建筑企業(yè)成本管控研究

周艷艷

【摘 要】當(dāng)前我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)良好，各行業(yè)的經(jīng)濟(jì)均處于上升的狀態(tài)，行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)逐漸的激烈。隨著企業(yè)之間的同質(zhì)化發(fā)展越來(lái)越嚴(yán)重，成本控制成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一個(gè)重要指標(biāo)。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境逐漸開(kāi)放的形勢(shì)下，一些企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中出現(xiàn)嚴(yán)重虧損而被淘汰，經(jīng)過(guò)考察可知，引起企業(yè)在虧損的主要原因是企業(yè)的成本控制存在問(wèn)題，基于此本文主要以A公司為例對(duì)建筑企業(yè)成本管控問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析和研究。首先對(duì)A建筑公司成本管控的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，而后剖析了其成本管控存在的問(wèn)題，主要包含有分工不明確、控制方法滯后、成本分析不夠深入以及成本考核無(wú)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系這四點(diǎn)，最后提出了A建筑公司成本管控的改進(jìn)措施與建議，主要從實(shí)現(xiàn)成本全過(guò)程管理、采取適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?、分析非生產(chǎn)性開(kāi)支和節(jié)超原因以及建立完善的監(jiān)督考核機(jī)制這四點(diǎn)著手進(jìn)行，旨在為A建筑公司以及我國(guó)其他建筑企業(yè)完善成本管控制度起到一定的借鑒作用，從而推動(dòng)其實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；成本管控；成本費(fèi)用

一、引言

我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展推動(dòng)了建筑行業(yè)前進(jìn)的步伐，促使建筑工程建設(shè)數(shù)量呈直線上升狀態(tài)。對(duì)于建筑工程項(xiàng)目而言，建筑項(xiàng)目成本的管控至關(guān)重要，這是因?yàn)楣こ添?xiàng)目最終獲取的經(jīng)濟(jì)利益很大程度上由成本管控質(zhì)量來(lái)決定。目前，我國(guó)建筑工程項(xiàng)目的成本管控質(zhì)量存在著很大的問(wèn)題，超預(yù)算現(xiàn)象非常常見(jiàn)，致使工程項(xiàng)目最終獲取的經(jīng)濟(jì)利益遠(yuǎn)達(dá)不到預(yù)期的效果。因此，加強(qiáng)對(duì)建筑企業(yè)成本管控勢(shì)在必行。本文則基于此，以A建筑公司為例，分析其成本管控的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。

二、A建筑企業(yè)的成本管控現(xiàn)狀

1.A企業(yè)的成本構(gòu)成情況

A公司是一家成立于1985年的建筑企業(yè)。主要進(jìn)行的業(yè)務(wù)包括建筑裝修、裝飾、建筑設(shè)計(jì)等。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，該企業(yè)已經(jīng)擁有了多項(xiàng)國(guó)家資質(zhì)，目前企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的管理團(tuán)隊(duì)。公司的組織結(jié)構(gòu)主要包含有財(cái)務(wù)部、總經(jīng)辦、工程部、設(shè)計(jì)部這幾個(gè)部分。

A建筑公司的項(xiàng)目成本主要包括六大類：主材費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、管理費(fèi)等。具體為以下：

主材費(fèi)：成品和半成品的材料費(fèi)用，占整個(gè)工程費(fèi)用比例為50%～70%；

設(shè)計(jì)費(fèi)：工程的測(cè)量費(fèi)、方案設(shè)計(jì)費(fèi)和施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)費(fèi)，占整個(gè)工程費(fèi)用比例為2.5%；

人工費(fèi)：人員工資、工資補(bǔ)貼、福利等，占整個(gè)工程費(fèi)用比例為15%；

機(jī)械使用費(fèi)：使用機(jī)械產(chǎn)生的費(fèi)用，占整個(gè)工程費(fèi)用比例為5%；

管理費(fèi)：企業(yè)辦公費(fèi)用、企業(yè)房租、水電通訊費(fèi)、社會(huì)保障費(fèi)用、企業(yè)固定資產(chǎn)折舊，占直接費(fèi)的5%～10%；

