煤炭企業(yè)內(nèi)部市場化精益管理模式研究

宋文強

摘要：隨著煤炭企業(yè)由粗放型管理向集約型管理方向轉(zhuǎn)變，管理水平不斷提高，內(nèi)部市場化管理深入開展，降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)利潤最大化是煤炭企業(yè)的最終目標。煤炭企業(yè)通過內(nèi)部市場精益管理，實現(xiàn)從以職能為中心的形式向以流程為中心的形式轉(zhuǎn)變。本文從煤炭企業(yè)實施內(nèi)部市場化精益管理方式入手，結(jié)合煤炭企業(yè)的實際情況，提出具有自身特色的精益管理模式，真正實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟最大化。

關鍵詞：煤炭企業(yè)；內(nèi)部市場化；精益管理

近年來，在推動能源革命和經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)下，煤炭需求減緩將成為新常態(tài)，轉(zhuǎn)型升級已成為煤炭企業(yè)未來發(fā)展的重要主題，企業(yè)怎樣根據(jù)自身實際情況，尋找一條適合自身的差異化發(fā)展道路？我國企業(yè)改革從讓利、放權為主的局部改革，進入所有制結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)權制度改革為主的制度創(chuàng)新已有二十余年，企業(yè)內(nèi)部管理改革探索出許多途徑。推行內(nèi)部市場化管理，是企業(yè)進入社會大市場以后，與社會大市場接軌的必然選擇。

一、內(nèi)部市場化管理的內(nèi)涵

內(nèi)部市場化管理是運用市場經(jīng)濟的一般原理，將市場機制引入企業(yè)管理，以價值鏈理論為指導，以目標管理和全面預算為基礎，以市場主體（生產(chǎn)經(jīng)營單元）為價值結(jié)點，對生產(chǎn)經(jīng)營管理進行業(yè)務流程再造，將企業(yè)內(nèi)各項考核管理模式市場運作，通過內(nèi)部價格結(jié)算，變市場主體間的行政協(xié)調(diào)關系為經(jīng)營結(jié)算和行政協(xié)調(diào)相結(jié)合的服務與被服務關系，實現(xiàn)節(jié)支降耗和開源增收的一種企業(yè)管理方式。

二、煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場化存在的問題

（一）思想認識不到位

少數(shù)領導干部對推行內(nèi)部市場化建設的重要性、必要性認識不足，內(nèi)部市場推行緩慢，存在等待觀望甚至懷疑抵觸情緒，未能把內(nèi)部市場化建設擺到“一把手工程”的位置。

（二）運作過程不規(guī)范

在推行內(nèi)部市場化過程中，管理模式?jīng)]有結(jié)合自身實際，生搬硬套，個別還存在“兩張皮”現(xiàn)象。

（三）激勵和約束機制不到位

激勵和約束機制不科學，單位職責界定不清晰，工作落實不到位，沒有達到應有的效果。

三、內(nèi)部市場化精益管理模式架構(gòu)

針對推行內(nèi)部市場化工作中存在的問題，總結(jié)提煉工作方式方法，著力推動內(nèi)部市場化管理與企業(yè)精益管理方法有機融合，推行“1+2+N”內(nèi)部市場化精益管理模式，抓深化、抓規(guī)范、抓提升，通過標準規(guī)范、執(zhí)行精準、考核升級，有效實現(xiàn)礦井增效、崗位增值、員工增收。

以精益管理為主線，全面加強基礎保障體系和基礎管理體系建設，結(jié)合專業(yè)特點做實班組成本核算、目標指標考核、信息系統(tǒng)結(jié)算、內(nèi)部經(jīng)營分析、標準工序、項目負責制、績效考核、創(chuàng)新創(chuàng)效等各項工作，全面提升內(nèi)部市場化建設運行質(zhì)量，打造“市場主體精簡、定額價格精準、計量結(jié)算精確、崗位貨幣化精深、考核評價精細”的“五精”內(nèi)部市場化建設標桿礦井。

