淺析企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略

王衡曉園 王璐

【摘要】市場化經(jīng)濟體制和經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加深使得企業(yè)間的競爭日益加劇，為了搶占市場份額獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，企業(yè)必須要加快管理模式和運營體系的創(chuàng)新建立自身的競爭優(yōu)勢。薪酬管理模式作為企業(yè)組織管理的重要內容，會直接影響企業(yè)員工的工作積極性和對人才的吸引力。本文以華為公司為例，就市場競爭環(huán)境下企業(yè)的薪酬結構和戰(zhàn)略性管理原則進行了分析。

【關鍵詞】競爭優(yōu)勢 薪酬戰(zhàn)略 華為公司

科學管理的薪酬管理模式可以充分調動企業(yè)員工的工作積極性，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。為了適應競爭日益激烈的市場環(huán)境，企業(yè)必須要結合自身的經(jīng)營特點實施具有競爭性的薪酬戰(zhàn)略，對員工進行有效的激勵，提高企業(yè)員工隊伍質量，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展提供人才基礎。

一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略

（一）華為公司薪酬管理體系演變

華為公司薪酬管理體系的演變是與該企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展歷程相一致的。根據(jù)華為公司的經(jīng)營規(guī)模、薪酬結構等的差異，其薪酬發(fā)展可分為三大階段。

1988年到1996年為第一階段，華為公司該時期正處于初創(chuàng)期整體經(jīng)營規(guī)模較小硬實力不強，非經(jīng)濟性的薪酬在薪酬結構中占據(jù)主導地位。該時期華為尚未形成自身的競爭優(yōu)勢，發(fā)展所面臨的阻力也比較多，員工的薪酬福利水平要低于市場平均水平。該時期華對員工吸引力的來源更多是晉升機會、能力鍛煉以及成功期望等。該階段華為有入職七天就升職為高級工程師的案例，最年輕的工程師才19歲。為了樹立員工對于公司發(fā)展前景的信心，同時緩解薪酬浮動造成的現(xiàn)金壓力華為公司利用長期股權的福利對員工進行激勵。

1997年到2005年為華為薪酬體系演變的第二階段，該時期華為的經(jīng)營發(fā)展速度顯著提高，企業(yè)規(guī)模擴大勢力增強，因而公司采取領先薪酬的戰(zhàn)略。該階段華為的經(jīng)營范圍開始拓展，伴隨著業(yè)務領域的擴張企業(yè)對于人才的需求也更大，為了建立自己的競爭優(yōu)勢提高對于人才的吸引力華為開始采取更富有競爭心的薪酬策略，該時期華為員工的薪酬相較于國內其他同類企業(yè)要高出三分之一左右。

華為薪酬管理體系發(fā)展的第三階段為2005年到現(xiàn)在，目前華為公司已經(jīng)進入成熟發(fā)展期，為了推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)需要對原有的薪酬戰(zhàn)略進行改進，采取更加豐富的薪酬策略，提高對于國際化人才的吸引力。華為在基礎的工資分配模式上采取以能力為根據(jù)的職能工資分配方法，團隊及個人的績效直接與獎金掛鉤，平時的工作態(tài)度和表現(xiàn)決定退休金發(fā)放的具體數(shù)額，此外員工所處職位重要性不同采取的待遇也有所差別。

（二）華為薪酬戰(zhàn)略概述

華為作為典型技術創(chuàng)新型企業(yè)，工作內容以研發(fā)為主的知識型員工占企業(yè)總人員的比例達到一半左右，因而現(xiàn)階段華為的薪酬管理的針對對象為知識型員工。結合我國現(xiàn)階段的經(jīng)濟發(fā)展水平和精神文化建設水平，我國知識型員工對于公司前途、工作挑戰(zhàn)性、薪酬與福利、個人發(fā)展等較為注重，在企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略制定中也需要結合本企業(yè)的員工需求特征進行考慮。以華為為代表的高新技術企業(yè)通過戰(zhàn)略性薪酬管理的實施可以對員工的工作積極性和創(chuàng)新性進行充分的調動，使企業(yè)的發(fā)展與員工的個人利益緊密相連，員工對于企業(yè)的歸屬感和認同感較高，在一定程度上避免了高端技術人才的流失。在戰(zhàn)略性薪酬管理模式中企業(yè)可以根據(jù)內外部環(huán)境的變化及時對戰(zhàn)略的具體策略進行調整，有利于提高薪酬管理對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展狀況和社會經(jīng)濟水平的適應性，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要支撐。

二、華為薪酬管理原則

（一）華為薪酬管理的基本原則

華為公司的薪酬戰(zhàn)略制定需要基于公平、合法、競爭、經(jīng)濟、激勵五個基本原則。公平即相同崗位相同等級的員工享受同等薪酬，根據(jù)員工個人服務年限、績效以及工作態(tài)度等方面的不同可以對職級薪級進行合理的動態(tài)調整，薪酬分配在體現(xiàn)公平性的同時也要體現(xiàn)員工的貢獻差異；合法即企業(yè)的薪酬福利方案需要符合國家相關法律法規(guī)和政策的要求，需要建立在集團公司管理制度的基礎上；競爭即華為公司的薪酬戰(zhàn)略相較于同區(qū)域、同類型的企業(yè)要具有競爭性，對人才具有吸引力；經(jīng)濟即以企業(yè)人力成本的承受能力、經(jīng)營發(fā)展狀況、利潤為基礎進行員工薪酬的合理制定，以實現(xiàn)企業(yè)與員工的利益共享為目標；激勵即企業(yè)的薪酬策略在制定的過程中可以進行動態(tài)的上升或者是下降，對同等職級的員工薪酬采取區(qū)域管理的模式，對表現(xiàn)突出的員工給予福利補貼，充分激發(fā)員工的個人潛能和工作積極性，發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營管理中的支撐性作用。