在該公司的成本費(fèi)用中，主材費(fèi)、人工費(fèi)以及管理費(fèi)這幾項(xiàng)所占比例偏高，主要是因?yàn)榻ㄖこ讨猩婕按罅康牟牧喜少?gòu)、人力資源投入及人員管理，而這三個(gè)方面目前管理存在不足，因此產(chǎn)生的費(fèi)用較多。對(duì)這些費(fèi)用2015-2016年的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，材料費(fèi)從127800000元增長(zhǎng)至201458000元，人工費(fèi)從31456000元增長(zhǎng)至81475000元，管理費(fèi)從6784000元增長(zhǎng)至10456000元，這些費(fèi)用逐年呈大幅上升趨勢(shì)，且費(fèi)用的增長(zhǎng)與企業(yè)收入增長(zhǎng)并不匹配，因此A建筑公司需要對(duì)成本進(jìn)行深入分析并合理控制。

2.A企業(yè)的成本管控現(xiàn)狀

（1）整體成本管控的現(xiàn)狀

為了更加詳細(xì)而準(zhǔn)確的分析A建筑公司的成本管控現(xiàn)狀，首先對(duì)該公司2016年一季度已完成工程項(xiàng)目的成本控制情況進(jìn)行分析。相關(guān)結(jié)果如表1所示。

根據(jù)表1的數(shù)據(jù)分析可知，A建筑公司的成本控制存在很大的問(wèn)題，總體上存在超支現(xiàn)象。雖然每一個(gè)大的費(fèi)用項(xiàng)目的超支幅度不是很大，但是僅僅就第一季度來(lái)看，總體超支的數(shù)額高達(dá)256315元。為了更加詳細(xì)的分析每一個(gè)費(fèi)用項(xiàng)目的超支情況，后文對(duì)其中超支現(xiàn)象較為嚴(yán)重的幾個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用情況進(jìn)行詳細(xì)的分析。

（2）材料費(fèi)用分析

根據(jù)上文的分析，A建筑公司主要將材料費(fèi)用分為主材料費(fèi)用和輔助材料費(fèi)用。該公司2016年一季度材料費(fèi)用成本控制情況見(jiàn)表2。

根據(jù)上表的數(shù)據(jù)分析，導(dǎo)致材料費(fèi)用超支的主要因素是主材料費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于預(yù)算。材料費(fèi)用占總體的費(fèi)用約50%-70%，數(shù)額相當(dāng)大，一旦材料費(fèi)用超支，就會(huì)對(duì)整體的成本控制造成很大的影響，A建筑公司應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制材料費(fèi)用超支的情況。

（3）人工費(fèi)用分析

A建筑公司人工費(fèi)用的主要內(nèi)容和2016年一季度的成本控制情況如表3所示。

根據(jù)表3的數(shù)據(jù)分析，人工費(fèi)用中超支現(xiàn)象最為嚴(yán)重的是勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)，超支比例為7.13%，其次是生產(chǎn)工人輔助工資，超支比例為5.61%。由此可知在人工費(fèi)用這一項(xiàng)目中，造成成本超支現(xiàn)象嚴(yán)重的兩個(gè)因素需在企業(yè)的成本控制時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的管控。

（3）管理費(fèi)用分析

A建筑公司的主要管理費(fèi)用項(xiàng)目2016年一季度的控制情況如表4所示。

根據(jù)表4數(shù)據(jù)分析，A建筑公司的管理費(fèi)用中的五個(gè)項(xiàng)目都存在超支的情況，尤其是其中的企業(yè)房租以及社會(huì)保障費(fèi)用兩個(gè)項(xiàng)目，超支比例分別為16.63%和15.08%。由此A建筑公司應(yīng)當(dāng)對(duì)管理費(fèi)用進(jìn)行合理的控制和管理。

三、建筑企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題

1.成本管控分工不明確

目前，雖然A公司成功建立了成本管理模式，但仍存在著很多的不足，主要表現(xiàn)在成本管控分工上。分工的不合理不清晰，造成項(xiàng)目在實(shí)際開(kāi)展中，不能嚴(yán)格落實(shí)成本管理責(zé)任制，對(duì)于自身的職能職責(zé)，各部門(mén)相關(guān)管理人員完全沒(méi)有清晰的認(rèn)知，造成職能責(zé)任無(wú)法落實(shí)。成本管控分工的不明確導(dǎo)致企業(yè)的成本規(guī)劃欠缺系統(tǒng)性的考慮，任何部門(mén)摻和對(duì)成本規(guī)劃的管理，最終讓整個(gè)工程的成本控制受到極大地影響。

