中央企業(yè)對外承包工程法律風險研究

胡若愚

【摘 要】在國家“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，中央企業(yè)對外承包工程取得了令人矚目的成就，但隨之而來的是企業(yè)境外法律風險事件頻發(fā)，法律風險防范已成為央企對外承包工程的重要工作之一。本文以“某央企下屬外經(jīng)公司”為例，通過對其主要對外承包工程業(yè)務(wù)的梳理，總結(jié)了該公司在對外承包工程中所形成的各類法律關(guān)系，并以圖示為基礎(chǔ)，對該公司對外承包工程面臨的主要法律風險進行了分析，并對中央企業(yè)法律風險防范進行了思考。

【關(guān)鍵詞】中央企業(yè)；對外承包工程；法律風險；研究

一、引言

隨著國家“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，中國走出去的企業(yè)數(shù)量越來越多，對外承包工程業(yè)務(wù)數(shù)量和規(guī)模也越來越大。商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2010年至2016年，中國企業(yè)對外承包工程新簽合同額從約1344億美元增至1764億美元，完成營業(yè)額從約922億美元增至1594億美元，對外承包工程新簽合同額和營業(yè)額連創(chuàng)歷史新高，呈現(xiàn)快速增長的良好勢頭。

中央企業(yè)是實踐國家戰(zhàn)略的先行者，憑借其在技術(shù)、資金、人才、政策等方面的優(yōu)勢，在國家走出去戰(zhàn)略實施過程中充分發(fā)揮其骨干和表率作用，成為中國企業(yè)走出去的中堅力量。然而，在面臨空前的歷史性機遇的同時，中央企業(yè)境外法律風險事件頻發(fā)，涉外法律糾紛呈上升趨勢，潛在的法律風險也日益凸顯，這些法律風險有的已經(jīng)給企業(yè)造成了致命的傷害，有的潛伏在生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)是企業(yè)發(fā)展的重大隱患，這無疑給中央企業(yè)的法律風險防范工作敲響了警鐘。

“某中央企業(yè)下屬外經(jīng)公司”（以下稱“公司”）是某央企為加快走出去步伐，整合外經(jīng)資源而成立的專業(yè)化外經(jīng)公司。該公司以對外承包工程為主業(yè)，機構(gòu)精簡、人員年輕，是新興的成長型企業(yè)，其境外經(jīng)營和商務(wù)能力較強，在資源整合和協(xié)調(diào)管理方面具有先天優(yōu)勢。但該公司成立時間較短，國際化經(jīng)營水平還不高，缺乏與境外經(jīng)營相匹配的業(yè)績支撐和專業(yè)隊伍支持，施工能力較弱，往往需要借助其他中方企業(yè)的專業(yè)特長和技術(shù)力量共同實施項目。

該公司是實施國家戰(zhàn)略的產(chǎn)物，是央企對外承包工程的縮影，具有一定的代表性。文章以該公司對外承包工程法律關(guān)系圖為基礎(chǔ)，對其面臨的主要法律風險進行了剖析，對中央企業(yè)有效識別、防范法律風險具有一定的借鑒意義。

二、公司對外承包工程法律關(guān)系圖

作者通過對該公司在全球34個國家和地區(qū)以施工總承包或設(shè)計、采購、施工EPC總承包模式承攬的數(shù)百個工程項目主要采用的運作和實施模式進行梳理、比對和分析，總結(jié)了該公司在對外承包工程過程中形成的主要法律關(guān)系，以圖示的形式體現(xiàn)為：

如上圖所示，該公司通常單獨以其名義或與境內(nèi)外合作單位組成聯(lián)營體，以聯(lián)營體的名義參與境外工程項目的投議標，中標后，再將項目委托、總包或分包給合作單位實施。在此過程中，該公司扮演了項目總承包商、聯(lián)合體成員方、項目實施方等多重角色，與業(yè)主、代理、該央企系統(tǒng)內(nèi)單位、中方合作單位、東道國分包商之間形成了授權(quán)委托、總包、分包、合作實施等多種法律關(guān)系和內(nèi)外不同的法律關(guān)系層級，并最終以合同法律關(guān)系的形式固化各方角色、明確責權(quán)利劃分。在此縱橫交錯的法律關(guān)系網(wǎng)下，該公司對外承包工程面臨的主要法律風險也清晰可見。

