基于ERP系統(tǒng)環(huán)境下的集團內(nèi)部控制研究

王炳義

【摘 要】內(nèi)部控制是促進企業(yè)現(xiàn)代化管理的重要手段，也是保障企業(yè)正常經(jīng)營活動順利進行的基礎(chǔ)。集團化發(fā)展對內(nèi)部控制提出更高的要求，ERP系統(tǒng)可以對企業(yè)內(nèi)部控制產(chǎn)生促進作用，企業(yè)在采用ERP 系統(tǒng)的時候，必須要對企業(yè)進行利弊得失權(quán)衡，根據(jù)企業(yè)實際情況的變化及時的對ERP系統(tǒng)進行調(diào)節(jié)，促進公司管理更加規(guī)范和有序。

【關(guān)鍵詞】ERP系統(tǒng)；內(nèi)部控制；管理

隨著國家經(jīng)濟步入“新常態(tài)”，客觀上要求企業(yè)積極適應(yīng)宏觀環(huán)境，合理規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略目標，依靠精益管理和模式創(chuàng)新以提升市場競爭力。企業(yè)競爭一般分4個層次：單一產(chǎn)品競爭、組合產(chǎn)品競爭、產(chǎn)業(yè)鏈競爭、產(chǎn)業(yè)群競爭，適時成立企業(yè)集團以產(chǎn)權(quán)控制、產(chǎn)品組合、產(chǎn)業(yè)集群和技術(shù)互通等多種紐帶，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展、規(guī)模擴張已成為共識。同時，如何有效的管控成員企業(yè)，充分發(fā)揮出集團的優(yōu)勢，成為集團發(fā)展過程中需要研究的問題，ERP系統(tǒng)的建設(shè)和運用為集團內(nèi)部控制落地帶來更多科學和有效的管理工具。

一、集團管控類型分析

按照集團公司對下屬成員分配權(quán)力程度不同，集團管控一般分為3種模式：業(yè)務(wù)管控型、財務(wù)管控型和戰(zhàn)略管控型。

1.業(yè)務(wù)管控型：集團集權(quán)化程度最高、管理顆粒度非常精細，下屬公司的人、財、物等資源都掌控在集團手中，其優(yōu)點可以形成統(tǒng)一目標為導(dǎo)向，形成統(tǒng)一指揮進而降低各下屬公司經(jīng)營風險和財務(wù)風險；缺點就是容易挫傷下屬公司經(jīng)營管理者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性，降低經(jīng)營風險的同時決策壓力也都集中到了集團總部，一定程度上影響管理效率。

2.財務(wù)管控型：集團更像財務(wù)投資者，集團總部只負責集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營、投資決策，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，賦予下屬公司以充分自主經(jīng)營權(quán)，各成員自定制定經(jīng)營目標、各自發(fā)展，各下屬成員之間的協(xié)同性和相關(guān)性較低。這種管控模式優(yōu)點是充分調(diào)動了下屬公司的積極性，較大程度的快速決策和捕捉商機，同時也減輕了集團的決策壓力；其缺點就是相對弱化了集團的總部控制力，如果對子公司經(jīng)營管理負責選擇不當?shù)仍蛉菀桩a(chǎn)生較多管理風險。

3.戰(zhàn)略管控型：集團更側(cè)重于整體目標設(shè)立和完成，下屬成員公司分別編制各自的經(jīng)營計劃上報到集團，集團會從整體上控制總目標，對下屬成員分別下達不同的經(jīng)營任務(wù)，最終實現(xiàn)集團效益的最大化。這種管控模式對下屬成員賦予權(quán)力介于其他兩種管控模式之間，把集權(quán)和分權(quán)給予了一定的平衡，保持下屬公司管理靈活性同時也會從業(yè)務(wù)流程上進行了必要監(jiān)督和控制，為目前較多集團公司所采用。

集團公司應(yīng)選擇那種管控模式要結(jié)合自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)、管理跨度和企業(yè)文化等因素綜合考量，既不可追趕“時髦”也不能因循守舊。

二、ERP 系統(tǒng)與內(nèi)部控制制度的概念

集團公司確定了管控模式，下一步要選擇適合身的ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)各項目標落地。

