基于多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享的軍品研發(fā)管理體系設(shè)計(jì)與實(shí)踐

趙曉虎

(西南電子技術(shù)研究所，四川 成都 610036)

0 引言

某電子技術(shù)研究所(以下簡(jiǎn)稱(chēng)研究所)，是我國(guó)從事軍工電子技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)的重點(diǎn)單位之一。近年來(lái)，研究所認(rèn)真貫徹中央和主管機(jī)關(guān)工作要求，扎實(shí)有效地開(kāi)展各項(xiàng)工作，堅(jiān)定不移地實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)發(fā)展一直保持較高增速。然而，隨著市場(chǎng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值的不斷增加，原有軍工產(chǎn)品研發(fā)運(yùn)作模式逐漸出現(xiàn)不能適應(yīng)研究所業(yè)務(wù)高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)。具體問(wèn)題如下：

(1)外部壓力。

1)改革逐步深化，軍品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。

2)市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，需求變化頻繁，難以掌控。

3)武器裝備要求越來(lái)越高，研制周期越來(lái)越短。

4)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，降本、提質(zhì)成為大勢(shì)所趨。

(2)內(nèi)部問(wèn)題。

1)“部門(mén)墻”“專(zhuān)業(yè)墻”“領(lǐng)域墻”現(xiàn)象嚴(yán)重，跨專(zhuān)業(yè)協(xié)同研發(fā)困難。

2)專(zhuān)業(yè)多、跨度大，研發(fā)過(guò)程缺乏清晰的流程指導(dǎo)，工作標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，研發(fā)質(zhì)量不穩(wěn)定。

3)低水平重復(fù)研發(fā)多，資源共享少，研發(fā)成本居高不下。

4)項(xiàng)目人力資源緊張，但同時(shí)使用不充分。

面對(duì)以上制約未來(lái)健康、高速發(fā)展的問(wèn)題，研究所及時(shí)變革、大膽創(chuàng)新，決定以流程為抓手，以解決多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享為目標(biāo)，在產(chǎn)品研發(fā)的主流程中融入生產(chǎn)、市場(chǎng)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理以及績(jī)效管理等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了全流程、全要素的統(tǒng)一管理[1]，使得軍品研發(fā)管理從粗放無(wú)序到規(guī)范有序，促進(jìn)軍品研發(fā)提質(zhì)、降本、增效。

1 多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享研發(fā)運(yùn)作模式的總體目標(biāo)和設(shè)計(jì)思路

梳理現(xiàn)有軍品研發(fā)模式，充分吸收IPD[2]和MBSE的核心思想，將其融入軍工產(chǎn)品多專(zhuān)業(yè)協(xié)同研發(fā)運(yùn)作模式中，實(shí)現(xiàn)與國(guó)軍標(biāo)、質(zhì)量管理體系、保密體系等的高效融合。從流程、制度、組織、信息化四方面協(xié)同推進(jìn)，解決現(xiàn)有軍品研發(fā)運(yùn)作模式中存在的薄弱環(huán)節(jié)；完成基礎(chǔ)研發(fā)活動(dòng)、基礎(chǔ)支撐流程的梳理、呈現(xiàn)、驗(yàn)證和優(yōu)化工作，解決規(guī)范研發(fā)流程及研發(fā)管理的問(wèn)題。

多專(zhuān)業(yè)協(xié)同研發(fā)運(yùn)作模式設(shè)計(jì)，涵蓋軍品項(xiàng)目全生命周期的所有階段和活動(dòng)，采用自上向下的原則，從頂層到底層，層層向下分解，梳理出研發(fā)體系組成的管理制度、流程、子流程和活動(dòng)，并逐級(jí)提出相應(yīng)的設(shè)計(jì)要求。流程設(shè)計(jì)采用自下向上的原則，先完成各活動(dòng)的設(shè)計(jì)(包括活動(dòng)的模板、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)、檢查表等)，再通過(guò)相關(guān)管理辦法將獨(dú)立的活動(dòng)構(gòu)建成子流程，形成各階段流程和整個(gè)研制流程(圖1)。將多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享的軍品研發(fā)運(yùn)作模式推行與任職資格相對(duì)接，設(shè)置新型項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)、績(jī)效考核制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2 建立聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，擴(kuò)展研發(fā)流程，實(shí)現(xiàn)多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享[3]

