基于企業(yè)發(fā)展階段理論的財(cái)政約束下的績(jī)效管理研究

何永強(qiáng) 何禹翰

摘 要：本文基于企業(yè)的發(fā)展階段對(duì)財(cái)政約束下的績(jī)效管理進(jìn)行研究分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展階段的財(cái)政約束績(jī)效管理策略可以分為初始階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段和集團(tuán)階段5種。在企業(yè)發(fā)展階段中，每個(gè)企業(yè)的實(shí)際狀況與財(cái)政約束各有差異，因此各企業(yè)在不同發(fā)展階段，其發(fā)展模式不可能是一層不變的。因此，本文基于企業(yè)發(fā)展階段理念，在財(cái)政約束背景下，對(duì)如何提高企業(yè)財(cái)政績(jī)效管理進(jìn)行深入分析。

關(guān)鍵詞：企業(yè)發(fā)展階段 財(cái)政約束 績(jī)效管理

中圖分類號(hào)：F812.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2018）10（b）-088-02

企業(yè)根據(jù)發(fā)展階段的理論，企業(yè)財(cái)政約束績(jī)效管理策略可以分為初始階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、衰退階段和集團(tuán)階段等5種，在不同的發(fā)展階段具有不同的融資條件。因此，筆者根據(jù)這一線索，針對(duì)不同時(shí)期公司發(fā)展?fàn)顩r，分別提出合理的公司財(cái)務(wù)約束績(jī)效管理策略，具體如下。

1 初創(chuàng)期：預(yù)算暫時(shí)偏緊

企業(yè)在創(chuàng)始階段的資本特征為該企業(yè)的現(xiàn)金流處于凈流出狀態(tài)，主要原因是由于初始階段的不確定因素為高生產(chǎn)投入帶來了需求，現(xiàn)金陷阱引發(fā)的資金短缺導(dǎo)致公司績(jī)效管理工作在經(jīng)驗(yàn)不足的條件下進(jìn)行，財(cái)務(wù)狀況受到嚴(yán)重的阻礙。所以，企業(yè)的績(jī)效管理組針對(duì)這一階段如何進(jìn)行績(jī)效管理提出以下建議措施。

1.1 適當(dāng)提高非貨幣性薪酬所占比例

基于綜合賠償概念可知，企業(yè)員工所應(yīng)得的工資報(bào)酬不一定是貨幣化的形式，也可以采取相對(duì)應(yīng)的非貨幣性薪酬。所謂非貨幣性薪酬是指企業(yè)員工所取得的報(bào)酬不再是單純意義上的貨幣形式來衡量，被企業(yè)或個(gè)體認(rèn)可，給予企業(yè)員工精神獎(jiǎng)勵(lì)，提高員工工資積極性，也可稱之為非財(cái)務(wù)性報(bào)酬或精神報(bào)酬。對(duì)于非貨幣性薪酬企業(yè)可以采取的措施很多，例如企業(yè)安排的休假旅游、專業(yè)培訓(xùn)、允許優(yōu)秀員工參與相關(guān)決策會(huì)議等一些鼓勵(lì)措施。因此，非貨幣性薪酬的實(shí)質(zhì)在于其各項(xiàng)措施是否具有實(shí)際意義與合理性。此外，最初的成就、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

1.2 推遲薪酬支付時(shí)間

企業(yè)在取得員工理解與信任的條件下，可以采取適度推遲薪酬或延遲獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間等一系列措施，這是企業(yè)績(jī)效管理的一種有效方式。由于員工的薪酬特別是基本工資和福利水平下降，因此，只要企業(yè)沒有特殊的情況就不要將員工的薪資減少，不然會(huì)引起員工的不滿。

1.3 績(jī)效工資（PRP）

PRP是指員工個(gè)人薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益相掛鉤，即以員工職位為基礎(chǔ)，根據(jù)其職位水平、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等對(duì)其職位等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，以企業(yè)效益來衡量員工工資，是一種工資制度。采用這種形式的工資制度可以使企業(yè)形成良性循環(huán)體制。實(shí)施此制度的依據(jù)為：對(duì)核心掛鉤指標(biāo)進(jìn)行確定，提高企業(yè)員工信任度，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行有效實(shí)時(shí)監(jiān)控。另外，如果掛鉤指標(biāo)的選擇不正確，則會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的信息產(chǎn)生。到時(shí)候“雙贏”則會(huì)被“單贏”取代，最終將會(huì)造成“雙輸”現(xiàn)象；因此一個(gè)企業(yè)若沒有實(shí)施有效的監(jiān)督措施，那么即使其選擇的掛鉤指標(biāo)具有有效性，也是徒勞無(wú)功，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，員工和企業(yè)之間的信息是不對(duì)稱的，信息的誤導(dǎo)會(huì)使員工的工作積極性降低。根據(jù)實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，采取績(jī)效工資比較適用于從事銷售的員工，因?yàn)殇N售人員在企業(yè)創(chuàng)建初期，為產(chǎn)品市場(chǎng)開發(fā)與推廣提供了堅(jiān)定基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)與發(fā)展具有決定性意義。

