銀泰：“怪獸”變形記

羅真

陳曉東清楚地記得，“小怪獸”的概念是在2012年底杭州的銀泰招商會上首次提出的。在此之前，銀泰跟電商企業(yè)就“未來零售什么樣”展開過激烈爭論，最終誰也沒能說服誰，但達(dá)成了一點(diǎn)共識：它肯定既不是當(dāng)時B2C電商的樣子，也與傳統(tǒng)的線下零售不同，更大概率是兩者的結(jié)合體。自此，銀泰便以“小怪獸（與‘售諧音）”自詡，開始摸索未來零售的模樣。

彼時，陳曉東擔(dān)任銀泰CEO剛剛?cè)?，銀泰百貨尚未改名叫“銀泰商業(yè)”，銀泰和阿里也還沒有任何股權(quán)關(guān)系，只因共同投資菜鳥關(guān)系不錯。陳曉東不知道未來會發(fā)生什么，但他清楚，傳統(tǒng)百貨業(yè)的好日子到頭了。

“2012年的時候，我們就發(fā)現(xiàn)這個行業(yè)出問題了，要么是收購兼并，要么就是自己把自己賣掉?！蹦悄昴瓿酰悤詵|把銀泰的年會會場搬到了吉林長白山，讓團(tuán)隊感受“過冬”的感覺，并預(yù)言“接下來零售百貨行業(yè)會有一個比較長的脫離高速增長的狀態(tài)”。

事實(shí)確實(shí)如他所說。2011年起，百貨行業(yè)的同店銷售數(shù)據(jù)呈現(xiàn)不斷下滑的趨勢。2012年，銀泰的同店銷售增長率從上一年的 23.1%直降至9.1%，此后再也沒能回到兩位數(shù)，2014年甚至出現(xiàn)負(fù)增長。行業(yè)整體墜入的下滑通道至今看不到底。關(guān)店消息不時傳來，2017年中國百貨商業(yè)協(xié)會在《2016～2017年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》中發(fā)布了對85家國內(nèi)百貨企業(yè)代表的調(diào)研結(jié)果：2016年僅有44.7%的企業(yè)銷售額同比增長，超過一半的企業(yè)銷售額同比下降。

銀泰求變不能算晚，但身為一家1997年成立的老牌企業(yè)，龐大母體與行業(yè)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的巨大慣性令銀泰的轉(zhuǎn)型一度舉步維艱，也正是這一點(diǎn)促使銀泰與正在尋找“陸軍”伙伴的阿里一步步走到了一起。

2017年5月，銀泰完成私有化從港交所退市，阿里巴巴成為銀泰的絕對控股股東，“怪獸”變身的速度開始加快。

回歸零售本質(zhì)

“任何一個行業(yè)，真正在新零售上做出突破性進(jìn)展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性進(jìn)展的?！?/p>

“新零售”是銀泰轉(zhuǎn)型的核心標(biāo)簽，但容易被忽略的一點(diǎn)是，銀泰的轉(zhuǎn)型并不是“零售+互聯(lián)網(wǎng)”那么簡單。從嚴(yán)格意義上說，銀泰一直以來都更接近地產(chǎn)商而非零售商，轉(zhuǎn)型首先是對傳統(tǒng)百貨商業(yè)模式的“反叛”。

“原來中國的百貨零售行業(yè)沒有一家是做零售的，做的都是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括銀泰。”陳曉東接手銀泰時，曾對商場不管庫存一事感到奇怪：“雖然我之前不是這個行業(yè)的，但哪個行業(yè)做生意不管庫存？”

事實(shí)上，傳統(tǒng)百貨業(yè)的主流一直是“二房東模式”：它們通過地產(chǎn)商租下商業(yè)物業(yè)，然后以聯(lián)營扣點(diǎn)、通道費(fèi)等形式轉(zhuǎn)租給品牌商或品牌代理商，不需要選品、碰貨?？瓷先ワL(fēng)險低、賺錢容易，長期看卻釀就了隱患：由于不具備商品和顧客的運(yùn)營能力，對核心商圈和優(yōu)質(zhì)品牌的爭奪成為行業(yè)競爭的焦點(diǎn)，以至于百貨企業(yè)難以把握消費(fèi)需求的變化，面對強(qiáng)勢品牌商的議價能力也逐漸走弱，同質(zhì)化日益嚴(yán)重。

