貸款的形式將融合起來(lái)的資金進(jìn)行集中調(diào)配，分配給需要投資的企業(yè)。這樣能夠充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金共享，從而提高企業(yè)內(nèi)部資金的使用率，也在一定程度上盤(pán)活了企業(yè)的資金。同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)子公司資金的流向監(jiān)管，保證了企業(yè)資金的安全。

（二）采取集中投資權(quán)和收益分配制相結(jié)合的制度

集團(tuán)公司在作戰(zhàn)略決策時(shí)采用集中投資權(quán)有利于集團(tuán)公司對(duì)子公司的投資決策管理，也有利于集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，進(jìn)而在一定程度上降低投資風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)獲得最大化的投資效益。

集團(tuán)公司要結(jié)合各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況和客觀發(fā)展需求，在分配利潤(rùn)和收益時(shí)，要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定和法律程序進(jìn)行，留下部分比例資金以備集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展所用。通過(guò)采用集中投資權(quán)和收益分配制相結(jié)合的制度，可以在保證員工利益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）完善財(cái)務(wù)管理相關(guān)信息化軟件

不統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)導(dǎo)致不能充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的企業(yè)管理職能。因此，集團(tuán)企業(yè)要不斷完善財(cái)務(wù)管理相關(guān)信息化軟件，實(shí)現(xiàn)集中管理和控制相關(guān)資金數(shù)據(jù)。這樣才能在集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)資源的網(wǎng)絡(luò)共享，也在一定程度上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)總公司對(duì)子公司的統(tǒng)一管理，便于傳播內(nèi)部財(cái)務(wù)信息。

（四）對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)加大監(jiān)管

集團(tuán)公司加大對(duì)子公司的監(jiān)管制約和全面統(tǒng)籌安排下，要逐步建立監(jiān)管制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)各個(gè)子公司在投資和利潤(rùn)分配時(shí)進(jìn)行相關(guān)的事前檢查、事中控制和事后審計(jì)監(jiān)督等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的監(jiān)管。

三、結(jié)語(yǔ)

在企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理運(yùn)用得當(dāng)可有效促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性發(fā)展，因此集團(tuán)企業(yè)要避免過(guò)分集權(quán)和分權(quán)，不斷完善財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)。這就需要集團(tuán)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和自身發(fā)展需求解決企業(yè)財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的利益最大化。

（作者單位為北京恒富物業(yè)服務(wù)有限公司沈陽(yáng)分公司）

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