1.4 員工薪酬股權(quán)化

員工薪酬股權(quán)化，即企業(yè)可以適當(dāng)?shù)慕o予員工公司股權(quán)，使員工具有主人翁意識(shí)，有助于企業(yè)員工的歸屬感與責(zé)任感的提升，有利于企業(yè)留著高素質(zhì)人才。企業(yè)實(shí)施薪酬股權(quán)化，不僅能夠吸引優(yōu)秀人才，還能促進(jìn)人們績(jī)效的提高。

1.5 員工薪酬不變，提高員工工作強(qiáng)度與身兼數(shù)職

企業(yè)在創(chuàng)建初期，在生產(chǎn)規(guī)模與管理方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，這就會(huì)造成企業(yè)有些部門或領(lǐng)域內(nèi)職位的人員需求量相對(duì)較小。目前，全面、廣泛和豐富的工作不僅有助于簡(jiǎn)化人員和節(jié)約成本，還可以培養(yǎng)一批具有綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)知識(shí)豐富的重要人才，為公司的未來發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

1.6 適度提高企業(yè)臨時(shí)工所占比重

企業(yè)中，企業(yè)有些不重要職位可以采用臨時(shí)工來代替全職人員。相對(duì)于企業(yè)全職人員，臨時(shí)工沒有一般不享受基本工資與企業(yè)福利待遇，有利于企業(yè)勞動(dòng)成本的降低。同時(shí)臨時(shí)工所簽訂的勞動(dòng)合同期較短，即使辭職也不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生多大不利影響。企業(yè)在創(chuàng)建初期，可以適當(dāng)?shù)靥岣叻呛诵穆毼坏呐R時(shí)工比例，在一定程度上大大節(jié)約了企業(yè)資金，也有利于企業(yè)及時(shí)靈活地調(diào)整員工人數(shù)。

2 成長(zhǎng)期：預(yù)算相對(duì)寬裕

隨著生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷等工作的不斷推進(jìn)，企業(yè)逐漸進(jìn)入成產(chǎn)階段，其產(chǎn)品銷售量與收益也開始穩(wěn)定增長(zhǎng)，具有較為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量?jī)糁?。同時(shí)，企業(yè)在不斷發(fā)展時(shí)，也要不斷完善企業(yè)內(nèi)部管理。還有注意企業(yè)資金管理，因?yàn)橘Y金缺乏是絕對(duì)無(wú)限的，資金寬松則具有相對(duì)性與有限性。因此，要將企業(yè)寶貴有限的資金運(yùn)用于關(guān)鍵上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理規(guī)范化與利益最大化。對(duì)此本文提出以下幾點(diǎn)措施。

2.1 制定“金降落傘”策略，提高企業(yè)員工福利津貼程度

企業(yè)在成長(zhǎng)期，最主要的任務(wù)就是留住關(guān)鍵型管理人才以及管理技術(shù)，在企業(yè)的后續(xù)發(fā)展階段也是需要這些人才的。同時(shí)，他們這些人才的業(yè)務(wù)能力與技術(shù)水平、專業(yè)程度較高，他們一起經(jīng)歷了最為艱難的創(chuàng)業(yè)初期，累積了大量的經(jīng)驗(yàn)。如果他們?nèi)匀粵]有獲得豐厚的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)，他們可以輕松離開。不管他們的損失是惡意的還是非惡意的，都會(huì)對(duì)企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p害。

2.2 大力引進(jìn)“空降兵”，制定設(shè)置基金

企業(yè)要想得到可持續(xù)健康發(fā)展，僅僅依賴于最原始的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是不能實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)必須大力吸引人才，引進(jìn)“空降兵”。所謂“空降兵”即企業(yè)外部人才，大力引進(jìn)“空降兵”，這是任何企業(yè)成長(zhǎng)階段都需要經(jīng)歷的。