四、內(nèi)部市場化精益管理模式的實施

（一）整合組織機構(gòu)，精簡市場主體

一是根據(jù)業(yè)務流程再造，實施定編定員，優(yōu)化勞動組織，簡化核算層級，杜絕二級市場中的二級機構(gòu)結(jié)算。幾年來，筆者所在的礦井先后進行兩次機構(gòu)改革，二級市場主體由原來的92個精減為32個，三級市場主體由418個優(yōu)化整合為344個，各級市場主體數(shù)量大幅減少。二是細分核算單元，通過崗位競拍、承包經(jīng)營、契約化管理等方式優(yōu)化組合，推行無級別化管理，實現(xiàn)各級市場主體結(jié)構(gòu)精煉、崗位精編、人員精干。

（二）夯實基礎管理，精準定額價格

建立健全定額數(shù)據(jù)庫，依據(jù)勞動定額、物耗定額、能耗定額、服務定額等各項定額標準，結(jié)合近幾年歷史數(shù)據(jù)、各市場主體類型、生產(chǎn)組織方式等，按照“全成本要素分層分級管控”原則，制定綜合單價和單一價格，將人工、材料、租賃、維修、運輸、水電費等項目納入綜合單價，將礦燈、自救器、洗衣、洗浴、辦公、印刷、自動化耗材等納入定額費用，大到一項工程，小到一個生產(chǎn)工序，都做到有價可計，形成了“橫到邊、縱到底”覆蓋全礦的內(nèi)部價格體系。率先推行拓展內(nèi)部市場工資包含項目，增加二、三、四級市場主體綜合單價包含項目，將住房補貼、井下津貼和加班工資納入綜合單價，將安全績效工資、班組長津貼、技術技能職稱津貼等單一價格納入內(nèi)部市場考核結(jié)算。內(nèi)部市場工資占應發(fā)工資91.24%，輔助工資占應發(fā)工資8.76%，徹底打破“大鍋飯”分配和平均主義現(xiàn)象。

（三）規(guī)范市場運行，精確計量結(jié)算

一是精確計量管理，配備配齊必要的計量器具和人員，完善工作質(zhì)量驗收標準，依據(jù)計量標準、計量流程，對收支項目準確計量、按量計價結(jié)算，對各級市場主體的用工、用料、用電、用水及服務量均有量可計，使每個交易行為都有準確的計量數(shù)據(jù)。二是精確交易結(jié)算，規(guī)范垂直結(jié)算、鏈式結(jié)算、績效考核、單項工程等結(jié)算方式，細化結(jié)算項目，將煤質(zhì)考核納入鏈式結(jié)算，控制煤炭含雜率；一級市場對二級市場全部實行市場化結(jié)算，內(nèi)部市場工資兌現(xiàn)差異率控制在10%以內(nèi)，內(nèi)部考核控制在內(nèi)部市場工資總額的5%以內(nèi)，內(nèi)部市場化結(jié)算成為工資分配的唯一依據(jù)。

（四）突出節(jié)支創(chuàng)效，精深崗位貨幣化

根據(jù)定編定員方案，全面開展崗位評價，對不易計量、量化的崗位，按照內(nèi)部市場化規(guī)則推行“2級6法”崗位貨幣化管理模式。對能獨立經(jīng)營、自主創(chuàng)收、承擔風險的市場主體采用崗位競拍、承包經(jīng)營、項目負責制、契約化經(jīng)營等模式，開展多層級多方式的崗位貨幣化。推行以來覆蓋了76個崗位，減員增效明顯。

總之，煤炭企業(yè)推行內(nèi)部市場化管理是一項長期性、持久性的工作，是企業(yè)適應市場經(jīng)濟發(fā)展的需要，實現(xiàn)內(nèi)部市場化管理全覆蓋、系統(tǒng)結(jié)算全落地勢在必行，拓展深化內(nèi)部市場化精益管理模式能有效增強煤炭企業(yè)的活力，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)利潤，提升企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力。

（作者單位：兗州煤業(yè)股份有限公司）