筆者作為研發(fā)管理體系設(shè)計(jì)的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)體系建設(shè)的團(tuán)隊(duì)組建、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、總體規(guī)劃和設(shè)計(jì)、實(shí)施運(yùn)用、效果評(píng)估和重大事項(xiàng)的決策。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由職能部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和保障部門(mén)骨干聯(lián)合組成，負(fù)責(zé)軍工產(chǎn)品全生命周期的流程、活動(dòng)、模板和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的統(tǒng)籌設(shè)計(jì),與多體系融合，配套管理制度，實(shí)施細(xì)則制定，宣貫培訓(xùn)，落地實(shí)施及優(yōu)化改進(jìn)工作。

聯(lián)合團(tuán)隊(duì)全面分析現(xiàn)有軍品研發(fā)的現(xiàn)狀，對(duì)標(biāo)優(yōu)秀企業(yè)，參考美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心(APQC)的流程分類(lèi)框架(PCF)模型，完成軍品研發(fā)體系的規(guī)劃，融合多管理體系要求，設(shè)計(jì)各級(jí)業(yè)務(wù)流程和管理流程，呈現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈的價(jià)值實(shí)現(xiàn)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)了軍品多專(zhuān)業(yè)協(xié)同研發(fā)工作的流程化、模板化，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了在各領(lǐng)域產(chǎn)品線、系統(tǒng)、整機(jī)、模塊之間的共享。

設(shè)計(jì)思路如下：

(1)基于現(xiàn)有國(guó)軍標(biāo)質(zhì)量體系、保密體系、職業(yè)健康體系等文件，融合業(yè)界先進(jìn)思想，顯性化現(xiàn)有軍品研發(fā)流程，疊加多專(zhuān)業(yè)協(xié)同的步驟及主要活動(dòng)。

(2)明確軍品研發(fā)流程的框架、活動(dòng)和共性基礎(chǔ)流程，以此為基礎(chǔ)，逐步展開(kāi)子流程和活動(dòng)。通過(guò)子流程和活動(dòng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)，規(guī)范輸入、輸出和工作要求。

圖1 研發(fā)管理體系

(3)在引用基礎(chǔ)流程步驟、任務(wù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的項(xiàng)目特點(diǎn)和用戶(hù)要求，編制應(yīng)用說(shuō)明，明確階段和步驟的裁剪說(shuō)明。

(4)根據(jù)各項(xiàng)目的特點(diǎn)和個(gè)性化要求，在第三層次的作業(yè)指導(dǎo)書(shū)或子流程活動(dòng)要求詳細(xì)設(shè)計(jì)中體現(xiàn)。

通過(guò)對(duì)研發(fā)業(yè)務(wù)流程的梳理，改變傳統(tǒng)的研發(fā)模式，打造多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享的異步開(kāi)發(fā)架構(gòu)。將技術(shù)/公用構(gòu)建模塊(Common Building Block，CBB)開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和定制開(kāi)發(fā)分離，構(gòu)建形成定制開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)和CBB開(kāi)發(fā)四類(lèi)研發(fā)業(yè)務(wù)流程，并通過(guò)信息化平臺(tái)進(jìn)行管理(圖2)。通過(guò)技術(shù)、CBB開(kāi)發(fā)，解決技術(shù)突破問(wèn)題，形成貨架模塊、產(chǎn)品和共享知識(shí)，供定制開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)共享使用。

圖2 流程體系管理平臺(tái)(截圖)

最終形成的設(shè)計(jì)成果為一套結(jié)構(gòu)化的軍品多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、可共享研發(fā)流程和裁剪指南，適用于各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、系統(tǒng)、整機(jī)及模塊。其主要特點(diǎn)包括：

