如何從醫(yī)院的弱勢學科發(fā)展成國家重點專科

馬潞林

(北京大學第三醫(yī)院泌尿外科，北京 100191)

馬潞林，北京大學第三醫(yī)院泌尿外科主任，二級教授，北京大學第三醫(yī)院海淀院區(qū)副院長。

“一個人的努力是加法效應，集體的努力是乘法效應”。如何充分調動團隊里每個人的積極性，用其長處，是學科發(fā)展的關鍵。回顧我到北京大學第三醫(yī)院(簡稱北醫(yī)三院)泌尿外科工作的這16年，我科從一個醫(yī)院的弱勢學科發(fā)展成為國家級重點專科，在于領導者在公心大于私心的狀況下制定合理的規(guī)則，用規(guī)則管人；在臨床上不斷開展普及世界級手術；不斷學習歐美頂級醫(yī)院的先進理念和技術，并結合科室情況付諸行動，這也是我科管理的重要理念之一，即管理學講的“知行合一”。

我是2001年1月正式從朝陽醫(yī)院調到北醫(yī)三院，并擔任科主任。這對我是個機遇，機遇是可遇不可求，同時又是極大的挑戰(zhàn)。北醫(yī)三院的醫(yī)療、教學、科研方面在全國范圍內整體實力屬于國家隊，有良好的平臺和發(fā)展環(huán)境，但是泌尿外科當時在醫(yī)院中是一弱勢科室，科室還有很大的發(fā)展空間。床位只有21張，醫(yī)師9名，并且醫(yī)師年齡梯隊也不夠合理，4名醫(yī)師的年齡比我大。在我進入科室的前一年，整科全年僅開展了267臺手術，膀胱根治性切除、泌尿系巨大腫瘤、腎移植等疑難手術更是寥寥無幾。當時剛開展腎移植手術時忙不過來，想招收住院醫(yī)生，北京醫(yī)科大學畢業(yè)的優(yōu)秀學生不愿來我科工作，疑難病例少，說明科室缺乏吸引力。當時，我確定的學科發(fā)展戰(zhàn)略是先做好腎移植和胰腎聯(lián)合移植，這是我的強項，將其建設成為國內強勢專業(yè)后，再逐漸發(fā)展其它亞專業(yè)。

我的愛好之一是閱讀歷史書和名人傳記。歷史告訴我們，一個組織乃至一個國家的健康發(fā)展需要科學的管理和良好社會制度。作為醫(yī)院里的一個科室，制定公平的規(guī)則和先進的理念，充分調動調動醫(yī)護人員積極性是學科能否迅速發(fā)展的關鍵，而對規(guī)則堅持不懈的踐行也同樣重要。在管理科室，特別是制定和執(zhí)行規(guī)則的過程中，科主任的作用很重要。那么，作為科主任應該怎么做？文藝復興時期意大利的哲學家、思想家馬基埃維利對領導者角色的詮釋十分精當：①領導者必須要得到群眾的擁護：這里有兩層含義：其一，群眾要擁護他作為領導者；其二，領導者做事要征得群眾的同意。②領導者必須維護組織內部的內聚力：領導者必須把組織的成員緊緊地團結在自己的周圍，使自己及所在的組織具有吸引力。③領導者必須具有堅強的生存意志力：領導者要有堅忍不拔的精神、不軟弱、不氣餒，能為組織和自己的生存不斷奮斗。④領導者必須具有崇高的品德和非凡的能力。這段話也是我的座右銘。落在實際工作中，就是科室制定規(guī)則要廣泛征求大家的意見，在規(guī)則制定后由我來積極推進，在遇到困難后，以身作則不退縮，在專業(yè)技術方面能不斷地提升和超越。

從我2001年1月到三院泌尿科工作至當年年底共完成了腎移植118例；2004年完成185例，當年腎移植數(shù)量達到在北京各大醫(yī)院最多，全國排名第二。其中凝聚了我和科里多名同事的辛勤汗水，得益于大家良好的外科基本功，醫(yī)院的文化也至關重要。另外，如果沒有患者的信任，也不可能取得如此成績。在2001年9月我科完成了首例胰腎聯(lián)合移植，患者至今胰腎功能良好，我科成為了國內少數(shù)能開展此項手術的單位之一。

此時，雖然腎移植專業(yè)開展得如火如荼，達到了全國知名，但是其他專業(yè)仍較弱，如何成為國內一流的泌尿外科？我的想法是全面發(fā)展各亞專業(yè)，要有多個亞專業(yè)達到國內一流。2001年底，派肖春雷醫(yī)師到北京大學第一醫(yī)院學習電切術，肖大夫回來后，科里規(guī)定所有前列腺增生患者的手術，均由肖大夫主刀進行經(jīng)尿道前列腺電切術，1年后再下放到各組醫(yī)師做，由肖大夫指導。實踐證明這一規(guī)則非常適合開展新業(yè)務。腹腔鏡技術的開展也同樣如此。雖然我科在1998年就已經(jīng)開始做腹腔鏡腎上腺腫瘤手術，但一直停留在腎上腺和腎囊腫，手術數(shù)量少，在國內也缺乏影響力。2003年10月，我開始帶領科室開展腹腔鏡手術。第1例腹腔鏡下輸尿管切開取石術手術長達6 h，由于腹腔鏡手術經(jīng)常結束較晚，我科甚至遭到了院長的批評。就是在這樣的情況下，我們仍然沒有退縮，繼續(xù)堅持開展和不斷學習，在開展三個月就做了50余例腹腔鏡手術，半年以后我們就可以開展腹腔鏡活體供腎切取術、腹腔鏡前列腺癌根治術、全膀胱根治性切除、盆腔淋巴結清掃和10 cm以上的腎上腺腫瘤切除等難度較高的泌尿外科腔鏡手術了。經(jīng)過近十余年的發(fā)展，我科腹腔鏡技術在全國領先地位，2016年完成腎腫瘤手術451例，腔靜脈癌栓34例，其中56%由腔鏡完成。對于開展新技術，我采用的方法是，一個人或兩個人先做，一年后放全科高年資醫(yī)師開始做，這樣一方面即可明顯縮短學習曲線，又可減少手術并發(fā)癥。我科的男科學亞專業(yè)也是從小到大，由弱變強，已建立一支完整的人才梯隊。目前生殖不育診療技術、輸精管附睪管吻合術、精囊鏡等手術國內領先。學術帶頭人科室副主任姜輝教授是中華醫(yī)學會男科分會主任委員，洪鍇教授是北京醫(yī)學會男科分會副主任委員。

