商業(yè)銀行績(jī)效考核體系研究

王大勇

【摘要】成功的績(jī)效管理是企業(yè)卓越發(fā)展的全部秘密。商業(yè)銀行的發(fā)展隨著經(jīng)營(yíng)管理模式的不斷調(diào)整，成功借鑒企業(yè)考核經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行改進(jìn)。商業(yè)銀行的績(jī)效考核同樣是在借助統(tǒng)計(jì)分析工具，系統(tǒng)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、流程的情況下，對(duì)銀行的工作、服務(wù)和投入產(chǎn)出比等管理效果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。結(jié)合國(guó)內(nèi)中國(guó)銀行某支行的績(jī)效考核體系的實(shí)施現(xiàn)狀和存在的問題，最后提出商業(yè)銀行優(yōu)化績(jī)效考核體系策略。

【關(guān)鍵詞】商業(yè)銀行 績(jī)效管理 考核體系

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是商業(yè)銀行繁榮發(fā)展的根基，建立科學(xué)的績(jī)效考核體系對(duì)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理過程中的不同工作進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，可以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，并為商業(yè)銀行下一步經(jīng)營(yíng)決策的制定提供依據(jù)。當(dāng)前，更多國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行將績(jī)效管理作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展別的經(jīng)營(yíng)管理工具，通過建立科學(xué)、有效的績(jī)效考核體系打造銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、商業(yè)銀行實(shí)施績(jī)效考核的背景和基本概念簡(jiǎn)介

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)歷了波瀾起伏，在接受國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷變化、金融市場(chǎng)動(dòng)蕩、銀監(jiān)會(huì)管理日漸嚴(yán)格的多重挑戰(zhàn)下，多數(shù)商業(yè)銀行從本世紀(jì)初紛紛探索適合市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)管理措施，先后啟動(dòng)商業(yè)銀行績(jī)效管理體系的建設(shè)。在經(jīng)過將近二十年的實(shí)踐探索，多數(shù)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行形成了綜合考核的績(jī)效管理辦法。通過總公司下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合綜合考核辦法的制定、銀行財(cái)務(wù)資源的配置實(shí)施績(jī)效薪酬管理等內(nèi)容，而綜合績(jī)效管理采用平衡計(jì)分卡原理，以最終商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略為服務(wù)目標(biāo)?？?jī)效考核管理發(fā)揮了管理的價(jià)值導(dǎo)向作用，使商業(yè)銀行得到較快程度發(fā)展。

商業(yè)銀行的績(jī)效考核服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以統(tǒng)計(jì)、運(yùn)籌等科學(xué)方法為指導(dǎo)，構(gòu)建科學(xué)合理的指標(biāo)體系。而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、考核流程的管理以及評(píng)價(jià)方式都圍繞一定時(shí)期內(nèi)的業(yè)績(jī)開展配套評(píng)判。

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行普遍采用以平衡記分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理實(shí)施方法。平衡記分卡建立多維度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)框架，將商業(yè)銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為不同層次的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，通過定性和定量結(jié)合的方法對(duì)銀行的不同環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)施評(píng)價(jià)。平衡記分卡在績(jī)效考核中的應(yīng)用主要圍繞財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度實(shí)施?；谒膫€(gè)維度的績(jī)效考核系統(tǒng)的構(gòu)建可以作為商業(yè)銀行規(guī)范業(yè)務(wù)指導(dǎo)、進(jìn)行資源配置、實(shí)施員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。

盡管，平衡計(jì)分卡適用于商業(yè)銀行的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并且實(shí)際操作性較強(qiáng)，對(duì)于員工核心發(fā)展能力以及企業(yè)良性發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義，但由于銀行系統(tǒng)性、復(fù)雜性，導(dǎo)致考核指標(biāo)構(gòu)建困難，其對(duì)企業(yè)管理和員工素質(zhì)提出較高要求，因此，實(shí)施條件高。不同指標(biāo)之間具有增益或一致作用，也存在指標(biāo)繁雜、實(shí)施成本大、量化困難、指標(biāo)權(quán)重分配存在問題的實(shí)際困難[1]。所以，國(guó)內(nèi)不同商業(yè)銀行構(gòu)建的基于平衡記分卡的績(jī)效考核體系也不同。

二、商業(yè)銀行績(jī)效考核體系分析

中國(guó)建設(shè)銀行是國(guó)有大型商業(yè)銀行，從其績(jī)效考核體系管理工作中可以分析我國(guó)商業(yè)銀行的績(jī)效考核體系構(gòu)建情況。