(1)將IPD概念、計(jì)劃、驗(yàn)證、運(yùn)維階段的流程活動(dòng)進(jìn)行本地化改進(jìn)設(shè)計(jì)，并融入軍品研發(fā)的論證、方案、設(shè)計(jì)、定型、售后服務(wù)階段。

(2)軍品研發(fā)流程起點(diǎn)延伸到市場(chǎng)需求收集和前期論證階段，終點(diǎn)延伸到產(chǎn)品運(yùn)維階段，真正意義上實(shí)現(xiàn)了“端到端”的軍品全生命周期的流程貫通和業(yè)務(wù)整合。

(3)體現(xiàn)“以客戶(hù)需求為中心”的IPD重要思想，增加設(shè)計(jì)了一系列客戶(hù)需求管理的流程及活動(dòng)，客戶(hù)需求管理的成效得到強(qiáng)化。

(4)對(duì)研發(fā)成本設(shè)計(jì)做了很大優(yōu)化提升，增加了成本測(cè)算、預(yù)算、核算及過(guò)程管控的活動(dòng)。

3 構(gòu)建三層架構(gòu)管理體系，實(shí)現(xiàn)多體系融合

聯(lián)合團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了三層架構(gòu)的軍品研發(fā)管理體系制度，其層次見(jiàn)圖3。

圖3 管理體系架構(gòu)層次圖

頂層為研發(fā)管理手冊(cè)。它是研發(fā)管理的總領(lǐng)性文件，主要明確了各類(lèi)項(xiàng)目在全生命周期的管理中，各部門(mén)(角色)的職責(zé)分工、各研發(fā)流程的進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)，以及項(xiàng)目全生命周期需要開(kāi)展的主要工作等。

中間層為各管理制度。根據(jù)項(xiàng)目全要素管理的各個(gè)維度以及研發(fā)過(guò)程中的重要活動(dòng)，制定了相應(yīng)的管理制度，為項(xiàng)目管理提供了依據(jù)和方法。并對(duì)現(xiàn)有的一些管理制度進(jìn)行了優(yōu)化完善，增強(qiáng)了可操作性，提升了項(xiàng)目管理水平。更重要的是，實(shí)現(xiàn)了軍品研發(fā)流程與GJB9001、GJB5000、適航、保密、職業(yè)健康等體系的有效融合，解決了“兩張皮”的難題。

底層為實(shí)施細(xì)則和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。為真正指導(dǎo)研發(fā)設(shè)計(jì)人員正確、有效地開(kāi)展各項(xiàng)工作，聯(lián)合團(tuán)隊(duì)以管理制度為基礎(chǔ)，優(yōu)化、新增實(shí)施細(xì)則和大量作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，解決了實(shí)際所需，保障了研發(fā)流程的順利執(zhí)行。

4 重構(gòu)研發(fā)組織，適應(yīng)多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享

推行多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享研發(fā)運(yùn)作模式是一項(xiàng)非常復(fù)雜和困難的工作。很多企業(yè)在推行的時(shí)候都遇到了重重困難，甚至無(wú)果而終，如何調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性是一個(gè)難題。聯(lián)合團(tuán)隊(duì)優(yōu)化了項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)置，新增產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、市場(chǎng)經(jīng)理、制造代表、采購(gòu)代表、財(cái)務(wù)代表等研發(fā)角色14個(gè)，建立了以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，明確了各個(gè)角色的職責(zé)、權(quán)利和考核要求，解決了傳統(tǒng)“兩總”(總指揮和總設(shè)計(jì)師)系統(tǒng)與新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式不匹配的問(wèn)題；同時(shí)，設(shè)計(jì)了一套科學(xué)的考核和激勵(lì)方法，有效調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目骨干成員的積極性，保障了新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式有效落地運(yùn)行。