2.3 對(duì)企業(yè)有重大貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行特別的獎(jiǎng)勵(lì)

“獎(jiǎng)勵(lì)”雜志對(duì)獎(jiǎng)項(xiàng)進(jìn)行了解釋：“你雇用一名工人工作，他做了一份工作，你付錢給他，這種性質(zhì)就是薪水，如一名工人做的比平時(shí)都多，那他就會(huì)獲得薪水之外的額外報(bào)酬。”在促進(jìn)企業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)于那些具有重要貢獻(xiàn)的員工，企業(yè)必須獎(jiǎng)勵(lì)其出應(yīng)得薪酬外的獎(jiǎng)勵(lì)，采取這種措施有利于企業(yè)縮短其成熟發(fā)展階段。

3 成熟期：預(yù)算充足

成熟期是公司發(fā)展的最佳階段。目前，公司核心技術(shù)已經(jīng)成熟，產(chǎn)銷量得到穩(wěn)步上升。這是企業(yè)管理模式具有規(guī)范性與制度性，這在一定程度上推動(dòng)了企業(yè)現(xiàn)代化生存與管理的進(jìn)一步發(fā)展。

3.1 增強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的相關(guān)軟硬件建設(shè)

通過惠悅公司最近的HCI研究表明，規(guī)模大且績(jī)效管理較為成熟的企業(yè)，其基礎(chǔ)較為扎實(shí)，可以采用e-HR措施，來提高企業(yè)的股東價(jià)值。但是需要注意的是，一些發(fā)展規(guī)模性且績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)不足的企業(yè)謹(jǐn)慎使用此資源。

3.2 實(shí)施效率薪資策略，實(shí)現(xiàn)核心職位的“精耕細(xì)作”

提高企業(yè)重要職位員工的薪酬，使其薪酬高于市場(chǎng)水平，有利于企業(yè)員工在“有效薪資”前提下對(duì)自身監(jiān)督意識(shí)的提高。當(dāng)員工的薪酬高于市場(chǎng)同一職位的平均工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，員工的工作積極性得到前所未有的提高，為了保持該高薪狀態(tài)，員工會(huì)自覺努力工作，無(wú)需多余的外部監(jiān)視，這也使企業(yè)的管理成本得到一定降低。但是這種工資制度在大型企業(yè)尤其適用，所以與大企業(yè)相比，其員工監(jiān)督管理成本較高。

3.3 為挖掘員工的潛力就必須使用現(xiàn)代化的績(jī)效管理方式

企業(yè)在不斷發(fā)展過程中，其管理經(jīng)驗(yàn)與財(cái)力也在不斷增長(zhǎng)，企業(yè)的績(jī)效管理也日益成熟。因此企業(yè)要基于企業(yè)自身實(shí)際情況，制度靈活的現(xiàn)代化績(jī)效管理模式，例如企業(yè)組織扁平化等，提高企業(yè)績(jī)效管理水平。

4 衰退期：預(yù)算長(zhǎng)期下滑

當(dāng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展遇到重大障礙，這是企業(yè)要縮減規(guī)模與大幅度降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，這時(shí)企業(yè)的績(jī)效管理模式也要隨著改變，要降低企業(yè)管理成本，追求利潤(rùn)最大化。

（1）對(duì)于表現(xiàn)不好的員工實(shí)現(xiàn)永久性地裁員、辭退。所謂“快刀斬亂麻”是降低勞動(dòng)力成本最快最徹底的方式。但企業(yè)在執(zhí)行這一策略時(shí)，要謹(jǐn)慎考慮，只能在確定長(zhǎng)期實(shí)施縮減規(guī)模的前提下進(jìn)行，否則將會(huì)導(dǎo)致留下員工的士氣大低。（2）修改員工退休政策，將員工退休年齡提前。（3）實(shí)行員工浮動(dòng)報(bào)酬和企業(yè)的財(cái)政效益指標(biāo)掛鉤。（4）縮減一些不必要的員工福利。（5）取得員工同意與認(rèn)可后，適當(dāng)?shù)耐涎訄?bào)酬支付日期。

5 集團(tuán)化時(shí)期：多元化集團(tuán)期會(huì)帶來協(xié)同效應(yīng)