1.ERP 系統(tǒng)。ERP（Enterprise Resource Planning）即企業(yè)資源計劃，它是基于信息技術(shù)，采取現(xiàn)代企業(yè)管理理念，結(jié)合企業(yè)各項系統(tǒng)資源信息，實現(xiàn)企業(yè)資源供應(yīng)鏈的優(yōu)化，為企業(yè)進行計劃、控制、決策和業(yè)績評價而建立的系統(tǒng)化、全面的管理平臺。該系統(tǒng)主要是整合企業(yè)的財務(wù)管理、運營管理、采購管理以及人力資源管理等多維度資源，提高業(yè)務(wù)與財務(wù)的結(jié)合，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的可視化，進而達成企業(yè)資源的高效應(yīng)用，創(chuàng)造出更高經(jīng)濟效益。信息技術(shù)的發(fā)展，尤其是智能移動設(shè)備的普及無異于為ERP系統(tǒng)插上了“翅膀”，極大的延長了管理半徑、實現(xiàn)管理人員實時操作的可能，可以更加便利的推行財務(wù)共享，實現(xiàn)業(yè)務(wù)支持和流程再造，對集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。

2.內(nèi)部控制。企業(yè)內(nèi)部控制是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標，保護資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。具體是由企業(yè)的管理人員與各個責任崗位人員共同參與執(zhí)行各項控制流程，以實現(xiàn)企業(yè)各項活動合法合規(guī)。內(nèi)部控制主要由五部分構(gòu)成，即控制環(huán)境、風險估測、控制活動、信息交流和監(jiān)管。

三、如何正確認識ERP系統(tǒng)與內(nèi)部控制關(guān)系

1.ERP系統(tǒng)與控制環(huán)境關(guān)系。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。ERP系統(tǒng)在定義業(yè)務(wù)流程和崗位角色權(quán)責時需要依據(jù)公司內(nèi)部控制環(huán)境，同時要考慮組織架構(gòu)、人力資源素質(zhì)和企業(yè)文化傳統(tǒng)，實現(xiàn)保障型財務(wù)職責。比如“業(yè)務(wù)管控型”集團在人力資源、項目投資、物資采購、資金管理各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的設(shè)置可以突出“一支筆”審批，將集團和下屬公司各項業(yè)務(wù)上達集團決策層審批。而“戰(zhàn)略管控型”集團則可建立起分級授權(quán)系統(tǒng)，對已經(jīng)過集團審批通過的預(yù)算內(nèi)業(yè)務(wù)的審批權(quán)限下放到下屬公司，而預(yù)算外事項則需要流轉(zhuǎn)到集團職能部門審核、直至上報給集團決策層批準；“財務(wù)管控型”集團則將控制點放在財務(wù)成果的實現(xiàn)和分析上，充分運用互聯(lián)網(wǎng)加的思維，在供應(yīng)鏈上下有尋找價值投資產(chǎn)業(yè)，加強不同產(chǎn)業(yè)下屬成員之間的協(xié)同發(fā)展，打造強大的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，而對具體管理業(yè)務(wù)則做大幅度的放權(quán)，配置相應(yīng)ERP系統(tǒng)環(huán)境。

2.ERP系統(tǒng)與風險評估、控制活動的關(guān)系。ERP系統(tǒng)在風險評估和預(yù)警方面已經(jīng)比較成熟，主要體現(xiàn)在可集成各種預(yù)警表單、定期測算各項財務(wù)指標和進行商業(yè)分析。比如：在庫存原材料達到設(shè)定值時點會提醒采購訂貨，可以實現(xiàn)最低庫存成本和經(jīng)濟訂貨量；生成應(yīng)收賬款賬齡分析表預(yù)警長期賬齡，提示針對不同賬齡實施發(fā)送對賬單、催賬單、律師函甚至法律訴訟不同應(yīng)對措施；根據(jù)資金余缺提醒進行資金理財增加收益還是調(diào)配資金、增加外部融資補足缺口。

在目前供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革不斷深化趨勢下，各類集團都在不同程度上進行全結(jié)構(gòu)布局，在規(guī)模擴大客觀上也倒逼企業(yè)苦練內(nèi)功，充分的結(jié)合ERP系統(tǒng)做出風險評估，在降低風險的同時，根據(jù)企業(yè)自身數(shù)據(jù)分析模型評判過去、預(yù)測未來，從而抓住更多商機贏得更好發(fā)展。

