投融資平臺人力資源管控研究

康寄生

地方政府投融資平臺逐步發(fā)展成為集團企業(yè)，需要對所屬企業(yè)進行有效的人力資源管理控制，本文在母子公司人力資源平臺管控相關(guān)理論的基礎(chǔ)上分析了投融資平臺人力資源管控要素和管控要求，并舉出實例，通過闡述四要素管控模式、權(quán)責體系、制度體系和信息系統(tǒng)來實惠母公司對下屬企業(yè)人力資源的有效管控。

投融資平臺 人力資源 管控研究

人力資源管理與控制

（1）人力資源管理一般是指單個企業(yè)從六大模塊對企業(yè)的人力資源進行管理，包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理和員工關(guān)系。在本次研究中，人力資源控制更多從集團企業(yè)的視角與人力資源管理進行區(qū)分。在實現(xiàn)集團對所屬企業(yè)管理與控制的同時發(fā)揮集團公司的整體協(xié)同效應(yīng)，需要在實際人力資源管理中，對人力資源的控制進一步加強，集團總部需要通過科學合理的法人治理結(jié)構(gòu)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源制度、企業(yè)文化和薪酬績效分配等互相制衡的體質(zhì)。

（2）人力資源管控模式

目前流行的集團管控模式包括財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型和運營控制型，而對人力資源管控模式?jīng)]有明確歸納和闡述。本文根據(jù)集團對所屬企業(yè)管控模式的差異，將人力資源管控模式分為直接管控型、策略管控型和顧問管控型三種模型。

直接管控型的重點由集團制定統(tǒng)一的人力資源管理規(guī)則，所屬企業(yè)按照執(zhí)行，集團統(tǒng)一管理；策略管控型的重點是由集團制定統(tǒng)一的人力資源管理標準，所屬企業(yè)參照執(zhí)行，集團管理關(guān)鍵點。顧問管控型重點是集團控制所屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

管控要素和管控模式選擇要求

（1）人力資源管控要素

人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓開發(fā)、績效體系、薪酬體系、激勵與約束機制、職業(yè)生涯規(guī)劃、信息管理等是企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容。投融資平臺人力資源控制主要包括四大要素，分別是管控模式選擇、權(quán)責體系、制度體系和信息系統(tǒng)，而人力資源控制的四個要素貫穿于人力資源管理的各大方面。

（2）人力資源管控模式選擇要求

集團企業(yè)的人力資源管控模式的選擇是綜合因素的結(jié)果，影響管控模式的重要因素有集團的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、控股程度和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等。調(diào)查顯示，目前一部分投融資平臺選擇采用“直接管控型”的管控模式，而有些平臺正向“策略管控型”轉(zhuǎn)變。筆者認為，平臺公司選擇人力資源管控模式要注意以下幾點要求：一是不能完全借用和模仿其他平臺的管控模式，要從企業(yè)實際出發(fā)，根據(jù)自身的情況選擇并構(gòu)建符合條件的管控模式。二是人力資源管控模式應(yīng)與集團管控模式相結(jié)合，根據(jù)集團管控的集權(quán)和分權(quán)程度進行選擇。三是從人力資源管控模式的選擇要與所屬企業(yè)的人力資源管理水平和管理現(xiàn)狀等相結(jié)合。

某投融資平臺人力資源管控案例分析

本文筆者通過對某平臺公司調(diào)研，以說明投融資平臺如何實現(xiàn)人力資源管控。某平臺公司有七家全資子公司、三家控股子公司和兩家參股公司，業(yè)務(wù)不斷壯大，但該公司在人力資源管控方面存在以下主要問題：一是權(quán)責不清。在人力資源管控業(yè)務(wù)方面沒有明確劃分集團和所屬企業(yè)的權(quán)責，針對子公司的實際情況沒有制定分類管控。二是流程不清。集團沒有形成統(tǒng)一標準化流程，對子公司的人力資源管控規(guī)范性不強。三是輕重倒置。重視權(quán)屬企業(yè)的人力資源管理制度的建設(shè)，忽略了集團人力資源管控制度的建設(shè)。