2.成本控制方法滯后

成本管控階段，A公司并未充分意識(shí)到成本和進(jìn)度費(fèi)用間的關(guān)系，對(duì)于工程實(shí)際完成后的真正價(jià)值和最初成本投入計(jì)劃，并沒(méi)有通過(guò)一定的先進(jìn)技術(shù)手段進(jìn)行對(duì)比。而工程成本進(jìn)度的考核情況，也只是大概的核算下計(jì)劃投入成本，然后再與實(shí)際投入成本進(jìn)行對(duì)比，完全忽略了對(duì)實(shí)際完成工作項(xiàng)目預(yù)算成本的考慮，沒(méi)有全面性的對(duì)成本進(jìn)度進(jìn)行綜合分析，致使項(xiàng)目成本的發(fā)展最終偏離預(yù)測(cè)值的航道。

3.成本分析不夠深入

目前在成本分析上，A公司雖制定了具體的工作流程，但僅僅是對(duì)比出差異而已，且多以事后分析為主，事前分析較少。公司項(xiàng)目管理通常只關(guān)注工期的進(jìn)度需求，公司及分公司管理層無(wú)法對(duì)項(xiàng)目成本情況進(jìn)行及時(shí)的掌握，甚至項(xiàng)目部不能準(zhǔn)確的把控當(dāng)月項(xiàng)目成本實(shí)際完成的數(shù)據(jù)，部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的原始資料缺乏，最終的統(tǒng)計(jì)只能憑預(yù)估，造成核算報(bào)表的失真。

4.成本考核無(wú)評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系

A公司缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制，在成本管控質(zhì)量上缺乏健全的獎(jiǎng)懲機(jī)制，造成項(xiàng)目施工人員的工作處于被動(dòng)狀態(tài)，絲毫沒(méi)有熱情，成本管控的實(shí)施最終流于形式，無(wú)法貫徹落實(shí)到每一個(gè)部門(mén)中。雖然A公司制定了項(xiàng)目成本管理工作檢查評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定了項(xiàng)目成本管理檢查評(píng)分表，但缺乏有效的獎(jiǎng)懲制度作保障，控制了成本無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)，但超出成本卻也無(wú)懲罰。

四、建筑企業(yè)成本管控的改進(jìn)措施與建議

1.實(shí)現(xiàn)成本管控全過(guò)程管理

（1）準(zhǔn)備階段成本管控流程管理

準(zhǔn)備階段成本管控分為中標(biāo)簽約和施工準(zhǔn)備兩部分，首先，中標(biāo)簽約階段要積極推動(dòng)各部門(mén)職員，充分發(fā)揮出各自的力量，細(xì)化目標(biāo)，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。其次，推進(jìn)全面預(yù)算，細(xì)化成本目標(biāo)到工程項(xiàng)目各部門(mén)、各職位、各施工節(jié)點(diǎn)，并要求各部門(mén)及時(shí)反饋施工目標(biāo)執(zhí)行方案，并對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化。

（2）施工階段成本管控流程管理

應(yīng)在投標(biāo)資料及現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，協(xié)同核心人員共同制定項(xiàng)目計(jì)劃成本，運(yùn)用總價(jià)包干（含有暫定價(jià)）、綜合單價(jià)包干、“三邊”工程、清包工工程、費(fèi)率合同等方法概算項(xiàng)目目標(biāo)成本。對(duì)于材料的采購(gòu)及使用，基于供應(yīng)鏈的理論，對(duì)采購(gòu)的管理材料進(jìn)行科學(xué)管理，并通過(guò)培訓(xùn)組織材料采購(gòu)部門(mén)相關(guān)人員進(jìn)行學(xué)習(xí)，保證采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)材料都能實(shí)現(xiàn)成本最低化。

（3）竣工階段結(jié)算考核流程管理

首先，快速、穩(wěn)定的完成竣工后的驗(yàn)收、交付工作及掃尾工作，比如：工程測(cè)試、成本結(jié)算、工程維護(hù)等等，將工作責(zé)任落實(shí)到各相關(guān)人上。其次，結(jié)束全部工程項(xiàng)目后，將整個(gè)工程完成后的實(shí)際成本與預(yù)算的成本進(jìn)行比較，落實(shí)各部門(mén)、各責(zé)任人、各管理人的考核工作，做到權(quán)責(zé)分明。并要求各人員進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)并反饋，組織各部門(mén)人員進(jìn)行部門(mén)總結(jié)討論，以此作為公司后續(xù)工程項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)及參考。