3.ERP系統(tǒng)與信息溝通、內(nèi)部監(jiān)督機制的對接。管理信息的輸出速度和精度在一定程度上體現(xiàn)著集團的管理效率和控制水平，“管住人、管住事、核算準、報表快”的內(nèi)部控制目標與ERP系統(tǒng)管理思想實現(xiàn)了有效對接。基于ERP系統(tǒng)的溝通機制形成了對內(nèi)部控制建立與實施效果的檢驗，以正確評價內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷并及時加以改進。

四、如何協(xié)同建設(shè)ERP系統(tǒng)與內(nèi)部控制體系

1.ERP系統(tǒng)品牌和組織行為。目前市場上成熟的ERP系統(tǒng)不斷升級和更新，功能愈加強大，國外比較著名的管理型ERP系統(tǒng)有ORCLE和SAP，國內(nèi)的用友、金蝶開發(fā)管理軟件系統(tǒng)也同樣特別優(yōu)秀。ERP系統(tǒng)全員使用，從人力需求提出、到人員招聘，從每個員工入職基本信息資料錄入、日常考勤、工時錄入、薪資發(fā)放和查詢，到承辦的各項業(yè)務(wù)的辦理、審核、審批，到讀取系統(tǒng)報表和處置預(yù)警信息，ERP系統(tǒng)與員工之間進行著密切的信息交換和溝通。集團層面通過建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)則、統(tǒng)一的核算制度、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，對繁雜事項實現(xiàn)了簡單化，對簡單的工作更加程序化、然后將程序化的工作實現(xiàn)了系統(tǒng)化運行。各下屬企業(yè)也是通過ERP系統(tǒng)在與集團總部進行著信息的溝通和傳遞，集團通過信息化ERP系統(tǒng)不但接收、審批各下屬公司的業(yè)務(wù)申請，同時在通過系統(tǒng)報表模塊、財務(wù)分析模塊、業(yè)務(wù)監(jiān)控模塊等在實時的監(jiān)督和管理集團各項業(yè)務(wù)的運行情況。

2.ERP系統(tǒng)與內(nèi)部控制系統(tǒng)協(xié)同建設(shè)。首先，將ERP 系統(tǒng)應(yīng)用到企業(yè)內(nèi)部控制工作中，可以有效提升企業(yè)整體管理水平，無疑將會給營目標達成、實現(xiàn)有效管控提供了現(xiàn)代化管理保障。從思想上形成統(tǒng)一的共識，自上而下的高度重視為能否成功實施ERP系統(tǒng)提供組織保證。其次，ERP系統(tǒng)與企業(yè)內(nèi)部控制的協(xié)同是企業(yè)管理提升的必然選擇。企業(yè)需要充分的結(jié)構(gòu)所從事的行業(yè)特點和業(yè)務(wù)體系，結(jié)合自身的實際情況和運行規(guī)律，對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理思想進行必要的梳理和改善，即：系統(tǒng)流程再造和升級，再造后的各項流程將作為組織必須遵循的行事規(guī)則。此外，內(nèi)部控制體系隨著時間改變、應(yīng)用場景條件不同、其運行方法也將發(fā)生變化，應(yīng)結(jié)合ERP系統(tǒng)建設(shè)同時予以更新和發(fā)展。比如：內(nèi)部控制五要素中控制活動的手段可以分為人工控制和自動控制，通過ERP系統(tǒng)實施控制就是典型的自動控制手段。同時，對于那些不適合運用自動控制來實現(xiàn)的控制活動，必要的人工控制和分析是不可或缺的，對于那些難以進行量化控制的業(yè)務(wù)活動和指標，需要增設(shè)必要的人工判斷節(jié)點，以進行謹慎和必要的分析和確認。

當今世界，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的發(fā)展方興未艾，人工智能出現(xiàn)為ERP系統(tǒng)發(fā)展描繪出更多的想象空間，各集團需要適應(yīng)時代進步，不斷對管理工具的創(chuàng)新和提升，使自己的管理解決方案與時代接軌。更要加強通過信息化技術(shù)的應(yīng)用，在企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)中更加重視ERP系統(tǒng)建設(shè)。但就目前情況來看ERP系統(tǒng)也不是所有企業(yè)一用就靈，同樣存在著一些問題，面對支撐全維度管控需求、業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一、報表編制、財務(wù)分析等內(nèi)部需求以及外部環(huán)境需求存在相當?shù)奶魬?zhàn)，需要系統(tǒng)的進行進一步挖掘和探索，以提高其在內(nèi)部控制建設(shè)中發(fā)揮更加良好的效果。

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