高原或成熟階段的公司不一定會(huì)經(jīng)歷衰退期。在企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整過程中，也可以通過自身積累和外部并購(gòu)渠道實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化發(fā)展。在企業(yè)集團(tuán)化階段，可以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，即“1 + 1> 2”，實(shí)施這種效應(yīng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資金與績(jī)效的共享與提升，提高企業(yè)績(jī)效管理的財(cái)政支持力度。此外，企業(yè)也會(huì)面臨各種各樣的困難。

5.1 要事先打通兼并雙方的企業(yè)文化

在文化差異較大的企業(yè)，尤其是跨境并購(gòu)的企業(yè)，特別需要設(shè)計(jì)具有兩種文化融合特色的績(jī)效管理體系。否則，實(shí)施協(xié)同效應(yīng)不但不能為企業(yè)帶來預(yù)期效應(yīng)，還會(huì)增加企業(yè)內(nèi)部成本。

5.2 員工的績(jī)效考核方式保持一致性，員工升職途徑與通道相銜接

企業(yè)多樣化發(fā)展過程當(dāng)中，不夠企業(yè)兼并是善是惡，在最后合并初期，被兼并企業(yè)的員工都對(duì)這一過程產(chǎn)生懷疑心理和防御心理，如果合并公司和目標(biāo)公司的績(jī)效考核和晉升機(jī)制能夠先行開放，并且改革要基于公司薪酬體系的配合下進(jìn)行，這樣才能讓企業(yè)員工感到公平對(duì)待與認(rèn)同感，提高人們的士氣。像員工福利、職業(yè)發(fā)展和其他手段的分配創(chuàng)造了一個(gè)平等和團(tuán)結(jié)的工作環(huán)境。

5.3 經(jīng)理等級(jí)的員工必須將其工作績(jī)效與貨幣報(bào)酬掛鉤

一個(gè)企業(yè)中，若僅僅依靠企業(yè)規(guī)模、經(jīng)理的職權(quán)等來決定經(jīng)理等級(jí)員工的薪資報(bào)酬，那么企業(yè)在多元化發(fā)展過程中很容易出現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)道德”現(xiàn)象，為企業(yè)的發(fā)展鋪設(shè)障礙。因此必須將其薪資報(bào)酬與其工作績(jī)效相聯(lián)系，但是實(shí)施此政策時(shí)，必須確保相關(guān)掛鉤政策的嚴(yán)謹(jǐn)性。尤其是相關(guān)掛鉤指標(biāo)的選擇與確定，其效果與掛鉤后薪酬、績(jī)效具有相關(guān)性。

5.4 在多元化下的績(jī)效管理中，應(yīng)重視戰(zhàn)略性績(jī)效管理

在多元化的企業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理中，應(yīng)著重強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理。換而言之，應(yīng)該注重績(jī)效管理的前瞻性、整體性和主動(dòng)性，積極配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。這就要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提高對(duì)企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃的意識(shí)，尤其是要重視中高層領(lǐng)導(dǎo)者的任職、培訓(xùn)、核心員工的留任等內(nèi)容。此外，要求企業(yè)副總裁直接對(duì)績(jī)效管理負(fù)責(zé)，以提高績(jī)效管理的戰(zhàn)略價(jià)值?？?jī)效管理的一致性理論認(rèn)為，現(xiàn)階段公司績(jī)效管理應(yīng)該體現(xiàn)為：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的員工績(jī)效管理應(yīng)保持一致性，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的員工不同績(jī)效管理也要保持一致。戰(zhàn)略性績(jī)效管理能夠促進(jìn)企業(yè)多元化下的協(xié)調(diào)效應(yīng)，使績(jī)效管理在較為寬松的財(cái)務(wù)約束條件下得到最大化。

6 結(jié)語(yǔ)

本文主要研究基于企業(yè)發(fā)展階段理論的財(cái)政約束下的績(jī)效管理，在企業(yè)發(fā)展階段中，每個(gè)企業(yè)的實(shí)際狀況與財(cái)政約束各有差異，因此各企業(yè)在不同發(fā)展階段，其發(fā)展模式不可能是一層不變的。例如，有的企業(yè)直接從成熟期轉(zhuǎn)型至多元化發(fā)展時(shí)期。因此，這就要求企業(yè)最高管理者要對(duì)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況、財(cái)務(wù)情況等最主要方面進(jìn)行多角度考慮，充分掌握企業(yè)實(shí)際情況，使企業(yè)的績(jī)效管理政策具有靈活性，以便及時(shí)地、有針對(duì)性地對(duì)企業(yè)績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整。

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