三、公司對外承包工程法律風險分析

1.項目“投議標”的法律風險

（1）圍標、串標風險：在實踐中，存在有多家中方企業(yè)參與同一境外項目投議標的可能，為了提高中方企業(yè)的中標率，節(jié)約投標成本，合理分配市場資源，幾家中方競標企業(yè)往往在商會或自行協(xié)調(diào)下，就以某中方企業(yè)為主投標人，其他競標人在報價等方面予以適當配合達成內(nèi)部約定。同時，主投標人承諾中標后將給予配合單位一定經(jīng)濟補償或在中標工程中給予適當份額。雖主投標人競爭力大幅提升，但競標人之間存在法律禁止的串通投標的情形1，一旦保密機制失效或者競標人之間發(fā)生糾紛，可能引發(fā)項目合同無效及其他系統(tǒng)性法律風險。

（2）低價中標風險：某些國別市場采用低價中標原則，極大限度的壓縮了承包商的利潤空間。有時公司急于開拓某新興市場，以壓縮成本、降低報價來提高中標率，寄希望于在項目實施過程中，通過優(yōu)化設(shè)計、變更索賠等二次經(jīng)營成果獲得利潤。但在實際實施時，面對復(fù)雜的國別環(huán)境和不可預(yù)估的市場風險，報價根本無法覆蓋成本，二次經(jīng)營不利難以達到預(yù)期目標，造成虧損不斷擴大，更難保證利潤。

2.項目商務(wù)運作模式法律風險

一般而言，公司為滿足業(yè)主要求或經(jīng)營開發(fā)的需要，與選定的合作單位組成外部聯(lián)營體，通過與合作單位的內(nèi)部約定，實現(xiàn)對聯(lián)營體的實際控制，并負責中標后的項目實施。合作單位僅是聯(lián)營體形式上的成員方，不參與經(jīng)營管理，不承擔相應(yīng)風險，僅按約定獲取部分利潤（如圖2所示）；或者，該公司為項目實施的需要，與中方合作單位組成內(nèi)部聯(lián)營體，通過內(nèi)部約定，明確各方工作分工和責任分擔，但各成員方對外仍以該公司的名義開展工作（如圖3所示）；又或者，內(nèi)部和外部聯(lián)營體同時存在，內(nèi)外聯(lián)營體成員方不同或者成員方相同但各成員方在內(nèi)外部聯(lián)營體中所占份額、工作范圍、責任承擔存在差異（如圖4所示）。

在上述模式下，該公司的責任被劃分為兩個層次，除了作為項目總包商或?qū)嵤┓綄β?lián)營體承擔項目實施過程中相應(yīng)的責任外，還作為聯(lián)營體成員方按其在聯(lián)營體中所占份額或內(nèi)部約定承擔其在聯(lián)營體層面的責任。但該公司在項目中所負責的具體工作份額可能與其在聯(lián)營體中所占份額比例不一致，聯(lián)營體各成員的責權(quán)利分配也相應(yīng)的不對等，公司在項目中所獲收益與承擔風險將不成正比。

另外，選擇有實力的代理人是獲得海外市場工程項目的關(guān)鍵也是公司進入某境外市場的慣例，但代理的介入，無形中將增加項目成本，壓縮項目利潤。而有的國家代理制度并未合法化，通過代理運作項目往往面臨觸犯該國反不正當競爭或商業(yè)賄賂條例的風險。為了弱化代理身份，規(guī)避代理費畸高可能引發(fā)的法律風險，代理往往要求與公司組建形式上的聯(lián)營體運作項目，但其在聯(lián)營體中只獲取收益，不承擔風險，與聯(lián)營體共享收益、共擔風險的合作原則不相符，且雙方以合法形式掩蓋非法目的的合作意圖較為明顯，公司將承擔較大的法律風險。

3.項目實施模式的法律風險

（1）委托管理模式：該公司成功競標后作為項目總承包商將項目委托給選定的合作單位以該公司名義管理和實施項目，并提取一定比例的管理費，但一般不參與項目經(jīng)營管理。采用該種模式能夠彌補公司的先天不足，以高效的時間和人力成本，獲取一定的經(jīng)濟利潤。但上述行為實為法律上的“委托代理行為”，該公司為委托方、合作單位為代理方，根據(jù)中國有關(guān)法律規(guī)定2，委托方應(yīng)對代理方以委托方名義實施的工程承擔責任。在此模式下，該公司無法將其在與業(yè)主簽署的項目合同下應(yīng)承擔的風險以合法的形式有效轉(zhuǎn)移給合作單位，若無法有效管控項目經(jīng)營，公司將面臨巨大的法律風險。