喬布斯、比爾·蓋茨是如何培養(yǎng)出來的？是美國良好的商業(yè)環(huán)境。怎么樣讓我科的醫(yī)師成為國內一流？我認為科室應該有良好的文化、合理的規(guī)則、與歐美頂級泌尿外科接軌的理念。國學大師錢穆曾經(jīng)說過，制度是在公心之下形成的度量分寸，制度須在現(xiàn)實環(huán)境現(xiàn)實要求下不斷生長，制度絕非憑空從某一種理論而產(chǎn)生，而系從現(xiàn)實中產(chǎn)生。在早先科里的管理制度下，門診醫(yī)師開住院條交給住院總醫(yī)師，由住院總醫(yī)師負責患者住院、出院，獎金按職稱分配，各組醫(yī)師工作積極性不高，都認為自己干得多得到少。結果導致門診等住院時間過長，腫瘤患者不能及時入院，經(jīng)常與住院總醫(yī)師抱怨嚴重者吵架，也造成病源的流失；一些不適合手術的患者入院后檢查又出院，造成床位浪費。為解決這些問題，我經(jīng)過了長期思考，然后在2004年底的科室核心組會上，提出以下建議：將醫(yī)師分為6個小組，每組只有2名本院醫(yī)師(副高以上醫(yī)師帶組，搭配一個本院醫(yī)師)，每組6～10張床，配備1～3位進修醫(yī)師或輪轉醫(yī)師。各組醫(yī)師出門診，遇到需要住院治療的患者，由各組收至自己負責的床位，依手術量將獎金發(fā)至各組。開始科室的核心組多數(shù)人員反對這一方案，我便分別做主要核心組成員工作，半月后提出能否先試行3個月，3個月后如果多數(shù)人仍反對該方案，就恢復原方案，這時核心組才勉強同意實施本方案。實際執(zhí)行的結果是，本方案充分調動了各級醫(yī)師的積極性，2個月后床位數(shù)沒有變化，但月手術量由80例左右增至167例，3個月后超過200例，更重要的是未再有醫(yī)生抱怨辛苦。

在教學和科研方面，我也堅持貫徹知行合一的理念。2006年我到哈佛大學總醫(yī)院泌尿外科參觀，科主任McDougal帶住院醫(yī)師每周讀1 h坎貝爾泌尿外科學，我回國后科里每周一早晨7∶00至7∶45讀坎貝爾泌尿外科學；2005年我到臺灣參觀，張心湜教授為了使其科里多發(fā)表SCI文章，科里醫(yī)師每周一次輪流英文文獻學習，我科便規(guī)定低年資醫(yī)師和研究生每周四早晨7∶00至7∶30做英文讀書報告；每周五上午一次疑難病例匯報和文獻復習。這樣，科室人員整體的理論水平進步很大。科研方面，早先科里不能完成科研任務，被醫(yī)院扣了不少獎金，科里核心小組討論決定，對大家寫文章申請基金采取獎勵機制。到2005年，我科獲得北醫(yī)三院科研年會人均論文最多獎和科研進步最快獎，截止目前為止，我科已經(jīng)獲得了國家自然基金5項，其他基金11項；每年科室SCI論文可達6～11篇。

從一開始針對泌尿外科各亞專業(yè)都不強的情況，逐漸做強各亞專業(yè)，帶動學科發(fā)展?；厥桩敵醺黜椆ぷ鞑铰木S艱的開展歷程，現(xiàn)在仍覺感慨。記得通用總裁杰克韋爾奇曾經(jīng)說過，堅持要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置，或在某項邊緣科技方面遙遙領先，在市場競爭中才有明顯的優(yōu)勢，正循環(huán)就開始了。經(jīng)過近16年發(fā)展，北醫(yī)三院泌尿外科許多方面在國內已經(jīng)處于先進行列。科室床位數(shù)也從21張增加到目前的105張。2016年的手術量達到3 675臺，其中腎癌并腔靜脈癌栓34例，癌栓56%由腹腔鏡完成。2012年我科被評為衛(wèi)生部重點建設專科，在復旦大學的全國專科排名處于11～13名，北京大學的?？婆琶?名，已經(jīng)成為國內知名的泌尿外科。我們的科室逐漸壯大，越來越多的優(yōu)秀學生選擇來我科工作，治療的疑難復雜病例也愈來愈多。