2013年，銀泰啟動單品管理，試圖增強(qiáng)對商品的掌控力。簡單說，單品管理就是將商品信息的顆粒度細(xì)化到SKU，從籠統(tǒng)地知道哪個品牌好賣到知道哪款商品好賣，還可以判斷品牌商有沒有將最受歡迎的款式拿來出售，有助于商場對銷售貢獻(xiàn)大的重點(diǎn)商品進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。

但在傳統(tǒng)百貨模式下，實(shí)現(xiàn)單品管理障礙重重。比如，商品信息主要靠柜臺導(dǎo)購手工錄入，信息的準(zhǔn)確性和完整性難以保證，還會增加導(dǎo)購人員的工作量，甚至需要商場專門增加人手。一家百貨商場往往牽涉數(shù)千個商家，三五千萬個SKU，非標(biāo)且更新快的服裝類商品占了很大比例，單品管理的成本很高。

“我們做到現(xiàn)在也是很費(fèi)勁，基礎(chǔ)設(shè)施太差。而且大家思想也不統(tǒng)一，有的人就覺得根本不需要做單品管理，做做活動、拉拉客人就好了?！标悤詵|承認(rèn)，“這方面的工作很艱苦?！?/p>

但銀泰對商品高于同行的重視引起了阿里的關(guān)注，使其成為阿里試水百貨業(yè)新零售的理想選擇。繼2013年“雙11”銀泰35家實(shí)體店與天貓聯(lián)動后，2014年3月，阿里以53.7億元港幣戰(zhàn)略投資銀泰，成為僅次于創(chuàng)始人沈國軍的第二大股東。

“新零售不是說怎么把互聯(lián)網(wǎng)快速引進(jìn)來，而是把過去欠的債先補(bǔ)上。第一個補(bǔ)上的就是回歸零售本質(zhì)，要真正去碰貨、碰價格、碰服務(wù)?！卑⒗锇桶托律虉鍪聵I(yè)部負(fù)責(zé)人、銀泰商業(yè)CTO三七（鄢學(xué)鹍）說。

對銀泰來說，這意味著要從“招商思維”變?yōu)椤罢猩唐匪季S”。關(guān)于商品的標(biāo)準(zhǔn)，陳曉東給銀泰提出的目標(biāo)是“好東西不貴”。

“不貴”可以通過犧牲利益快速實(shí)現(xiàn)，提供消費(fèi)者真正需要的“好東西”則沒那么容易。陳曉東承認(rèn)，銀泰在“好東西”的決策機(jī)制上還處于1.0階段?！?.0是拍腦門的階段，2.0是人腦決策、數(shù)據(jù)輔助，3.0是數(shù)據(jù)決策、人腦糾錯，4.0是機(jī)器自學(xué)習(xí)，這條路還比較長?！?/p>

要超越拍腦門的1.0階段，商品數(shù)字化是繞不過去的一項基礎(chǔ)工作，也是新零售的大前提之一。“如果把互聯(lián)網(wǎng)比喻成內(nèi)燃機(jī)，數(shù)據(jù)就是汽油；比喻成蒸汽機(jī)，數(shù)據(jù)就是煤炭?！比哒f。數(shù)據(jù)的缺失正是傳統(tǒng)商場迄今為止難以從根本上接入互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)鍵。

2015年前后，銀泰啟動“商品云”項目。與單品管理從商品流通鏈條末端入手不同，“商品云”從源頭入手，將供應(yīng)商的商品庫存系統(tǒng)與銀泰的系統(tǒng)對接，將型號、款式、顏色、尺碼、標(biāo)牌價等商品信息進(jìn)行數(shù)字化，方便對商品的進(jìn)銷存數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，也為銀泰實(shí)現(xiàn)線上線下全渠道、多端口銷售提供支撐。

單品管理的目標(biāo)是覆蓋全部SKU，“商品云”的數(shù)字化則是有選擇的?！吧虉鰧?shí)現(xiàn)‘貨的數(shù)字化的過程是重新再選品的過程，重新發(fā)現(xiàn)‘好東西的過程……只有好的東西才值得被數(shù)字化，不好的東西（在線上線下打通后）反而會被負(fù)向放大，所以應(yīng)該慢慢地讓它消失。”三七強(qiáng)調(diào)。