（2）總包管理模式：該公司成功競標后作為項目總承包商將項目全部工程總包給合作單位實施，公司將派駐核心崗位人員參與項目管理，并根據(jù)驗工計價對合作單位進行支付。該種模式同樣可以有效節(jié)約人力和管理成本，且能夠規(guī)避委托管理模式的弊端，是行業(yè)內(nèi)的慣用做法。但根據(jù)中國法律關(guān)于禁止轉(zhuǎn)包的規(guī)定3，該轉(zhuǎn)包行為將存在被認定為無效的法律風險。同時，部分項目業(yè)主對工程轉(zhuǎn)包都有一定程度的限制或禁止性規(guī)定，若無法嚴格保密，公司將存在被業(yè)主追責的法律風險。

（3）分包管理模式：通常情況下，該公司只有在項目業(yè)主有指定分包或?qū)ζ湓陧椖克趪數(shù)胤职蓊~有明確要求時，才會選用分包管理模式，指定其所屬子公司負責分包工程之外的其他工程范圍，并對分包商進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。而境外分包商的施工管理水平良莠不齊，公司與境外分包商缺乏合作經(jīng)驗，管理和文化上的融合度也不高，若無法就業(yè)主指定或要求的當?shù)胤职糠肢@得免責，并實現(xiàn)對項目的有效監(jiān)控，做好管理上的銜接，最大的風險最終將由公司來承擔。

（4）內(nèi)部合作實施模式：如圖4所示，該模式通常以該公司名義對外參與項目投標，并與中方合作單位組成內(nèi)部聯(lián)營體通過內(nèi)部分工合作實施項目。若合作方的工作范圍和責任劃分約定不明、界定不清，實施過程中合作方配合不佳，互相推諉，則容易造成管理上的混亂，產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗，從而引發(fā)公司的外部風險。同時，在內(nèi)部分工中，該公司往往負責項目商務(wù)運作，是業(yè)主與合作方之間的溝通紐帶，與各合作方的工作密切銜接，邊界重疊，難以厘清責任界限。

4.對外承包工程合同法律風險

（1）項目合同法律風險：項目合同是主合同，是公司對外承包工程最重要的法律文件之一。有的項目業(yè)主不采用對雙方都較為公平的菲迪克合同條件，而采用當?shù)貞T用的合同格式，合同條件苛刻，且偏向于保護業(yè)主方利益，突出承包商責任。公司急于進入該市場，迫于劣勢地位不得不接受有失公允的合同條件，對合同中工期延誤、征地拆遷、承包商責任上限、索賠、驗工計價、支付、合同價格調(diào)整、違約等核心條款的談判一再退讓，造成合同條件先天不足，我方利益無法得到保障，最終引發(fā)項目風險。特別是該公司承攬的很多項目集中在欠發(fā)達國家，這些國家的政府或業(yè)主信譽較差，償付能力有限，往往拆東墻補西墻，挪用、克扣承包商的工程款，合同執(zhí)行不到位，造成項目進度嚴重受阻，公司墊資壓力巨大。

（2）項目實施合同法律風險：項目實施合同包括公司以委托管理、總包、分包模式將項目交由合作單位實施而與之簽署的系列合同文件。公司與該央企系統(tǒng)內(nèi)單位合作時，往往講感情，談經(jīng)驗，卻忽視了對基本合同條款的談判，對關(guān)鍵問題礙于情面沒有堅守底線，實踐中先開工后簽合同的情況更是屢見不鮮，但在真正出現(xiàn)問題時卻找不到解決問題的依據(jù)。而在與外部單位合作時，公司往往照搬照抄相關(guān)主合同條款，忽視了對實施合同條款的設(shè)計和優(yōu)化。特別是在EPC總承包模式下，公司除了需完成主合同中明確約定的工程范圍外，還需完成為保證工程達到業(yè)主要求或合同規(guī)定的預(yù)期目的和功能的所有明示或隱含的工作，若實施合同忽略了對相關(guān)條款的設(shè)置，對合作單位工程范圍、責任限定、風險承擔的約定未能完全覆蓋公司在主合同下應(yīng)承擔的全部工程、責任和風險，則公司將無法借助合作單位的力量有效轉(zhuǎn)移、化解和規(guī)避風險。同時，公司將面臨被業(yè)主追責而無法成功向合作單位追責的兩難局面。