將產(chǎn)出線和資源線分離，建立產(chǎn)品線，設(shè)立產(chǎn)品(線)經(jīng)理[4]作為產(chǎn)品線第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃、全流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理和生命周期全過(guò)程管理。產(chǎn)品經(jīng)理下設(shè)市場(chǎng)經(jīng)理、計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師(SE)等核心角色。市場(chǎng)經(jīng)理為項(xiàng)目論證階段的第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目用戶(hù)需求的收集、分析和協(xié)調(diào),將客戶(hù)問(wèn)題轉(zhuǎn)換為功能需求，完成需求映射、項(xiàng)目論證及初步設(shè)計(jì)；項(xiàng)目經(jīng)理為項(xiàng)目實(shí)施階段第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的組織和協(xié)調(diào)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)及團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效考核，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本負(fù)責(zé)。項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)由職能部門(mén)、研發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)和保障部門(mén)人員聯(lián)合組成，實(shí)行矩陣式管理模式。

新型項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)規(guī)范了角色行為，明確了流程界面中的灰色地帶責(zé)權(quán)利，落實(shí)了項(xiàng)目績(jī)效考核要求。同時(shí)將部門(mén)管理者和具體項(xiàng)目成員的角色轉(zhuǎn)換引入制度和流程中，角色責(zé)權(quán)利逐步清晰。

通過(guò)細(xì)化角色職責(zé)，明確了分工界面，解決了在整個(gè)項(xiàng)目研發(fā)過(guò)程中各活動(dòng)“誰(shuí)來(lái)做”、“做什么”、“怎么做”和“工作標(biāo)準(zhǔn)”的問(wèn)題。

5 聚焦突出問(wèn)題，改進(jìn)運(yùn)作模式

將新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式的推行與任職資格相對(duì)接，將研發(fā)流程的關(guān)鍵知識(shí)設(shè)計(jì)成任職資格的關(guān)鍵課程，有效調(diào)動(dòng)了設(shè)計(jì)師學(xué)習(xí)、實(shí)踐的積極性，牽引設(shè)計(jì)師專(zhuān)業(yè)能力提升與發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)知識(shí)的積累與沉淀。任職資格加快營(yíng)造了你追我趕的氛圍，從管理者到普通員工都希望做大業(yè)務(wù)規(guī)模和擴(kuò)大服務(wù)范圍，為層級(jí)晉升創(chuàng)造必要的條件，從而形成了對(duì)新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式的有力推動(dòng)。

以“保證用戶(hù)需求”為中心，以“降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、優(yōu)化研發(fā)成本”為目的，對(duì)原有的研發(fā)模式實(shí)施了優(yōu)化改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了“提質(zhì)”、“降本”和“增效”。

新增需求管理、評(píng)審類(lèi)流程、模板和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)用戶(hù)需求的收集、分析、分發(fā)、映射和需求評(píng)審。在論證階段，引入IPD流程的需求收集、需求映射、多方案選擇等活動(dòng)，充分了解用戶(hù)需求、把握用戶(hù)需求，將用戶(hù)需求逐步映射成產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求；以用戶(hù)最關(guān)心的要素為依據(jù)進(jìn)行多方案選擇，分解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，選用成熟技術(shù)和CBB。對(duì)需求映射和多方案選擇結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，解決用戶(hù)需求內(nèi)容失實(shí)、遺漏、含糊不清、前后不一致等問(wèn)題。在方案階段，引入MBSE設(shè)計(jì)思想，增加需求分解分配。一方面，按產(chǎn)品功能，從系統(tǒng)級(jí)、分系統(tǒng)級(jí)、整機(jī)級(jí)一直分解到單元模塊級(jí)；另一方面，按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從系統(tǒng)、分系統(tǒng)、整機(jī)一直分解到單元模塊，確保設(shè)計(jì)與用戶(hù)需求一一對(duì)應(yīng)。