（一）建設(shè)銀行績(jī)效考核概況

建設(shè)銀行總行每年年初會(huì)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行分解和分配，并下達(dá)至各部分以及分行，并按季度對(duì)各部門支行的工作進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接決定各種資源的分配和績(jī)效分配，并在年底對(duì)員工個(gè)人實(shí)施基于主觀評(píng)測(cè)的定性和業(yè)績(jī)考核為輔的定量績(jī)效考核。在銀行實(shí)施改革后，對(duì)員工的績(jī)效考核采用橫向和縱向結(jié)合的評(píng)價(jià)維度?？?jī)效考核縱向上實(shí)施對(duì)不同分支和部門間的考核管理，若個(gè)分支機(jī)構(gòu)或部分達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，分行會(huì)按照員工分類情況實(shí)施全產(chǎn)品和管理買單，并統(tǒng)籌費(fèi)用資源的配置。橫向上對(duì)各分支、各部分內(nèi)部員工實(shí)施績(jī)效考核，同樣實(shí)施買單制，激發(fā)一線員工的營(yíng)銷意識(shí)，全員營(yíng)銷理念已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，使建設(shè)銀行取得較大的發(fā)展成就。

（二）績(jī)效考核存在的問題

1.績(jī)效考核存在風(fēng)險(xiǎn)。買單制在推行之處激勵(lì)成效顯著，作為一種獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，主要目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性與主動(dòng)性，然而，隨著推行的深入，存在“負(fù)激勵(lì)”效應(yīng)。銀行內(nèi)部的營(yíng)銷力量和資源開始向計(jì)價(jià)高的產(chǎn)品傾斜，導(dǎo)致銀行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡。甚至一些員工存在為了業(yè)績(jī)不惜誤導(dǎo)客戶的情況，使客戶后期不滿銀行產(chǎn)品發(fā)生投訴，有損銀行形象，為銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和健康發(fā)展留下隱患。

2.薪酬兩級(jí)分化。與買單制績(jī)效考核配套實(shí)施買單制薪酬分配方式。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行目前還普遍存在績(jī)效監(jiān)管機(jī)制不健全的情況。銀行業(yè)擁有客戶資源較多的職員只是少數(shù)，買單制導(dǎo)致部分營(yíng)銷人員追逐最大的風(fēng)險(xiǎn)，最終導(dǎo)致多數(shù)員工的利益被忽視，無法高效發(fā)揮薪酬激勵(lì)機(jī)制，導(dǎo)致薪酬分配失衡，兩級(jí)分化嚴(yán)重[2]。

3.考核指標(biāo)不科學(xué)。建設(shè)銀行員工的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置工作業(yè)績(jī)和工作能力和態(tài)度兩個(gè)大維度。員工業(yè)績(jī)指標(biāo)可以量化，相對(duì)科學(xué)且公允。而員工工作態(tài)度和能力是對(duì)行為性的定性描述，考核人員皮憑借主觀判斷做出評(píng)價(jià)，難以精確衡量，且指標(biāo)單一，缺乏系統(tǒng)性和客觀性。

4.考核結(jié)果未充分利用。建行現(xiàn)行的績(jī)效考核多反映在員工的薪酬上，考核結(jié)果也僅僅起到物質(zhì)激勵(lì)作用，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展沒有起到應(yīng)有的導(dǎo)向作用。且沒有對(duì)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)未達(dá)成應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任和后果進(jìn)一步明確，績(jī)效考核的約束功能弱化。

（三）分行績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)

構(gòu)建以3K績(jī)效考核內(nèi)容為核心的績(jī)效管理考核體系。根據(jù)商業(yè)銀行的考核內(nèi)容，將指標(biāo)劃分為三大類，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵品行與能力。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是可以實(shí)施量化的指標(biāo)，根據(jù)總行目標(biāo)進(jìn)行分解，會(huì)同本行歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、市場(chǎng)數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)等對(duì)指標(biāo)完成率、進(jìn)步率以及貢獻(xiàn)率等進(jìn)行衡量。通過效益、風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)、客戶以及產(chǎn)品渠道設(shè)置加分或者減分項(xiàng)，并且根據(jù)經(jīng)營(yíng)崗位和支持保障崗位對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。業(yè)務(wù)目標(biāo)值的確定可以根據(jù)銀行業(yè)發(fā)展規(guī)模、效益、客戶資源、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及企業(yè)的市場(chǎng)定位等進(jìn)行確定，并結(jié)合經(jīng)營(yíng)類和保障類崗位的重要程度側(cè)重設(shè)置[3]。其計(jì)分規(guī)則主要根據(jù)項(xiàng)目的完成質(zhì)量進(jìn)行確定和綜合考評(píng)。