（3）聯(lián)營體協(xié)議法律風險：在項目運作過程中，可能存在內(nèi)、外部聯(lián)營體成員之間的“黑”、“白”兩份聯(lián)營體協(xié)議，若不能做好整體工作規(guī)劃以及與業(yè)主及內(nèi)、外部兩個聯(lián)營體的工作對接，協(xié)調(diào)好聯(lián)營體各成員之間的關(guān)系，則發(fā)生法律糾紛的幾率將大大提升。同時，聯(lián)營體協(xié)議通常有聯(lián)營體各方對業(yè)主承擔連帶責任的保證，無論公司是否有過錯，項目業(yè)主均可根據(jù)此條款直接要求公司承擔全部責任。甚至，當聯(lián)營體成員組建項目公司后，上述連帶保證將被視為聯(lián)營體成員作為項目公司股東以其在項目公司中的出資額為限對項目公司債務(wù)承擔有限責任而對業(yè)主方出示的例外背書，該公司對業(yè)主方的連帶責任仍無法免除。若聯(lián)營體過錯方屬 “殼公司”性質(zhì)，無實際注資，也無可供執(zhí)行的資產(chǎn)，一旦發(fā)生糾紛，聯(lián)營體約定的風險和責任分擔機制將形同虛設(shè)，該公司面臨代替聯(lián)營體對業(yè)主承擔全部責任而無法向過錯方追償?shù)姆娠L險。

（4）代理協(xié)議的法律風險：關(guān)于代理服務(wù)范圍的約定是代理協(xié)議的核心，若未約定實質(zhì)性的工作內(nèi)容，確定具體的工作成果并將工作進度與支付進度掛鉤，代理的服務(wù)水平和運作效果可能難達預(yù)期。同時，若代理協(xié)議對代理支付進度和幣種的約定與業(yè)主對公司的支付不一致，在公司未獲得業(yè)主支付或者項目主合同被業(yè)主解除，公司面臨巨額虧損的情況下，代理方仍有可能獲得全額支付，且代理最終獲得的利潤可能遠遠高于公司，公司與代理在項目中的責權(quán)分配嚴重失衡。

5.對外承包工程伴生法律風險

（1）注冊壁壘：某些東道國對外國承包商在東道國承攬工程有一定的限制性規(guī)定，公司為獲得在東道國實施項目的資質(zhì)和審批，通常與東道國公司在當?shù)刈皂椖抗?，并約定由當?shù)毓敬摴境钟许椖抗局挟數(shù)胤蓊~部分的股權(quán)，并通過對決策機制、管理架構(gòu)等公司治理結(jié)構(gòu)方面的設(shè)計和規(guī)劃，確保該公司實際享有項目公司100%的股權(quán)及控制權(quán)，以規(guī)避當?shù)胤蓪ν鈬邪淘诋數(shù)刈怨緦Ξ數(shù)爻煞止蓹?quán)比例的最低限制要求。該公司實為當?shù)毓敬涑钟械捻椖抗局挟數(shù)胤蓊~部分股權(quán)的隱名股東，雖中國法律并未禁止隱名股東的存在4，但該公司與當?shù)毓局g的內(nèi)部約定實際突破了東道國對境外承包商開展該類業(yè)務(wù)的法律壁壘，是否符合東道國的相關(guān)法律規(guī)定還有待論證。同時，顯名股東和隱名股東之間更易發(fā)生股權(quán)爭議，若當?shù)毓拘抛u缺失，該公司還面臨國有資產(chǎn)流失的重大風險。

（2）退出機制缺失：在項目前期運作過程中，該公司與合作單位的重心多放在如何盡快實現(xiàn)新簽合同額的突破上，好大喜功，盲目進入，而忽略了對項目退出機制的研究，退出條款設(shè)計過于粗略，可操作性不強，甚至為了項目盡快落地生效，對項目退出避而不談。但隨著合作逐步深入，合作方之間的分歧日益顯現(xiàn)，當初的合作基礎(chǔ)和熱情已不復(fù)存在，但在確實無法繼續(xù)推動項目合作的同時，合作方也無法尋求到順暢而高效的退出路徑，造成易進難出的被動局面。甚至，在該公司退出項目后，對其在項目運作初期為實施項目而與合作方成立的聯(lián)營體或項目公司的股權(quán)仍有遺留問題有待解決，公司仍無法完全免除對業(yè)主方的責任，潛在的法律風險隨時可能發(fā)生。