商品數(shù)字化是一項漫長而浩大的工程，尤其是在商場與品牌商仍然存在博弈關(guān)系的情況下，從源頭打通整個供應(yīng)鏈并不能立刻得到所有人的支持。但這是回歸零售本質(zhì)、開啟新零售的必經(jīng)之路。

“新零售作為零售的本質(zhì)是沒有改變的。目前新零售的代表，商品掌控力都很強(qiáng)。任何一個行業(yè)，真正在新零售上做出突破性進(jìn)展的，都是在商品的掌控性上做出了突破性進(jìn)展的，這是我們的第一個認(rèn)知?！比哒f。

重塑供應(yīng)鏈

“在商品同質(zhì)化的情況下，誰的供應(yīng)鏈有優(yōu)勢，誰就贏?！?/p>

用銀泰董事會主席、阿里巴巴CEO張勇的形容，銀泰百貨的轉(zhuǎn)型可謂“舊城改造”，與阿里系的另一新零售樣板工程——盒馬鮮生的“平地起高樓”相比，復(fù)雜度更高，難度也更大。

除了商品掌控力天生不足外，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的冗長與低效是阻礙銀泰實(shí)現(xiàn)“好東西不貴”的另一道障礙。

與電商平臺相比，價格一直都是線下百貨的軟肋所在。從商品本身來看，線上線下日漸趨同，領(lǐng)先品牌已經(jīng)做到線上線下一盤貨，導(dǎo)致線下價格偏高的原因并非因?yàn)榫€下增加了店鋪、導(dǎo)購等成本，因?yàn)闋I銷、高退貨率等同樣也在抬高線上的成本。

“線上服務(wù)一個人的整個鏈路和線下服務(wù)一個人的整個鏈路其實(shí)是差不多的，雖然組成不同，但成本差不多……為什么線上便宜？最重要的一個原因是，線上的供應(yīng)鏈更短，線上很多品牌都是品牌直營，或者最多一級，線下則是多級分銷、多級渠道。更長的供應(yīng)鏈帶來了更高的成本，更高的成本帶來了更高的價格?！比哒f，“在商品同質(zhì)化的情況下，誰的供應(yīng)鏈有優(yōu)勢，誰就贏?！?/p>

正是出于彌補(bǔ)價格劣勢的考慮，銀泰在行業(yè)內(nèi)第一家喊出了“線上線下同款同價”的口號。2014年“雙11”第一次試行，由于心里沒底，銀泰拉了一家保險公司一起賠差價，錢就放在柜臺，只要消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)主流電商的價格更便宜，當(dāng)場補(bǔ)差價。發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)還可以接受后，銀泰開始自己賠，范圍也擴(kuò)大到多個節(jié)慶日。2017年，這一政策做到了全年“全方位無死角”地執(zhí)行。

線上線下同價無疑是符合未來大勢的，但靠自己掏錢賠差價只是權(quán)宜之計，銀泰要做的是從根本上找到降低成本、彌合價差的辦法。

優(yōu)化供應(yīng)鏈 幾年前，銀泰開始推動代理商升級，力求縮短供應(yīng)鏈。經(jīng)過努力，目前品牌商直接跟銀泰簽約（品牌直營）的比例已達(dá)到70%左右。對于某些強(qiáng)勢品牌，如果一時無法實(shí)現(xiàn)品牌直營，銀泰會采取迂回的方式提升店鋪級別，比如要求對方擴(kuò)大店鋪規(guī)模、保證銀泰百貨重點(diǎn)門店的SKU最新最全，等等。

鏈條環(huán)節(jié)多是一方面，低效是另一方面。陳曉東舉例說，線下幾乎每一件商品都有25%左右的庫存損耗，包括倉儲費(fèi)用、商品過季導(dǎo)致的打折等，這方面的損耗可以利用大數(shù)據(jù)逐步降低乃至消除。

作為試水，銀泰推出了類似C2M模式（Customer to Manufactory）的“ITM計劃”（銀泰柔性定制），從繪制顧客畫像開始，在前端收集顧客的定制需求，直接由品牌方的工廠組織生產(chǎn)。由于需求先于生產(chǎn)，庫存風(fēng)險幾乎降為零，極大地提高了供應(yīng)鏈的效率。2017年七夕期間，銀泰與珠寶品牌MCLON曼卡龍聯(lián)合推出獨(dú)家定制款珠寶——“小惡魔”系列套裝，定制款的價格僅是普通款標(biāo)簽價的一半左右。8月25～26日，所有銀泰門店曼卡龍專柜的銷售額同比增長338%，增幅排名黃金珠寶類第一。