（1）管控模式

前文提到，集團的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和的控股程度是影響人力資源管控模式選擇的主要因素，通過對某公司的現(xiàn)狀進行分析，在現(xiàn)階段提出某公司總體上采用直接管控型人力資源管控模式，分別制定出符合下屬各個子公司的現(xiàn)狀、性質(zhì)以及特點等要求的差異性和針對性的管控模式。因為集團采取的是多元化的戰(zhàn)略規(guī)劃，所以在集團不斷發(fā)展的同時，要不斷的提升內(nèi)部流程體系和人力資源梯隊建設(shè)。因此，集團總體的人力資源管控將會從“直接管理型”轉(zhuǎn)變成“策略管控型”。

（2）權(quán)責體系

權(quán)責體系是管控的靈魂，根據(jù)不同類型的管控模式和人力資源管控要求對集團黨委會、董事會、經(jīng)營層、人力資源管理部門和所屬企業(yè)的權(quán)責進行科學合理分配，建立科學合理的權(quán)責體系。一是可以明確各企業(yè)、各機構(gòu)、各崗位的功能定位和主要職責；二是可以根據(jù)權(quán)責梳理和優(yōu)化關(guān)鍵管理流程，提高工作效率；三是確保人力資源管控體系的有效運行。

（3）制度體系

人力資源管控制度直接反映了對所屬企業(yè)各項人力資源活動的控制，加強管控的制度建設(shè)，不僅有利于全面提升集團人力資源管控的協(xié)調(diào)效益，還能促進人力資源高效益的完成相關(guān)工作。某平臺應(yīng)根據(jù)管控內(nèi)容制定相應(yīng)的管控制度，才能提升其人力資源管理和控制工作的制度化、合理化、規(guī)范化以及流程化。

（4）信息系統(tǒng)

隨著信息化的飛速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)人力資源信息系統(tǒng)使用非常普及，它不僅能實現(xiàn)人力資源的便捷管理，更重要是可以幫助我們改善集團企業(yè)的管控能力?，F(xiàn)在某平臺公司已經(jīng)擁有一個線上的電子化辦公系統(tǒng)，該系統(tǒng)實現(xiàn)了部分管理系統(tǒng)的無紙化管控審批。但是，人力資源管控方面還有待完善，需要加強信息系統(tǒng)功能的開發(fā)。本文筆者經(jīng)過分析和總結(jié)，建議在以下幾方面進行改進。一是建立電子人才信息庫，對人才進行分類、分級管理。一是有利于了解當前人力資源現(xiàn)狀；二是有利于為未來人力資源做好戰(zhàn)略儲備；三是為集團內(nèi)部人力資源的流動創(chuàng)造有利條件。二是將信息系統(tǒng)與員工培訓開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。在系統(tǒng)上共享培訓課件、視頻，記錄員工培訓課題和內(nèi)容以及成果，記錄員工職業(yè)成長軌跡和職業(yè)發(fā)展需求等，這不僅利于培訓工作的開展，而且有利于員工的職業(yè)成長。

③將信息系統(tǒng)與績效管理體系相結(jié)合，實現(xiàn)績效管理信息化。可將考核指標、考核權(quán)重、考核評分細則等融人到信息系統(tǒng)，實現(xiàn)在線考評、自動計算、和有效反饋的一系列過程，提高了績效管理工作的效率。

結(jié)束語

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，促進了新型城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略的發(fā)展，大部分簡單基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的政府投融資平臺正向具有多元化投資主體的大型集團企業(yè)轉(zhuǎn)變。對于集團企業(yè)來說，其發(fā)展與科學的戰(zhàn)略規(guī)劃和有效的管理是分不開的。目前，大部分投融資平臺正處于轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，阻礙發(fā)展的問題有管控模式錯位、內(nèi)部管理紊亂等，通過建立有效的人力資源管控模式，有利于企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展和科學發(fā)展。

[1]杜銀清.政府投融資平臺中預(yù)算管理的應(yīng)用探討[J].農(nóng)村經(jīng)濟與科技.2016（ 10）