四、公司法律風險防控現(xiàn)狀

面對上述諸多法律風險，公司采取了如下風險防范措施：開展法治工作建設(shè)，明確工作目標，增強法治意識；制定完善公司對外承包工程配套管理制度；對“合規(guī)管理”進行積極的探索和實踐，將規(guī)章制度管理納入法律事務(wù)工作范疇，公司重大決策以法律合規(guī)審核為前置程序；加強法律隊伍建設(shè)，提高法律人員對公司規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重大決策的審核把關(guān)率和審核質(zhì)量；建立境外法律法規(guī)庫，對項目東道國與周邊國家的法律法規(guī)進行比對和總結(jié)，為開展類似業(yè)務(wù)提供法律和政策指引；對境外突發(fā)事件和法律風險事件實行集中管理，避免風險事件惡化等。公司基本建立了事前防范、事中控制、事后補救的法律風險防范機制，在一定程度有效防范了公司法律風險。但具有涉外因素的法律風險更具復(fù)雜性、不確定性和高傳導性，公司境內(nèi)外機構(gòu)時間和空間上的距離也增加了溝通成本和管控難度，公司設(shè)置的風險屏障面臨錯綜復(fù)雜的國際環(huán)境、國際承包商的激烈競爭、公司自身管理的漏洞和瓶頸等多重考驗。

五、對中央企業(yè)法律風險防范的思考

2016年至2020年是中國實施“十三五”規(guī)劃的5年，是中央企業(yè)深化改革的關(guān)鍵結(jié)點，也是深入落實“走出去”和“一帶一路”戰(zhàn)略的關(guān)鍵時期5。中央企業(yè)作為中國企業(yè)走出去的生力軍，在實現(xiàn)對外承包工程突破與創(chuàng)新的同時，如何處理好市場開拓與防范風險之間的關(guān)系，切實做好法律風險的識別與監(jiān)管，搭建有效的風險防范屏障，為企業(yè)境外經(jīng)營保駕護航，是中央企業(yè)應(yīng)深入思考并需大膽嘗試的重要命題。

1.以“屬地化經(jīng)營”為載體，做好與“企業(yè)壓減”工作的平衡

“屬地化經(jīng)營”是對中央企業(yè)對外承包工程的必然要求，是提升國際化經(jīng)營水平的必然選擇，而“企業(yè)壓減”是中央企業(yè)深化改革、壓縮管理層級、減少管理戶數(shù)、理順管理關(guān)系的重要舉措。中央企業(yè)在推行子分公司撤并，力求完成壓減工作目標的同時，應(yīng)充分考慮境外經(jīng)營的屬地化特征，對境外機構(gòu)的新設(shè)撤并應(yīng)以市場需求為依托，避免跟風處置。同時，中央企業(yè)應(yīng)以開展“企業(yè)壓減”工作為契機，制定清晰的國際化經(jīng)營規(guī)劃和戰(zhàn)略，做好市場調(diào)研，確保審慎進入，有效壓縮中央企業(yè)內(nèi)同一國別或區(qū)域市場中的企業(yè)戶數(shù)，推動央企資源整合，樹立統(tǒng)一品牌，提升整體競爭力，理順國內(nèi)外管理層級，為中央企業(yè)對外承包工程理清管理壁壘。

2.以“合規(guī)管理”為核心，打造“依法合規(guī)”的企業(yè)文化

近年來，部分中央企業(yè)作為國資委的試點單位對合規(guī)管理做了一定程度的探索，取得了一定成效。但中國企業(yè)合規(guī)建設(shè)起步晚，合規(guī)風險意識淡薄，普遍缺乏合規(guī)文化，與國際化公司的合規(guī)管理理念和水平還相差甚遠。中央企業(yè)需充分認識到開展合規(guī)管理工作是企業(yè)防范法律風險的內(nèi)在需求，是企業(yè)依法經(jīng)營的重要保障，只有通過合規(guī)管理，幫助企業(yè)走向規(guī)范化經(jīng)營，才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生存之道。中央企業(yè)應(yīng)正確處理企業(yè)經(jīng)營開發(fā)與合規(guī)審查之間的關(guān)系，實現(xiàn)完成國家政治任務(wù)與企業(yè)內(nèi)部風險防控的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，避免合規(guī)程序流于形式，建立依法經(jīng)營、合規(guī)管理的企業(yè)文化，適應(yīng)新政治形態(tài)下的法律環(huán)境。