為強(qiáng)化成本控制，新增成本管控類(lèi)流程、模板和作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。在論證階段加入產(chǎn)品成本測(cè)算，建立目標(biāo)成本，為項(xiàng)目報(bào)價(jià)、決策提供數(shù)據(jù)支撐；在方案階段加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算，確定和分解項(xiàng)目目標(biāo)成本，確保完成項(xiàng)目的毛利率和凈利率，預(yù)測(cè)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)；在開(kāi)發(fā)階段，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)先采取控制和防范措施，從而達(dá)到規(guī)避和化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的。

為解決研發(fā)效率低、研發(fā)成本高的問(wèn)題，通過(guò)梳理現(xiàn)有流程，找出問(wèn)題癥結(jié)，引入多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、并行設(shè)計(jì)思想，將部分流程前移或?qū)⒋虚_(kāi)展活動(dòng)改為并行開(kāi)展。傳統(tǒng)軍品研發(fā)，按照系統(tǒng)、分系統(tǒng)、整機(jī)、單機(jī)、模塊分級(jí)，每一級(jí)又按照電路、結(jié)構(gòu)、工藝串行設(shè)計(jì)的模式進(jìn)行。并行設(shè)計(jì)將各級(jí)設(shè)計(jì)人員、采購(gòu)代表、制造代表等多專(zhuān)業(yè)角色集中到一起，協(xié)同研發(fā)；從系統(tǒng)到模塊的電路、結(jié)構(gòu)、工藝并行進(jìn)行設(shè)計(jì)，現(xiàn)場(chǎng)直接解決各級(jí)指標(biāo)分配、接口定義等問(wèn)題，開(kāi)發(fā)效率極大提升。

6 多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享研發(fā)運(yùn)作模式的實(shí)施運(yùn)用

2014年底，以實(shí)現(xiàn)多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享為目的的新型軍品研發(fā)管理體系制度發(fā)布。2015年初啟動(dòng)實(shí)施運(yùn)用，經(jīng)歷了工作策劃、宣貫及培訓(xùn)、項(xiàng)目實(shí)施和產(chǎn)品線實(shí)施四個(gè)階段。

6.1 工作策劃

成立了以研究所領(lǐng)導(dǎo)為組長(zhǎng)，產(chǎn)品線和職能部門(mén)全面參與的項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)組和技術(shù)支持組，為各項(xiàng)目的順利實(shí)施運(yùn)用提供了組織保障。產(chǎn)品線成立了以產(chǎn)品經(jīng)理為組長(zhǎng)、以技術(shù)和管理骨干為核心、各專(zhuān)業(yè)人員充分參與的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

研發(fā)運(yùn)作模式實(shí)施內(nèi)容和方式經(jīng)過(guò)了精心策劃，確保從多角度、多維度對(duì)建設(shè)成果進(jìn)行有效驗(yàn)證。在選取的項(xiàng)目中，一部分是按全流程進(jìn)行運(yùn)作，一部分是按流程中某個(gè)階段進(jìn)行運(yùn)作，還有一部分只是對(duì)某些關(guān)鍵、重要活動(dòng)進(jìn)行試點(diǎn)。除流程本身外，配套管理制度，如計(jì)劃管理、評(píng)審管理、項(xiàng)目策劃等也進(jìn)行實(shí)際運(yùn)用。此外，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目角色的履職能力也納入實(shí)施范圍。

6.2 宣貫及培訓(xùn)

在正式實(shí)施運(yùn)用前，項(xiàng)目實(shí)施推進(jìn)組組織了宣貫和培訓(xùn)，培訓(xùn)對(duì)象包括產(chǎn)品經(jīng)理、研究室主任、實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員和保障人員，培訓(xùn)目的是指導(dǎo)學(xué)習(xí)新的研發(fā)流程和管理制度，了解并掌握流程中活動(dòng)的執(zhí)行方法，熟悉活動(dòng)實(shí)施細(xì)則、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)及模板的擬制要求等。

