企業(yè)員工自動離職的內(nèi)部原因分析

朱勇 黃樹霞

隨著企業(yè)間競爭的不斷深入，一些行業(yè)的員工離職率居高不下，究其原因主要在于員工未受到公平的薪金待遇，看不到企業(yè)與個人的發(fā)展前景，員工價值觀與企業(yè)文化不匹配，入際關(guān)系不融洽甚至緊張，如何降低離職率成為人力資源管理者考慮的重要問題之一。本文針對上述原因提出了預(yù)防員工主動離職的措施。如建立公平合理的，有競爭力的薪酬制度，建立完善的培訓(xùn)體系，營造良好的企業(yè)文億，協(xié)調(diào)部門與部門之間、員工與員工之間的關(guān)系等等。

離職 內(nèi)部原因 對策

概述

企業(yè)在市場競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中要取得一席之地，不僅需要強大的經(jīng)濟、物質(zhì)支持，還需要優(yōu)秀的人力支持。但是無論企業(yè)發(fā)展得怎么好，還是避免不了員工離職現(xiàn)象。員工離職，已經(jīng)成為企業(yè)面臨的一個嚴(yán)峻問題。員工離職行為對企業(yè)而言，將會增加企業(yè)的人力資本及教育培訓(xùn)成本，并且可能會相對地打擊留任同仁的士氣，干擾工作績效，對企業(yè)產(chǎn)生重大傷害。因此，如何預(yù)測和控制自動離職是企業(yè)亟須解決的難題。

影響員工流動的內(nèi)在因素是多種多樣的。首先，薪酬水平。當(dāng)員工覺得收入較低或者經(jīng)濟收入不能體現(xiàn)自身價值，付出同樣勞動可以在其他同級崗位或者在其他企業(yè)同職位獲得更多的收入和福利時，員工就會選擇離職。其次，發(fā)展前景。如果員工發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以提供給自己一個絢麗的舞臺，他們可以盡情施展自己的才華，讓夢想在這里成為現(xiàn)實，他們就會一心一意的為公司效力，否則，他們會去尋找另一個適合他們發(fā)展的企業(yè)。再次，企業(yè)文化。企業(yè)是否有好的企業(yè)文化，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，自然也不會有強的凝聚力。最后，人際關(guān)系的影響。員工對工作中上級，同級，下級的人際關(guān)系的滿意與否直接影響其對整個工作的滿意度，也影響了員工的離職傾向和實際離職行為。

本文就以上員工離職內(nèi)部原因進(jìn)行分析，并就這些原因提出對策，使得企業(yè)對員工離職的原因有系統(tǒng)地了解和把握，從而有效地控制和降低離職率，進(jìn)而提升企業(yè)綜合管理水平和塑造企業(yè)核心競爭力。

導(dǎo)致員工離職的內(nèi)部原因分析

促使員工離職的原因很復(fù)雜，有時只是某一個關(guān)鍵因素就足以導(dǎo)致員工離職，但更多情況下則是多個因素綜合作用結(jié)果?？偟膩碚f，導(dǎo)致員工離職內(nèi)部原因產(chǎn)生的因素有以下幾點：

（1）薪酬水平的制定

雖然高薪已不再是員工的惟一追求，但是薪金報酬仍是影響員工主動離職的重要因素之一。員工對薪酬的不滿就會引起其離職。正如下面案例所示：

貴州一個國企是一家實力雄厚、公眾形象較好的化工企業(yè)，其薪酬水平比當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鼍哂休^強的競爭力。然而，奇怪的是，公司員工流失率比較高。更讓公司管理層百思不得其解的是：多數(shù)離職員工跳槽后的薪酬水平不升反降。是什么原因促使他們寧愿承受較低的薪酬待遇，也要舍棄這個外部形象好，員工薪酬高的老東家呢？隨著企業(yè)的進(jìn)一步調(diào)研，發(fā)現(xiàn)離職的員工認(rèn)為在這家公司，薪酬方面沒有得到公平的對待；相反，在工資較低的那個公司里面，感覺到自己受到了較公平的對待，所以更愿意在工資較低但感覺更公平的那家公司里面工作。

在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，公平性是需要考慮的要素之一。但公平性里面的內(nèi)部公平性，往往被大家所忽視，上面這個案例就很好的說明了這一點。因此，有效的薪酬體系在滿足外部公平的同時，也要滿足內(nèi)部公平。也就是說，既要求企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)與其他公司相比具有競爭力，還要求使內(nèi)部員工感到自己與同事之間在付出和所得的關(guān)系上合理。