3.以“合同管理”為抓手，強化對風險源頭的設(shè)計和管控

合同管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是對以合同形式體現(xiàn)的公司生產(chǎn)經(jīng)營活動從發(fā)生到發(fā)展再到結(jié)束全過程的動態(tài)管理。中央企業(yè)應(yīng)加強對合同范本的研究、設(shè)計和運用，以“合同評審”為手段，強化對合同風險的識別和評估，事先制定風險防范措施，對合同簽訂、履行、變更、終止、糾紛處理等環(huán)節(jié)實施跟蹤管理，合理利用合同條款，規(guī)避和轉(zhuǎn)嫁合同風險，實現(xiàn)合同權(quán)利。同時，中央企業(yè)亟需借助現(xiàn)代化的電子工具和手段建立合同管理信息系統(tǒng)，完善合同管理業(yè)務(wù)流程，對國內(nèi)外機構(gòu)的合同流轉(zhuǎn)進行集中管控，動態(tài)控制，時時監(jiān)控，實現(xiàn)合同信息共享。

4.以“項目管理”為手段，實現(xiàn)對境外項目的有效監(jiān)管

項目管理關(guān)系不順，項目監(jiān)管缺失是造成中央企業(yè)巨額虧損的主因之一。中央企業(yè)應(yīng)積極探索項目管理模式，搭建清晰的項目管理架構(gòu)，派駐項目經(jīng)理、工程造價、設(shè)計、施工、法律等專業(yè)人員組成項目團隊參與項目管理，特別是對施組設(shè)計、驗工計價、資金撥付、工程進度和安全質(zhì)量等關(guān)鍵環(huán)節(jié)實現(xiàn)有效監(jiān)控，實現(xiàn)項目全員、全周期、全過程管理，提高管控效率。

5.以“對標管理”為基礎(chǔ)，提升國際化經(jīng)營水平

中央企業(yè)應(yīng)大力開展對標管理，通過與國際領(lǐng)先承包商管理模式和經(jīng)濟指標的對比分析，認清央企自身的優(yōu)勢和不足，明確改革方向。同時，中央企業(yè)應(yīng)積極探索與國際化公司的合作，加強與境外公司在組織文化上的融合和業(yè)務(wù)資源的整合，突破中央企業(yè)采用國內(nèi)項目管理模式實施國際化工程項目的限制，開拓國際化視野，提升國際競爭力，實現(xiàn)項目管理模式的創(chuàng)新。

6.以“法律隊伍建設(shè)”為根本，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供法律保障

法律人員是中央企業(yè)對外承包工程法律風險防范的核心力量，加強法律隊伍建設(shè)是為滿足建設(shè)法治央企的基本要求。隨著中央企業(yè)對外承包工程業(yè)務(wù)規(guī)模和數(shù)量日益擴大，企業(yè)風險防范和法律合規(guī)業(yè)務(wù)規(guī)模也大幅增長，法律工作的專業(yè)性與系統(tǒng)性面臨更高的要求與更多的挑戰(zhàn)。中央企業(yè)應(yīng)加大法律人員引進力度，加強法律合規(guī)業(yè)務(wù)培訓，優(yōu)化法律人員配置，培養(yǎng)一批懂法律、懂工程、懂管理、懂外語的復(fù)合型海外項目法律人才，以滿足中央企業(yè)風險防范工作對法律工作專業(yè)性、系統(tǒng)性、全面性的數(shù)量和質(zhì)量要求。

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[2] 中國出口信用保險公司資信評估中心.中國企業(yè)境外投資和對外承包工程風險管控及案例分析[M]. 中國經(jīng)濟出版社， 2015，270-271.

[3] 王志樂.建立有效的合規(guī)管理體系[M]. 中國經(jīng)濟出版社， 2016，14.

[4] 張遠堂.合同管理操作指南與風險防范[M].法律出版社， 2015，14-16 .

注 釋：

1. 《中華人民共和國招標投標法實施條例》第三十九條、第四十條分別對屬于投標人串通投標和視為投標人串通投標的情形進行了規(guī)定。

2. 《民法通則》第六十三條規(guī)定，代理人在代理權(quán)限內(nèi)，以被代理人的名義實施民事法律行為，被代理人對代理人的代理行為，承擔民事責任。

3. 《中華人民共和國招標投標法實施條例》第五十九條對中標人禁止轉(zhuǎn)包和違法分包進行了規(guī)定。

4. 《中華人民共和國公司法》司法解釋三第二十五條肯定了股權(quán)代持的法律效力。

5. 《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十三個五年規(guī)劃綱要》。