企業(yè)集團(tuán)母子公司利益沖突與協(xié)調(diào)研究

覃小艷

【摘 要】 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多的企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主要的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行管理，這是企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)內(nèi)部管理，整合資源配置，推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施，提升整體能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化規(guī)模效應(yīng)的必然趨勢(shì)與選擇。母公司不僅要管理自身經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還要管理并控制的子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但由于目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境影響及企業(yè)集團(tuán)自身還處在不成熟的發(fā)展階段，母公司與各子公司間在管理模式和經(jīng)營(yíng)方式上存在著一定程度的利益沖突。本文研究分析了企業(yè)集團(tuán)母子公司間所面臨的一些普遍問題以及利益沖突的表現(xiàn)，并結(jié)合相關(guān)理論知識(shí)，針對(duì)企業(yè)集團(tuán)母子公司的利益沖突提出了幾點(diǎn)協(xié)調(diào)措施和改進(jìn)建議。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán) 母子公司 利益沖突 協(xié)調(diào)措施

企業(yè)集團(tuán)，也稱企業(yè)群體、企業(yè)聯(lián)合體，是為了適應(yīng)企業(yè)系列化生產(chǎn)和產(chǎn)業(yè)調(diào)整的要求而形成的企業(yè)間的聯(lián)合。企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)法人組成，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶，并以此形成多層次組織，一般從事多樣化經(jīng)營(yíng)與多國(guó)化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?，F(xiàn)代意義上的企業(yè)集團(tuán)，是指由一個(gè)或多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以資產(chǎn)、資本、產(chǎn)品、技術(shù)等作為聯(lián)結(jié)紐帶，由一批具有共同利益，并在某種程度上受核心企業(yè)影響的多個(gè)企業(yè)聯(lián)合組成的穩(wěn)定的、多層次的、產(chǎn)權(quán)網(wǎng)絡(luò)化的法人聯(lián)合體。根據(jù)公司在控制與被控制關(guān)系中所處地位的不同，可以劃分為母公司和子公司。它們都具有法人資格，母公司通過擁有一定數(shù)量的股權(quán)，或通過契約方式能夠?qū)嶋H上控制子公司的經(jīng)營(yíng)管理決策。

企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，必然要向母子公司管控這種集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變可謂“驚險(xiǎn)的一躍”。若能成功，企業(yè)將順利突破發(fā)展瓶頸，再上一個(gè)臺(tái)階，否則則會(huì)停滯不前甚至日漸衰亡[1]。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)、資源配置效應(yīng)為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來了優(yōu)勢(shì)，但從企業(yè)集團(tuán)管理的實(shí)踐及現(xiàn)狀來看，母子公司間存在著一定程度的利益沖突，利益沖突阻礙了企業(yè)集團(tuán)發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而影響了集團(tuán)母公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，探索和研究母子關(guān)系之間的矛盾，理順企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司的關(guān)系，使之發(fā)揮集團(tuán)化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，顯得越來越重要，也有利于創(chuàng)造更大的社會(huì)財(cái)富。

一、母子公司利益沖突表現(xiàn)

（一）母子公司利益目標(biāo)不同

母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)主要為企業(yè)集團(tuán)利益最大化，從宏觀上合理地分配集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)收益并形成資源優(yōu)化配置布局，以保障企業(yè)集團(tuán)整體平穩(wěn)均衡發(fā)展，但也會(huì)出現(xiàn)母公司對(duì)子公司的利益侵害等行為，主要表現(xiàn)為資金占用、關(guān)聯(lián)交易、違規(guī)擔(dān)保等。而子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)主要在于自身效益最大化，容易形成只重視自己利益而將母公司利益忽略的行為，比如有時(shí)會(huì)采取一些背離母公司整體利益的舉措，以不同口徑上報(bào)收入成本，通過虛報(bào)收入或者增加成本等方式操控利潤(rùn)以調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，由此造成母公司與子公司兩者之間的利益目標(biāo)形成一定沖突。