從“甲乙方”到“雙乙方” 銀泰做的第二件事是致力于將自己與供應(yīng)商的關(guān)系從零和博弈轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐?wù)顧客，這是一項需要更多耐心和更大突破才有可能完成的任務(wù)。

2017年7月27日，銀泰在上海舉辦“三位一體”新零售大會。陳曉東在發(fā)言時指出，傳統(tǒng)零售商與品牌商的關(guān)系是扭曲的，雙方明明面對的是同一撥人，用的是同一撥貨，卻在“互掐”，還在零和博弈的過程中廢掉了各自的“武功”：零售商沒了選品、碰貨的能力，品牌商沒了企劃、營銷的能力。在陳曉東看來，品牌商與零售商根本不是什么甲方乙方，而應(yīng)該是“雙乙方”，“甲方永遠(yuǎn)只是那些買我們東西的人”。

但在傳統(tǒng)的“二房東模式”下，這種零和博弈關(guān)系難以得到根本扭轉(zhuǎn)。要掙脫固有的價值網(wǎng)絡(luò)，唯一有效的做法是創(chuàng)造出一張新的價值網(wǎng)絡(luò)。

2017年8月，銀泰推出了百貨行業(yè)內(nèi)第一張付費(fèi)會員卡——支付365元年費(fèi)，便可全年享受折上再九折的優(yōu)惠，以及未來開通的專享停車位、爆品搶先購等多項特權(quán)。目前，銀泰百貨內(nèi)95%以上的品牌都支持這項業(yè)務(wù)，截至2017年11月初，付費(fèi)會員人數(shù)約20萬。

這項剛剛起步的業(yè)務(wù)有多重意義。首先，它是銀泰在未能打破商品同質(zhì)化格局時的讓利引客；同時，付費(fèi)會員從一開始便是數(shù)字化的，而且圍繞核心業(yè)務(wù)設(shè)計，類似星巴克、山姆會員店，與簡單積分、營銷的普通會員不可同日而語；也許更重要的是，它是銀泰從根本上改變與供應(yīng)商關(guān)系的又一次嘗試。

“供應(yīng)商總抱怨我們收很高的租金和扣點(diǎn)，以后能不能減少呢？如果你做的生意好，說明顧客喜歡你，那我可以少收你一點(diǎn)租金?！标悤詵|說，很早之前銀泰就開始嘗試給供應(yīng)商各種各樣的優(yōu)惠或獎勵，推動供應(yīng)鏈打通，鼓勵供應(yīng)商提供低價、優(yōu)質(zhì)的商品，但成效有限。后來有供應(yīng)商提出，“除非你不收租金”。

“如果不收租金，它們能夠提供特別好的貨品、特別好的價格，對消費(fèi)者來說肯定是一件特別好的事，但對我們來說就麻煩了。我們就想，能不能跟顧客說，你們給一點(diǎn)會費(fèi)，支持公司運(yùn)作下去？”2017年初付費(fèi)會員項目啟動，陳曉東在顧客委員會上提出這一設(shè)想，多數(shù)人表示支持。

“現(xiàn)在付費(fèi)會員還少，它是一個漸變的過程。今后隨著付費(fèi)會員的增長，供應(yīng)鏈這一端的費(fèi)用肯定會更少。”在陳曉東的設(shè)想中，未來銀泰跟供應(yīng)商的關(guān)系也許不再是收租金和拿扣點(diǎn)，而是從“倒扣”變成“順加”，直至不收租金，靠顧客的“打賞”活下去。

“不收租金不是一個終點(diǎn)，而是一個手段。我們最終希望能夠共同去實(shí)現(xiàn)客戶價值，超越客戶價值，超越顧客的期望值?！标悤詵|在新零售大會上如是說。

新業(yè)態(tài)集群

“不管你的企業(yè)有多大，只有保持創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊的機(jī)制，才有機(jī)會生存下來?！?/p>

