軌道交通資產管理存在的問題及對策研究

劉元明

摘要：城市軌道交通資產管理是一項復雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及專業(yè)多、時間跨度大、資產種類與數量龐大，而且在管理的維度上還涉及到軌道交通企業(yè)內部（建設與運營）、外部（眾多的建筑施工、設計監(jiān)理等單位）等眾多因素，需要科學設計、合理規(guī)劃，以利資產的有效利用與管理。從寧波軌道交通現狀來看，由于公司成立時間較短，未形成專業(yè)、系統(tǒng)的制度與部門進行科學、規(guī)范管理資產，給資產管理帶來了相當大的難度。本文在分析我國城市軌道交通資產管理的基礎上，結合寧波軌道交通實際，闡述了其資產管理存在的問題與現狀，進而從管理架構、制度與管理平臺等方面提出建議。

關鍵詞：軌道交通；資產管理；存在問題；對策建議

城市軌道交通行業(yè)是最典型的資產密集型企業(yè)，設備種類繁雜、工藝復雜，整個線網建設下來將形成數以十萬計的單體資產，各個環(huán)節(jié)尤其以資產的移交、決算、盤點與運維工作尤為關鍵，需要耗費非常巨大的人力物力，以利資產的使用。因此，國內不少城軌企業(yè)都進行了大量研究與嘗試，改革企業(yè)管理思路、作業(yè)流程與管理平臺，紛紛建立以資產全生命周期為目標管理的資產一體化管理新模式。借助新技術、新平臺，從軌道交通項目規(guī)劃設計、建設、交付、運營等環(huán)節(jié)整體考量，優(yōu)化資產環(huán)節(jié)與管理流程，提高資產使用效率。

截止目前，寧波軌道交通運營線路共有3條，分別為1號線（一期、二期）、2號線一期，里程總長為74.5千米，車站51座，日均客流34萬人次；在建線路共有5條，包括3號線一期，4號線、2號線二期、寧奉城際鐵路和5號線一期等線路，里程總長約90千米。其中：1號線一期2014年5月、2號線一期2015年9月、1號線二期2016年3月分別開通試運營，部分線路分部分項工程尚未完成結算，工程決算也未正式啟動，公司資產管理還未形成系統(tǒng)、規(guī)范的管理體系，這給資產管理與維護帶來了不小的挑戰(zhàn)。本文針對寧波軌道交通資產管理現狀，重點研究其存在的問題與對策。

一、寧波軌道交通資產管理現狀

寧波軌道交通成立于2006年底，主要承擔軌道交通建設、運營與項目投資等多項任務，公司堅持規(guī)劃、建設、運營、投資“四位一體”的發(fā)展模式，由建設分公司、運營分公司與地產開發(fā)分公司分別行使資產建設、運營的管理職責，集團本部沒有獨立部門統(tǒng)一負責實物資產的管理。

在建設階段，寧波軌道交通主要由集團征遷部、設備部、建設分公司共同承擔工程建設任務，其中征遷部負責項目拆遷，設備部負責電客車、通信、信號等四大專業(yè)系統(tǒng)設備的采購，除此以外的土建、裝修、以及其他設備采購與所有機電施工均由建設分公司負責。建設完成，交付運營分公司使用，設備部與建設分公司分別資產移交。

隨著工程建設的不斷推進，在建項目與試運營線路越來越多，設備種類也日益龐大，借鑒國內其他地鐵公司先進經驗，集團先后出臺了資產移交、合同管理、單項工程計量等多項制度，對于規(guī)范工程建設、促進資產管理起到了重要作用，但也存在管理不規(guī)范、覆蓋不到位等問題，具體概況如下：

（一）工程設計不夠深入，資產定義不明晰，實物形態(tài)不規(guī)范

在現行體制下，建設分公司、運營分公司與施工單位三方在資產的實物形態(tài)、管理顆粒度的要求等方面存在明顯差異。在設計與施工階段，運營分公司參與度不高，導致建設過程中工程變更大量增加，交付運營時，由于缺乏完善的現場管理資料與交接流程，導致交付資產定義與數量存在分歧；另一方面，囿于軌道交通線路運營的政策限制，導致其開通試運營時還存在尾工工程、單項工程結算未完成以及尚未進行竣工決算，往往導致交付資產尚未轉資便已進入更新改造（質保金支付）階段，因此，種種因素交加，導致交付資產信息難以時時、準確反應建設成果。