（二）過度集權(quán)或分權(quán)

企業(yè)集團(tuán)中存在產(chǎn)權(quán)控制不到位，過度集權(quán)或過度分權(quán)的現(xiàn)象。母公司可將子公司的盈利及銀行存款當(dāng)作自己的財(cái)產(chǎn)隨意調(diào)用劃轉(zhuǎn)或轉(zhuǎn)化為母公司的財(cái)產(chǎn)，通過集團(tuán)整體資金池進(jìn)行統(tǒng)籌子公司收付款，子公司的財(cái)權(quán)幾乎全部由母公司代為行使，或者對(duì)子公司約束過多，影響子公司發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的靈活性和創(chuàng)造性，造成過度集權(quán)。另一方面，過度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理會(huì)帶來財(cái)務(wù)管理的失控，母公司形式上是企業(yè)集團(tuán)的核心，但實(shí)際僅為信息匯總和統(tǒng)計(jì)中心，沒有形成對(duì)子公司的戰(zhàn)略和文化引導(dǎo)，導(dǎo)致部分子公司在很大程度上不能和母公司整體戰(zhàn)略決策相融合。所以，權(quán)力的分散和下放必須適宜適度，過度集權(quán)或分權(quán)都不利于母子公司的發(fā)展，容易造成資金管理分散、資金成本增大、成本費(fèi)用失控等不良后果。

（三）賬務(wù)核算不統(tǒng)一

賬務(wù)核算過程中，如果集團(tuán)公司未強(qiáng)制要求使用同一個(gè)核算系統(tǒng)，子公司通常會(huì)采用并制定適合本公司的核算方法，造成與母公司及其他子公司之間的會(huì)計(jì)信息缺乏一致性和可比性。在編制報(bào)表方面，因涉及子公司較多，編制合并報(bào)表的過程較復(fù)雜，加上集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)科目設(shè)置不統(tǒng)一規(guī)范，子公司上報(bào)的財(cái)務(wù)報(bào)表不真實(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表難以正確地反映實(shí)際的財(cái)務(wù)信息，集團(tuán)整體資產(chǎn)虛增，財(cái)務(wù)狀況不真實(shí)。

（四）資金和人事沖突

資金沖突主要表現(xiàn)為兩方面：一是由于各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況不同，有些子公司資金相對(duì)富余，卻沒有適合的投資機(jī)會(huì)，導(dǎo)致資金利用率低，而有些子公司可能有好的投資機(jī)會(huì)，但由于資金缺乏無法進(jìn)行投資，這就需要集團(tuán)在整體上對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，降低資金閑置成本，提高資金投資回報(bào)率。二是集團(tuán)母公司向各子公司提供資金，而子公司不用支付資金利息，或者由各子公司為集團(tuán)融資而自己需要承擔(dān)融資利息，這些都為母子公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來資金困擾。人事沖突主要表現(xiàn)為兩方面：一是子公司對(duì)于母公司安排的人員不愿接受，尤其是通過并購(gòu)重組后納入集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)，對(duì)母公司的安排持有抵觸情緒，文化融合過程也較困難。二是集團(tuán)母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)管理人員開展任命和免職時(shí)，不舍得將不符合崗位要求和能力的經(jīng)營(yíng)者替換掉，不提拔表現(xiàn)突出的優(yōu)秀人員，在一定程度上制約了人才的發(fā)展。