2.采取適當(dāng)?shù)某杀究刂品椒?/p>

（1）應(yīng)用掙值法分析成本費(fèi)用偏差

在施工階段中，往往會(huì)因?yàn)楦鞣N因素的干擾造成進(jìn)度趕不上計(jì)劃，如果不考慮進(jìn)度偏差，那么費(fèi)用的偏差值將無(wú)法通過(guò)實(shí)際值和計(jì)劃值來(lái)作明確的表示。通過(guò)掙值法作分析，A建筑公司能有效處理上述問(wèn)題。掙值法主要是基于已完成工作計(jì)劃費(fèi)用指標(biāo)作為贏得值，將施工進(jìn)度工作量轉(zhuǎn)換成費(fèi)用指標(biāo)，那么便能實(shí)現(xiàn)通實(shí)際費(fèi)用間的對(duì)比。其計(jì)算公式為掙值=已完成工作量*預(yù)算定額。在這3個(gè)參數(shù)的差額及比值的基礎(chǔ)上，能獲得費(fèi)用偏差指標(biāo)，從而有力支撐管理者制定出準(zhǔn)確的成本決策。

（2）定期開(kāi)展“三同步”監(jiān)控成本盈虧狀況

“三同步”原則也就是業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)核算及會(huì)計(jì)核算同步?；谑┕そM織活動(dòng)規(guī)律，這三者間為同步關(guān)系，邏輯關(guān)系表現(xiàn)為：實(shí)際消耗的資源、施工實(shí)際完成的產(chǎn)值及實(shí)際成本的支出。A建設(shè)公司在此三組數(shù)據(jù)上進(jìn)行定期比較，便能知道成本財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)際的盈虧及存在的問(wèn)題，從而對(duì)癥尋找出解決的方案。

3.分析非生產(chǎn)性開(kāi)支和節(jié)超原因

A建筑公司管理層在非生產(chǎn)性費(fèi)用的支出上，應(yīng)構(gòu)建完善的非生產(chǎn)性開(kāi)支審批及報(bào)銷程序，并根據(jù)實(shí)際情況有效包干控制辦公費(fèi)、招待費(fèi)、小車燃油費(fèi)及修理費(fèi)。例如小車燃油費(fèi)，按照實(shí)際車型車況根據(jù)每公里油耗制定標(biāo)準(zhǔn)，從而包干控制小車月行駛公里數(shù)。對(duì)超支原因進(jìn)行分析，從而制定針對(duì)性策略。比如：基于年初預(yù)算報(bào)表，綜合年度預(yù)算指標(biāo)，對(duì)嚴(yán)重超支和節(jié)支較多的成本項(xiàng)目作深入分析。詳細(xì)探究超支成本的問(wèn)題，對(duì)其原因進(jìn)行分析，并以此提出有效控制方案。若成本節(jié)支較為突出，極大地有利于整個(gè)工程項(xiàng)目，分享經(jīng)驗(yàn)給予推廣。

4.建立完善的監(jiān)督考核機(jī)制

A建筑公司必須構(gòu)建完善的考核體系，對(duì)各項(xiàng)工作的執(zhí)行情況作定期考核。由于建筑工程項(xiàng)目的成本管控工作的開(kāi)展，需要由高主動(dòng)能動(dòng)能力的工作人員來(lái)實(shí)施，所以對(duì)于A建筑公司制定的考核機(jī)制必須采取雙向考核模式，也就是獎(jiǎng)罰并濟(jì)，工作突出的給予獎(jiǎng)勵(lì)，考核不及格的給予懲罰。這樣可實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的監(jiān)督，督促員工工作必須標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，同時(shí)還能激起員工工作的積極性，充分、有效的進(jìn)行建筑工程項(xiàng)目成本管控，實(shí)現(xiàn)成本的最低化。

五、結(jié)論

加強(qiáng)成本控制研究對(duì)A建筑公司乃至整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)都有著無(wú)比重要的意義。本文通過(guò)詳細(xì)分析A建筑公司成本管控現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，提出了A公司成本管控的改進(jìn)措施與建議。加強(qiáng)成本管控，不僅可以改善經(jīng)營(yíng)管理，合理補(bǔ)償施工耗費(fèi)，保證建筑企業(yè)再生產(chǎn)的進(jìn)行，而且可以提高效益，提升建筑企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

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