（二）竣工決算艱難緩慢，導致無法及時進行資產轉資與價值管理

寧波軌道交通在企業(yè)管理平臺上，財務、合同、工程分別有相應的軟件系統(tǒng)但沒有關聯，無法進行系統(tǒng)間的信息交換與引用，建設與運營更無系統(tǒng)關聯，導致建設資產交付運營時采用人工方式，附以Excel、Word等簡單的電子或書面資料，難以有效進行資產構成的追蹤與還原。再加上尾工工程以及單項工程結算尚未完成，線路竣工決算無法進行，導致資產轉資困難重重。目前，寧波軌道交通開通試運營3條線路，只有1號線一期在進行初步的竣工決算，而且該線路土建工程尚未完成單項工程結算。因此，對于移交資產的價值無法確定，價值管理也就無從說起。

（三）價值信息缺失，資產后續(xù)管理缺乏有力支撐

由于資產轉資無法順利進行，單個資產的價值信息只能暫定，資產管理比如折舊、更新改造等項目只能參考建造合同價值（不考慮攤銷費用），在設備合同方面尤為突出。比如，在試運營階段，個別專業(yè)設備往往出現設備報廢更新或技術改造，在項目審批時，對于其經濟指標的分析由于設備原值的缺失而無法準確研判，而且涉及到質保期內的設備還存在質保金的支付等問題。

二、對策與建議

鑒于上述資產管理存在的問題，為彌補其在資產管理規(guī)范性、系統(tǒng)性的不足，切實實現從規(guī)劃設計、建設、運營使用到報廢的全生命周期管理，擬從組織機構、制度建設、管理平臺等方面提出以下建議：

（一）在集團層面設置專門的工程建設協(xié)調與實物資產部門，明確其資產管理職責，規(guī)范建設、運營等諸多方面的資產形成過程，與價值管理部門（財務部）一道共同推進資產的全生命周期管理。

1.在建設階段，確定資產的管理維度與表現形式，堅持“建設為運營、運營為服務”的理念，組織運營深入參與工程建設，細化工程設計，明晰資產維度，減少因不當設計或施工導致的工程成本支出。

2.在交付轉資階段，組織合同、建設、運營相關方明確單位資產價值與時空位置，準確填制交付使用資產明細表，協(xié)助財務部門共同推動資產交付與轉資順利進行，加快線路工程竣工決算進度。

3.資產使用與報廢階段，按照轉資后的資產價值，處理資產更新改造與報廢等事宜，尤其是項目建設的經濟性分析，總結工程建設、運營經驗教訓以資后續(xù)線路更進。

（二）建立健全規(guī)范統(tǒng)一的集團資產移交、使用管理制度，明確資產管理職責、流程與管理維度，貫徹資產全生命周期管理與全員管理理念，共同資產管理水平。

目前集團實行的《固定資產管理辦法》對于資產的定義偏重于集團管理，不涉及資產移交與運營后續(xù)使用，操作性不強，需要從全局角度，充分考慮資產的全生命周期屬性，系統(tǒng)地予以定義，以保證資產管理的實際執(zhí)行。

1.因應組織架構的變動，強調資產實物與價值管理的雙重屬性，確定從規(guī)劃設計、建設、移交轉資、運營使用與報廢處理等流程管理，明確部門職責，從制度從層面做到有據可依。

2.完善工程管理制度，尤其是過程管理與工程后評價體系建立，促進工程相關方面的深度融合。集團作為業(yè)主單位必須強化資產所有者職責，強化對建設分公司、工程建設單位、運營分公司等相關單位的管理，完善常規(guī)信息的提供與披露機制，通過過程管理與后評價機制，促進工程建設效率與后續(xù)運營資產使用效益的雙提升。

（三）建立統(tǒng)一、規(guī)范的信息工作平臺，借助強大的平臺機制優(yōu)化工程與資產管理，建立資產編碼、分類與平臺的統(tǒng)一，促進資產實物流與價值流的統(tǒng)一，真正實現資產的全生命周期管理，最終實現資產的保值增值。

三、結束語

軌道交通行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)是并存的。本文對寧波軌道交通企業(yè)資產管理存在的問題進行分析，建立健全管理架構、明確崗位職責，完善資產管理制度，借助科學、高效的資產一體化管理平臺，著力提高企業(yè)管理水平，優(yōu)化資產管理體系，促進寧波軌道交通企業(yè)資產管理系統(tǒng)、穩(wěn)定的發(fā)展。

參考文獻：

[1]劉哲.分析我國軌道交通企業(yè)資產管理存在的問題及對策[J].現代經濟信息，2015（10）：51-52.

[2]張建軒.淺談我國軌道交通企業(yè)資產管理存在的問題及對策[J].中國市場，2015（08）：40-45.

（作者單位：寧波市軌道交通集團有限公司）