二、協(xié)調(diào)措施及改進(jìn)建議

（一）完善母子公司管理體制和運(yùn)行機(jī)制

完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部母子公司理體制和運(yùn)行機(jī)制，具體措施有兩點(diǎn)：一是集團(tuán)母公司作為整個(gè)集團(tuán)的投資、融資、運(yùn)營(yíng)和決策中心，需要建立科學(xué)有效的管理體制，從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、企業(yè)文化等企業(yè)各個(gè)層面，對(duì)母子公司的責(zé)權(quán)進(jìn)行界定，明確分工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。母公司既要能夠控制各個(gè)子公司，又要能夠適當(dāng)放權(quán)，保證各子公司可以自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，從而提高母子公司的效益。 二是母公司在有效掌握經(jīng)營(yíng)管理主導(dǎo)權(quán)的同時(shí)，必須建立良好運(yùn)行機(jī)制，激發(fā)調(diào)動(dòng)子公司的積極性和創(chuàng)造性，而子公司也需要承擔(dān)起應(yīng)履行的責(zé)任，積極遵照母公司的整體戰(zhàn)略執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，切實(shí)貫徹母公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方針，保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）將預(yù)算管理作為各子公司業(yè)績(jī)考核的基本尺度

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式，通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置并真實(shí)地反映企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與價(jià)值增長(zhǎng)等方面的最終決策提供支持。集團(tuán)母子公司應(yīng)在每年年末，根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展情況，對(duì)下年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算編制，明確收入指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo)，確保預(yù)算編制依據(jù)合理、程序適當(dāng)、方法科學(xué)。在預(yù)算執(zhí)行過程中，嚴(yán)格控制標(biāo)準(zhǔn)，每日上報(bào)資金頭寸，定期進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)告分析，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的特殊情況和特殊問題，以及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目，必須查明原因，提出改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理的措施和建議。同時(shí)，積極鼓勵(lì)子公司進(jìn)行增收節(jié)支。母公司通過全面預(yù)算管理，對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，做到有獎(jiǎng)有罰。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制以及財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的溝通

財(cái)務(wù)控制主要功能有兩點(diǎn)：一是保障母公司戰(zhàn)略決策的順利實(shí)施，確保財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠。二是有效防范集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)母子公司間的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)[2]。另外，財(cái)務(wù)部門在開展相關(guān)的核對(duì)時(shí)，如清點(diǎn)庫(kù)存、固定資產(chǎn)清查、內(nèi)部審計(jì)等，要求相關(guān)子公司業(yè)務(wù)部門必須分配嫻熟的工作人員參與到整個(gè)過程中，核對(duì)人員不僅需要具備工作責(zé)任心，還必須了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。另一方面，業(yè)務(wù)部門定期召開的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)，也需要財(cái)務(wù)人員參與其中。財(cái)務(wù)人員不僅要熟悉財(cái)務(wù)賬務(wù)處理，還要了解相關(guān)業(yè)務(wù)，對(duì)于業(yè)務(wù)部門提出的涉及財(cái)務(wù)方面的問題要及時(shí)解決，推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

（四）加強(qiáng)人才培養(yǎng)和文化建設(shè)

人才培養(yǎng)方面，集團(tuán)母公司應(yīng)從理論知識(shí)和管理經(jīng)營(yíng)等方面對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員進(jìn)行培養(yǎng)，通過內(nèi)部交流培訓(xùn)、外送學(xué)習(xí)拓展、要求持證上崗、和重點(diǎn)高校合作開展學(xué)歷提升教育班等措施，鼓勵(lì)員工干部提高專業(yè)技能和自身素質(zhì)水平。同時(shí)，還要設(shè)置優(yōu)越條件，吸納優(yōu)秀人才，做好人才儲(chǔ)備，從而增加母公司的實(shí)力。 文化建設(shè)方面，由于各子公司尤其是重組并購(gòu)進(jìn)來的子公司，有著自己的企業(yè)文化，合并管理后文化的融合存在一定困難，需要加強(qiáng)文化建設(shè)，具體的措施有兩點(diǎn)：一是通過宣傳教育引導(dǎo)、建立規(guī)章制度等方式對(duì)子公司人員進(jìn)行再教育，使子公司感受到被重視并接受文化融合。二是將原有兩種不同的文化有機(jī)地結(jié)合起來，取其精華，去其糟粕，從而使兩種文化協(xié)調(diào)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 白萬綱著.母子公司管控109問[M].機(jī)械工業(yè)出版社.2006.

[2] 陳志軍著.母子公司管理控制研究[M].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.2006.