（2）個人發(fā)展前景的態(tài)度

企業(yè)的發(fā)展前景和個人的發(fā)展前途這兩者是相互關(guān)聯(lián)的，前者是后者的保證和前提，后者是前者的表現(xiàn)和潛在動力。公司效益和前景是影響員工去留的重要因素。一方面，公司效益不好、企業(yè)無良好發(fā)展前景都有可能使員工產(chǎn)生離職意向。另一方面，員工對自己的職業(yè)生涯大都有一定的期望，他們希望在組織里得到培訓(xùn)、獲得晉升，在組織中有更好的發(fā)展。然而由于晉升機會有限、得不到培訓(xùn)機會、對晉升的前景不滿意，都有可能使他們選擇離開。這一點在普萊斯模型中有明示：工作滿意度和調(diào)換工作的機會是員工流失和其決定因素之間的中介變量。即工作滿意度可以用來反映企業(yè)內(nèi)員工對企業(yè)持有的好感的程度。因此，公司效益不好、行業(yè)無良好發(fā)展前景以及員工晉升機會有限、得不到培訓(xùn)機會、對晉升的前景不滿意都會讓員工滿意度下降，從而選擇離職。

（3）員工價值觀與企業(yè)文化匹配程度

員工價值觀是指個人對周圍的客觀事物（包括人、事、物）的意義、重要性的總評價和總看法。企業(yè)文化是指在企業(yè)長期經(jīng)營活動中逐步形成的，是有著共同價值觀，共同理想，共同行為準(zhǔn)則，共同價值取向的一種微觀文化體系。然而，每個人都有自己獨特盼性格和個人品質(zhì)，組織也會有其自身獨特的企業(yè)文化。由于所面臨的環(huán)境不同，兩者之間必然會出現(xiàn)差異。這種差異便會導(dǎo)致員工個人價值觀和企業(yè)文化發(fā)生沖突，出現(xiàn)不匹配，其表現(xiàn)為：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)獨斷專行，員工無法融人到新的企業(yè)文化中去，員工產(chǎn)生一種被冷落的感覺。這樣一來，便造成兩者之間目標(biāo)不一致。根據(jù)目標(biāo)一致理論，當(dāng)二者不一致時，個人的潛能受到抑制，就很難在工作中充分展現(xiàn)才華，發(fā)揮潛能，同時個人的發(fā)展途徑也不會得到群體的認(rèn)可和激勵。員工就會因此而選擇離開。

（4）人際關(guān)系融洽與否

不良的人際關(guān)系是導(dǎo)致員工離職的重要因素之一。公司或部門人際關(guān)系復(fù)雜，與上司關(guān)系處理不好，與同事關(guān)系處理不好都會使員工離職，其表現(xiàn)如下：

1.員工之間不同的認(rèn)識。員工在知識、水平、經(jīng)驗、經(jīng)歷等方面都存在著差別，對同一問題的認(rèn)識不一致是常有的。而且員工的思想觀念、生活方式、自身地位和職責(zé)、所關(guān)心的利益、興趣各不相同，都會產(chǎn)生意見分歧甚至沖突，導(dǎo)致人際關(guān)系不融洽甚至緊張。

2.企業(yè)管理者與員工缺乏正常的溝通。一些管理者往往只關(guān)心員工工作干得如何，只希望員工努力工作來幫助他們賺取更多的利潤，很少關(guān)心員工的生活、思想、情感等，在員工需要情感溝通時，往往是置之不理。這樣導(dǎo)致員工自尊心受挫，感到?jīng)]有受到應(yīng)有的尊重。

3.存在不健康的非正式組織。在這個群體里，人們之間具有基于共同的價值標(biāo)準(zhǔn)而產(chǎn)生的共同的情感和態(tài)度，并且正是這種情感和態(tài)度把他們組合到一起。人們在工作中自發(fā)形成了一些共同遵守的準(zhǔn)則。這些約定俗成的準(zhǔn)則對非正式群體中的成員具有普遍約束力。如果有人違反了這些準(zhǔn)則，就會遭到其他人的指責(zé)和諷刺，冷淡和疏遠(yuǎn)，甚至武力報復(fù)。

員工離職已經(jīng)成為企業(yè)面臨的一個嚴(yán)峻問題，只有了解員工離職的原因，才能有針對性地采取解決措施，降低員工的離職率。

針對員工離職內(nèi)部原因的解決對策

結(jié)合理論依據(jù)，深入分析導(dǎo)致員工自動離職的內(nèi)部因素，為企業(yè)將員工離職率控制在合理范圍內(nèi)，最大限度地降低員工離職給企業(yè)帶來負(fù)面影響，提供了以下解決途徑。