6.3 項(xiàng)目實(shí)施

不同的領(lǐng)域選取不同研制階段的科研項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)行，達(dá)到了需要的樣本量，覆蓋了所有專(zhuān)業(yè)和產(chǎn)品研制階段。同時(shí)，對(duì)流程中各角色的履職能力、軍品研發(fā)管理制度也進(jìn)行了檢驗(yàn)和適應(yīng)性驗(yàn)證。

6.4 產(chǎn)品線實(shí)施

2017年，多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享研發(fā)運(yùn)作模式在項(xiàng)目中實(shí)施運(yùn)用的成功做法被推廣到各條產(chǎn)品線。各產(chǎn)品線根據(jù)自身情況，從組織架構(gòu)、績(jī)效考核、流程運(yùn)行和信息化建設(shè)方面分別出臺(tái)了細(xì)化措施，以圍繞市場(chǎng)、圍繞用戶(hù)為目標(biāo)，大力推進(jìn)新型軍品研發(fā)運(yùn)作模式。

通過(guò)一年多的實(shí)施運(yùn)用，該軍品研發(fā)運(yùn)作模式運(yùn)行良好,新項(xiàng)目研制周期平均縮短了約15%，項(xiàng)目研制人力資源投入平均減少了約30%，項(xiàng)目成本降低了40%以上，產(chǎn)品質(zhì)量得到了提高。軍品研發(fā)管理模式從職能型管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐皂?xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為主的矩陣型管理。

7 結(jié)語(yǔ)

多專(zhuān)業(yè)協(xié)同能有效提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。以往跨專(zhuān)業(yè)協(xié)同必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)交辦的方式實(shí)現(xiàn)，協(xié)調(diào)難度大，協(xié)同效率低。通過(guò)建立新型項(xiàng)目組織，設(shè)立各種項(xiàng)目角色，規(guī)范流程，讓跨專(zhuān)業(yè)的聯(lián)合設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)從論證階段即開(kāi)始參與項(xiàng)目工作,有效地提升了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作效率和工作質(zhì)量。通過(guò)多專(zhuān)業(yè)協(xié)同運(yùn)作模式，對(duì)市場(chǎng)、用戶(hù)需求的把握能力顯著增強(qiáng)，新市場(chǎng)開(kāi)拓、新領(lǐng)域項(xiàng)目爭(zhēng)取能力明顯提升。

多領(lǐng)域產(chǎn)品線、多產(chǎn)品共享，大力促進(jìn)了軍品研發(fā)提質(zhì)增效降本。研究所級(jí)研發(fā)流程為各領(lǐng)域、產(chǎn)品線共享，在此基礎(chǔ)上各產(chǎn)品線根據(jù)自身情況進(jìn)行了適應(yīng)性裁剪；具體項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)，又根據(jù)項(xiàng)目情況進(jìn)行了流程裁剪。通過(guò)技術(shù)、CBB開(kāi)發(fā)，解決技術(shù)突破，形成各領(lǐng)域貨架模塊、產(chǎn)品和共享知識(shí)，供領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)品線的定制項(xiàng)目和產(chǎn)品項(xiàng)目開(kāi)發(fā)時(shí)共享使用；定制開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在共享的基礎(chǔ)上，分成了一個(gè)個(gè)細(xì)分的子產(chǎn)品，滿(mǎn)足不同客戶(hù)的需求。從各領(lǐng)域共享的流程、系統(tǒng)架構(gòu)、規(guī)范、作業(yè)模板、CBB及知識(shí)中提取共性部分形成研究所級(jí)組織資產(chǎn)，并為全所跨產(chǎn)品線共享。

基于多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、多領(lǐng)域共享的研發(fā)運(yùn)作模式的實(shí)施成果獲得了行業(yè)內(nèi)的認(rèn)可。自實(shí)施以來(lái)，國(guó)內(nèi)多家單位先后到研究所進(jìn)行調(diào)研，學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，聽(tīng)取標(biāo)桿項(xiàng)目的匯報(bào)，帶動(dòng)了軍工科研院所對(duì)軍品研發(fā)運(yùn)作模式的探索和實(shí)踐。