銀泰是阿里巴巴近年來通過入股投資組建的線下新零售艦隊的第一艘主力艦。繼2014年投資銀泰后，阿里又陸續(xù)“收編”了蘇寧、盒馬鮮生、三江購物、聯(lián)華超市、高鑫零售等一眾零售企業(yè)。前端是各類零售業(yè)態(tài)，后端是物流、支付、數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)設(shè)施能力，阿里的新零售版圖漸漸清晰。

對銀泰來說，成為阿里新零售部隊的一員，除了可以更加堅定地推進(jìn)“舊城改造”外，嘗試各類新零售業(yè)態(tài)也有了更強(qiáng)大的支持。

“生活選集（HOUSE SELECTION）”是銀泰跟阿里合作的新零售項目，2016年12月在銀泰杭州武林店開出了第一家店。店鋪面積約1 200平方米，店內(nèi)商品全部來自天貓上的優(yōu)質(zhì)淘品牌，覆蓋家紡、餐廚、家具、兒童、寵物以及攝影等跨界服務(wù)在內(nèi)的六大品類，是當(dāng)下流行的生活方式類集合店。對于線上淘品牌來說，落地到線下克服了線上體驗(yàn)缺失的局限；對于商場來說，則增加了可以吸引客流的新業(yè)態(tài)，有線上數(shù)據(jù)支持的選品也能在一定程度上保證銷售業(yè)績。

作為銀泰線上線下融合理念的集中體現(xiàn)，生活選集店內(nèi)的每件商品都附有二維碼和電子價簽，掃碼即可轉(zhuǎn)至生活選集的天貓旗艦店，電子價簽上的價格會自動保持線上線下同步。此外，店內(nèi)還設(shè)有一臺天貓智能導(dǎo)購儀，人站在前面會自動生成門店所有商品的導(dǎo)購圖錄，點(diǎn)擊商品即可出現(xiàn)介紹與購買鏈接。顧客可以選擇在門店直接購買商品，自行拿走或由店鋪郵寄到家，也可以選擇在線上天貓店購買，同時享受銀泰體系內(nèi)包括售后在內(nèi)的所有服務(wù)。截至2017年11月6日，入駐武林生活選集店的淘品牌已有40多家，店內(nèi)共有1 300多個SKU，三季度銷售額在七八十萬元，比二季度增長近200%。目前已開出3家門店。

生活選集是銀泰近年來推出的諸多全渠道新零售品牌之一。

2015年6月，精品超市品牌“Choice西選”推出，首家門店同樣開在銀泰的杭州武林總店，主打海淘熱門產(chǎn)品，覆蓋美妝、母嬰、食品、生鮮、時尚家居等品類；

2015年11月，兒童類集合品牌“Injunior”開業(yè)，店內(nèi)商品以線上知名度、性價比高的童裝、玩具、兒童用品為主；

2016年2月，全球名品多品牌集合品牌“西有”推出，直接對接海外買手店，同時有自己的買手團(tuán)隊從全球的知名品牌采購，商品以服裝、手袋、配飾為主，目前平臺已有超過100家全球時尚買手店入駐；

2016年11月，首家全渠道買手店“集貨”開業(yè)，主打飾品、女裝，商品主要來自精選的線上品牌、本土設(shè)計師品牌；

2017年6月，銀泰與天貓共同打造的ONMINE零食體驗(yàn)館亮相；

……

以上絕大部分品牌都已完成線下門店的復(fù)制擴(kuò)張，不少作為新的零售業(yè)態(tài)輸出到了銀泰生態(tài)之外的線下商場。尤其是依托天貓海量商品的“大數(shù)據(jù)線上選品+買手矯正”的集合店模式，成為了阿里賦予銀泰的獨(dú)特優(yōu)勢。

對銀泰來說，這也是最好的練兵方式。生活選集的負(fù)責(zé)人介紹，無論是選品、組貨，還是店內(nèi)陳列設(shè)計，都是銀泰自己的團(tuán)隊在做。盡管目前銀泰還不承擔(dān)庫存風(fēng)險，但同樣可以鍛煉團(tuán)隊選品、碰貨的能力，這對于銀泰轉(zhuǎn)型新零售是不可或缺的。