（1）建立公平合理的，有競爭力的薪酬制度

薪水不高待遇差一直是員工離職的主要原因之一。因此要建立兼顧公平與效率的合理的彈性薪金制度來留住人才。第一，要讓企業(yè)內(nèi)員工收入不低于平均水平。第二，要讓員工與公司內(nèi)、外其他同級員工以及員工自己所做的貢獻(xiàn)相比，其所獲薪酬是公平合理的。具體如下：

1.從崗位分析和評估著手，建立起內(nèi)部相對公平的薪酬體系

崗位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)?？梢酝ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的把握，結(jié)合公司的架構(gòu)和經(jīng)營目標(biāo)，采用計分比較法來進(jìn)行崗位評估，設(shè)計和確定相應(yīng)的崗位設(shè)置和崗位職責(zé)。首先，確定與崗位重要性有關(guān)的評價要素（如：決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責(zé)任的重要性等），通過為這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)，綜合得到崗位分值。其次，比較不同崗位的分值，得到本崗位在企業(yè)中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。最后，發(fā)放崗位評估表，對崗位進(jìn)行測評，以判斷崗位的重要程度及對企業(yè)的商業(yè)貢獻(xiàn)，并制定出各崗位薪酬相對水平。

2.建立基于員工能力與績效的薪酬體系

考核是所有員工上崗的前提，只有通過考核，才能取得上崗資格。不同的崗位對應(yīng)不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，不同的崗位具有不同的上崗條件。因此，員工上崗首先要根據(jù)崗位職責(zé)要求的條件對擬上崗者進(jìn)行考核，合格者才能聘任上崗；其次要對在崗工作期間的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行考核，確定其的薪酬待遇。

（2）建立和完善職業(yè)生涯發(fā)展體系

職業(yè)生涯規(guī)劃是留人的重要因素。員工職業(yè)生涯規(guī)劃的目的在于把員工的個人需要與企業(yè)的需要統(tǒng)一起來，做到人盡其才，并最大限度地調(diào)動員工的積極性。同時，使員工在企業(yè)中大有可為，前程似錦，從而培養(yǎng)、提高其組織歸屬感。因此，企業(yè)應(yīng)該建立規(guī)范的職業(yè)生涯管理制度，通過幫助、指導(dǎo)員工的職業(yè)生涯發(fā)展來激勵員工，可以從以下方面人手：

1.重視員工個人發(fā)展的要求，考慮如何才能更好地發(fā)揮員工的特長。

2.為員工及時提供企業(yè)內(nèi)職位發(fā)展的有關(guān)信息，給予員工公平競爭的機會。鼓勵員工通過正當(dāng)競爭上崗。對在本崗位已經(jīng)有不俗表現(xiàn)、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰(zhàn)，激起員工的工作熱情。通過公開競爭，擇優(yōu)選拔建立起有利于人才脫穎而出，有利于發(fā)揮作用的良好環(huán)境，才能讓人既有競爭的壓力又有發(fā)展欲望，在不斷面臨挑戰(zhàn)的同時，又能感受到機遇時時相伴。

3.讓員工參與職業(yè)生涯規(guī)劃，針對企業(yè)成員各自的才能與個性制定定向培養(yǎng)計劃，以適應(yīng)工作崗位的需要，幫助員工充分發(fā)揮自己的潛能，達(dá)到應(yīng)有的職業(yè)生涯高峰。為他們提供晉升路徑，提升他們的地位，從而留住優(yōu)秀的人才。

4.制定出明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并使員工切身感受到他們的工作與實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展表息息相關(guān)。既要有組織職業(yè)生涯管理制度，也要有員工個人職業(yè)生涯管理制度，從而使企業(yè)和員工都能得到長足發(fā)展，實現(xiàn)組織和個人的雙贏。

5.定期考核員工的工作績效，并及時給予反饋，使員工更準(zhǔn)確地把握個人的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，也更好地理解組織的要求。

（3）營造良好的企業(yè)文化

良好的企業(yè)文化才能留住優(yōu)秀的員工。因此，企業(yè)應(yīng)該營造良好的企業(yè)文化。一方面，企業(yè)要站在戰(zhàn)略的高度努力成為優(yōu)秀的企業(yè)，這就要求創(chuàng)造一個能夠促進(jìn)員工積極進(jìn)取的心理環(huán)境。這樣既能夠確保企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的不斷提高，還能夠積極地推動組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。另一方面，企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化，把人視為管理的主要對象和企業(yè)最重要的、最富有創(chuàng)造力的資源，重視人、關(guān)心人、尊重人、信任人，對員工充分授權(quán)，給員工自主的工作機會，培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，參與協(xié)作精神，構(gòu)建和諧的企業(yè)文化。最為重要的一點是，職能部門及主管領(lǐng)導(dǎo)要建立服務(wù)觀念，為創(chuàng)造價值的人創(chuàng)造良好有序的工作環(huán)境，使員工有充沛的精力投入工作，提高工作質(zhì)量和效率，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。除此之外，企業(yè)還應(yīng)該采取一定的措施使已經(jīng)確立的核心價值觀和文化模式深入人心。比如樹立典型人物感召企業(yè)成員，規(guī)范他們的行為。還可以組織員工培訓(xùn)，通過培訓(xùn)強化企業(yè)精神和企業(yè)文化的價值準(zhǔn)則。讓員工在一個良好的氛圍中工作，讓他們有家的感覺，從而增加他們對企業(yè)的忠誠度。