關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)注重強(qiáng)調(diào)崗位職責(zé)，通過明確工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、效果以及資源控制情況。崗位職責(zé)的不同，對(duì)應(yīng)崗位重要性不同，分析不同崗位機(jī)構(gòu)、部門對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)達(dá)成的影響程度進(jìn)行科學(xué)設(shè)置，最終評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合設(shè)置情況，通過明確完成時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)和完成效果落實(shí)計(jì)分規(guī)則。

關(guān)鍵品行和能力指標(biāo)的確定需結(jié)合銀行業(yè)設(shè)置的崗位職責(zé)要和業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)，從領(lǐng)導(dǎo)力模型，崗位素質(zhì)模型中選取銀行業(yè)從業(yè)人員應(yīng)該具備的從業(yè)素質(zhì)和行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于能力素質(zhì)、個(gè)人品德、服務(wù)態(tài)度等內(nèi)容選取，并且考慮指標(biāo)的全面性，從業(yè)務(wù)發(fā)展、職責(zé)執(zhí)行力、變革適應(yīng)性、創(chuàng)新和超越自我等角度進(jìn)行選擇[4]。由于該指標(biāo)具有描述性，量化度不高，因此，以行業(yè)認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)為高效行為標(biāo)準(zhǔn)，同樣根據(jù)崗位的重要性和不同崗位性質(zhì)進(jìn)行設(shè)定。

經(jīng)過比較分析，該分行最終確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)占比80%，關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)占比20%，考核體系通過設(shè)置三級(jí)管理目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)。其中業(yè)務(wù)指標(biāo)包括四個(gè)，存款任務(wù)（時(shí)點(diǎn)），權(quán)重為18；存款任務(wù)（日均），權(quán)重18；產(chǎn)品營(yíng)銷任務(wù)，權(quán)重18；客戶資源拓展權(quán)重25。關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)同樣設(shè)置4個(gè)，服務(wù)質(zhì)量權(quán)重為6；業(yè)務(wù)量權(quán)重為6；核算質(zhì)量權(quán)重為6；階段性工作任務(wù)權(quán)重為3，指標(biāo)共計(jì)權(quán)重100?？?jī)效考核體系的重難點(diǎn)就是指標(biāo)權(quán)重的分配。

三、績(jī)效考核體系實(shí)施的要點(diǎn)

（一）發(fā)揮指標(biāo)中長(zhǎng)期的價(jià)值導(dǎo)向作用

商業(yè)銀行績(jī)效考核體系的傳導(dǎo)和宣傳應(yīng)該最終落實(shí)在戰(zhàn)略目標(biāo)上，確保上下傳導(dǎo)通道的順暢，多開展培訓(xùn)、會(huì)議，樹立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與部門和各支行之間的協(xié)調(diào)，發(fā)揮多方協(xié)同作用，保證管理和執(zhí)行效果。并最終形成基于企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的激勵(lì)導(dǎo)向，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)兼顧經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，通過適當(dāng)延長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)考察期，考核結(jié)果和員工職業(yè)發(fā)展掛鉤，并形成長(zhǎng)期有效的管理制度避免短視管理。

（二）提高對(duì)考核結(jié)果的應(yīng)用和管理

商業(yè)銀行的績(jī)效管理應(yīng)該發(fā)揮其指揮棒功用，對(duì)于業(yè)務(wù)管理、資源配置、薪酬設(shè)計(jì)等形成對(duì)應(yīng)管理，考核結(jié)果與管理層競(jìng)品以及職員發(fā)展結(jié)合，并通過建立風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避機(jī)制，提高薪酬支付和風(fēng)險(xiǎn)之間匹配度，實(shí)施調(diào)整銀行經(jīng)營(yíng)方向看，為打造商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力提供保證。

四、結(jié)束語

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的績(jī)效考核系統(tǒng)普遍認(rèn)可平衡記分卡模式，從銀行實(shí)務(wù)盈利和管理效益角度評(píng)價(jià)均滲透均衡原則，有利于銀行應(yīng)對(duì)行業(yè)可能出現(xiàn)的新情況，考慮行業(yè)的成長(zhǎng)潛力，是一種適合銀行自身特色的績(jī)效考核管理。

參考文獻(xiàn)

[1]蔡華.我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效考核發(fā)展歷程、問題與對(duì)策——以農(nóng)村商業(yè)銀行為例[J].新疆農(nóng)墾經(jīng)濟(jì)，2017（06）：81-88.

[2]王焱.提升商業(yè)銀行績(jī)效管理效能的研究與建議[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2017（17）：104-106.

[3]焦莉平.我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行績(jī)效考核體系研究分析——以S分行為例[J].西部金融，2017（07）：83-87.

[4]周紅軍.基于平衡計(jì)分卡的商業(yè)銀行績(jī)效管理[D].天津工業(yè)大學(xué)，2017.