陳曉東曾說，他的夢想是培養(yǎng)出一群小老板。幾年前，銀泰開始在內(nèi)部推行合伙人制，鼓勵員工發(fā)起創(chuàng)新業(yè)務(wù)，一旦落地，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊便可以擁有20%的股份。新開出的銀泰門店的店長實(shí)行競選制，為避免短期行為，設(shè)定4年的銷售與利潤指標(biāo)，4年內(nèi)任一時點(diǎn)同時完成了以上兩項指標(biāo)便發(fā)放6年工資。此外還有“員工創(chuàng)富”機(jī)制，鼓勵員工提創(chuàng)新想法，公司擇優(yōu)給予2萬元獎勵，想法落地后再給予額外獎勵，最多可達(dá)百萬元，等等。

“不管你的企業(yè)有多大，只有保持創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊的機(jī)制，才有機(jī)會生存下來?！标悤詵|說。

融入大閉環(huán)

“如果你沒有本事成為整個閉環(huán)，你就應(yīng)該成為顧客所需要的平滑閉環(huán)中的一小部分?！?/p>

實(shí)體零售已被唱衰多年，但銀泰的業(yè)績其實(shí)并不差。截至2017年私有化退市，銀泰連續(xù)19年保持了營收與利潤的雙增長。這一點(diǎn)也讓銀泰開放自己、全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)的舉動顯得更加決絕。

阿里控股后的銀泰在推動線上線下融合上不遺余力，傳統(tǒng)百貨商場最為重視的資源——會員也在逐步開放。目前，銀泰會員已經(jīng)跟天貓、淘寶會員打通，顧客到銀泰店附近，淘寶上就會出現(xiàn)銀泰天貓店的鏈接，支付寶會員也即將打通。截至2017年11月，銀泰的數(shù)字化會員已有近300萬。

這一過程并不順利，利益方面的疑慮和兩家上市公司在法律上的監(jiān)管要求使“會員通”一度成為“三通”（會員通、商品通、服務(wù)通）中推進(jìn)最為困難的一項。正是由于會員通不了，2015年張勇才在雙方股權(quán)并未交換的情況下成為銀泰董事會主席，銀泰方面交出了線下店的管理主導(dǎo)權(quán)，但2016年仍然進(jìn)展緩慢，雙方最終作出了私有化銀泰的決定。

陳曉東承認(rèn)，對銀泰來說，開放會員到天貓、手淘會帶來巨大的挑戰(zhàn)，原來只跟周邊三公里的商鋪競爭，現(xiàn)在則要跟全網(wǎng)商品競爭，還有不時蹦出的“猜你喜歡”將價格更低的相似商品直接推送到會員面前。但他反思：“會員是守不住的，你面前的會員既是你上下游供應(yīng)鏈的會員，也是競爭對手的會員，靠防守根本沒用，必須用進(jìn)攻的思維，開放自己?！?/p>

無論糾結(jié)與否，這是一家企業(yè)必須作出的抉擇：固守自己的領(lǐng)地還是將自己融入更大的循環(huán)，關(guān)乎未來的命運(yùn)。

“現(xiàn)在線上線下就是同一撥人，98%的人是重疊的，不存在誰給誰引流的問題。如果你沒有本事成為整個閉環(huán)，你就應(yīng)該成為顧客所需要的平滑閉環(huán)中的一小部分?！标悤詵|說，“現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施不是我們的，支付體系不是我們的，物流體系也不是我們的，我們是整個閉環(huán)里的一小段，就是‘好東西不貴，而且是在百貨品類里?！?/p>

不過這并不是全部，銀泰的終極目標(biāo)是做“大數(shù)據(jù)驅(qū)動的消費(fèi)解決方案提供商”，幫助更多的線下同行成為未來新零售閉環(huán)的一部分，而不至于在未來真正到來時被趕下牌桌。這一定位在五年前跟“小怪獸”的概念一并提出，如今更加明確。除了西有、西選等新零售產(chǎn)品已經(jīng)開到同行店內(nèi)之外，致力于將人、貨、場連接起來的操作系統(tǒng)——“喵街”App等數(shù)字化工具未來也將作為解決方案的一部分進(jìn)行輸出。

根據(jù)銀泰的描述，從“二房東”到做零售，再到新零售，最終到消費(fèi)解決方案提供商的過程，是一個從-1到0到1再到N的過程。陳曉東說，現(xiàn)在的銀泰還在跨越正負(fù)零的階段，也并未從根本上掙脫“二房東”的模式。對于這位行業(yè)的“叛逆者”來說，未來仍是道阻且長，但大有可期。