（4）協(xié)調(diào)管理者與員工之間，員工與員工之間的關(guān)系

構(gòu)建和諧的人際關(guān)系可以從以下幾個方面人手：

1.及時調(diào)解員工與員工關(guān)系

團隊成員間的人際沖突是團體內(nèi)部經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。管理者在團隊內(nèi)部出現(xiàn)矛盾時必須及時有效地進(jìn)行調(diào)解和幫助，做冷靜公正，不偏不倚，折中調(diào)和，息事寧人，并注意給沖突雙方設(shè)立臺階，既保面子，也暗示問題。

2.改善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、適時調(diào)整政策

完備而合理的規(guī)章制度是一個團隊正常運行的保證。但由于管理的對象是人，因此作為管理者，關(guān)心、愛護下屬也是其應(yīng)有的責(zé)任，要禮貌待人，適當(dāng)?shù)倪\用褒貶獎懲，建立謙虛、博學(xué)的自我形象，樂于處理一些與群眾冷暖相關(guān)的小事，與下屬共同分享成功的喜悅等等，并且要根據(jù)團隊的情況，適時調(diào)整政策。有嚴(yán)有愛，靈活、有的放矢地管理，必然會形成上、下屬之間和諧的人際關(guān)系。

3.引導(dǎo)非正式群體，充分發(fā)揮其的積極性，弱化消極影響

加強溝通，幫助企業(yè)和員工更加了解雙方的期望和義務(wù)，根據(jù)雙方期望的變化不斷進(jìn)行休整和調(diào)整，使員工更忠誠于企業(yè)。

（5）做好員工離職管理

當(dāng)員工的自動離職不可避免的時候，做好員工的離職的事后管理會有利于企業(yè)長足發(fā)展。企業(yè)應(yīng)與離職員工進(jìn)行離職面談。面談應(yīng)該選擇氣氛輕松、明亮的空間和地點，如會議室，力公室，咖啡廳也是個不錯的選擇。面談前要準(zhǔn)備與員工相關(guān)的資料，讓員工覺得自己受到了重視，或許可以改變其對企業(yè)的消極看法。面談時應(yīng)隨時察言觀色，設(shè)法提出關(guān)鍵的問題，然后請聽對方的回答。最重要的是要將面淡重點記錄下來，便于之后的分析整理。面談結(jié)束后，應(yīng)將面談紀(jì)錄進(jìn)行整理和分析，并回顧面淡過程，從中發(fā)現(xiàn)員工離職的真正原因。通過面淡，可以了解其離職的真正原因，并能有針對性地采取挽留措施，即使挽留失敗，企業(yè)也可以從談話中獲得有用的信息，分析得到導(dǎo)致員工離職或高流失率的關(guān)鍵因素，針對發(fā)現(xiàn)的問題提出改善建議，以防類似事情再度發(fā)生。同時，為某些想返回企業(yè)工作的自動離職員工，提供必要機會并可以采取必要措施以消除尷尬。

結(jié)論

員工離職是企業(yè)關(guān)注的重要問題之一，影響員工離職的原因比較復(fù)雜，這就需要管理者和研究人員不斷進(jìn)行思考和探索。員工離職會給企業(yè)帶來很多消極后果。所以只有找到了員工離職的真正原因，企業(yè)才能夠?qū)ΠY下藥，有效進(jìn)行離職管理，控制和降低員工離職率，從而減少成本。建立公平合理的，有競爭力的薪酬制度；建立額完善職業(yè)生涯發(fā)展體系；營造良好的企業(yè)文化；協(xié)調(diào)員工與員工之間，管理者與員工之間的關(guān)系等都是有效的留才手段。企業(yè)和組織只有主動關(guān)心員工的所需所想，了解掌握員工的離職原因，才能提出有效的管理對策，將員工離職率降低。從而保持優(yōu)秀員工隊伍的穩(wěn)定，塑造企業(yè)的凝聚力和向心力。

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