（二）華為薪酬管理的附加原則

除了基本原則之外華為公司員工薪酬管理中還體現(xiàn)出一些特殊的附加原則。一是薪酬戰(zhàn)略與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應，科學有效的薪酬戰(zhàn)略除了可以對員工進行激勵，促進企業(yè)的長遠發(fā)展之外還有利于找出企業(yè)組織結構中設計不合理的崗位，以便于及時對其進行調整，合理的薪酬管理體系有利于推動企業(yè)的長遠發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，不恰當?shù)男匠陸?zhàn)略則會對企業(yè)的發(fā)展產生阻礙作用；二是薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)文化和核心價值觀相適應，企業(yè)的薪酬結構和員工激勵措施需要發(fā)揮強化公司文化，提高員工對公司核心價值觀的認同感的作用；三是薪酬戰(zhàn)略與公司當期發(fā)展狀況相適應，當公司發(fā)展良好盈利較高時也應當讓員工共同分享公司的經(jīng)營成果，激勵員工積極主動為公司創(chuàng)造更多的利益，華為通過員工持股方案的實施對員工進行了有效的激勵，建立了員工利益與公司利益之間緊密的聯(lián)系，有效提高了該企業(yè)員工工作的積極性和責任感，因而在企業(yè)發(fā)展的各個階段需要根據(jù)具體的經(jīng)營特點采取針對性的薪酬戰(zhàn)略。

三、華為薪酬戰(zhàn)略的內容

（一）高薪和多樣化的薪酬激勵

高薪策略的實施可以提高華為公司對于高薪技術人才的吸引力，高于社會平均水平的薪資福利有利于員工潛能的開發(fā)于此同時可以降低人才流失的可能性，提高高端人才對于企業(yè)的忠誠度，確保企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定性。技術型人才在華為的員工結構中所占比例較高，華為在制定薪酬戰(zhàn)略時對于影響知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造力的因素進行了綜合的分析，通過使員工承擔更多的責任提高了對員工的吸引力，于此同時有利于員工自身潛能的激發(fā)和績效水平的提升。此外華為公司會對員工的工作態(tài)度、工作能力、實際貢獻和風險承諾等情況進行綜合的評定，企業(yè)人力資源管理部門會根據(jù)評定結果給員工合理的配股額度，通過MBO、虛擬受限股或者是期權等形式使員工持有本企業(yè)的股份，在員工收入中加入股票分紅的收入，豐富員工的薪酬構成形式，提高薪酬對企業(yè)員工的激勵效果。

（二）晉升通道和薪酬增長設計

華為公司采取五級雙通道的晉升模式和薪酬增長設計。該企業(yè)以英國的企業(yè)薪酬管理體系為基礎，首先梳理出了管理和專業(yè)兩個不同的企業(yè)員工晉升通道，之后再根據(jù)企業(yè)職位劃分的具體原則對專業(yè)通道進行細分和具體化，進而形成服務、采購、生產、技術與人力資源、財務等多個子通道。企業(yè)以職業(yè)能力等級標準、職業(yè)等級認證和職業(yè)發(fā)展通道設計為根據(jù)來進行相應的員工薪酬制度體系設計，專業(yè)、職位不同的員工可以獲得獨有的職業(yè)段位，而且伴隨著自身能力、貢獻的提高還具有提升自身機會的能力，有利于充分調動員工的工作的主動性，解決員工升職加薪難的問題。

（三）公正透明的績效考核

華為公司采取員工個人及團隊績效考核結果與薪酬掛鉤的策略，為了確保企業(yè)內部的公平性績效考核的指標和考核方法需要公正且透明。華為公司的員工績效考核制度將員工個人目標和企業(yè)的組織目標進行結合，考核人員得出考核結果后需要及時將其反饋給被考核人，讓員工明確自身的優(yōu)勢和不足以便于在日后的工作中加以改進，如果員工對考核結果存在異議要及時與考核人員進行溝通。華為公司各個一級部門的主要經(jīng)理共同組成經(jīng)理人管理考核團隊，一般來說以及部門的人數(shù)在6人左右，經(jīng)理人管理團隊負責員工績效考核結果的評議和最終裁定。

（四）科學合理的薪酬結構

華為公司的薪酬構成包括內在激勵和外在激勵兩大類，外在激勵即對員工精神層面的滿足。華為公司員工的薪酬構成一般包括基本工資、固定收入、全面現(xiàn)金收入、全面薪酬和全面激勵，其中基本公司作為薪酬最主要的構成組分，員工的學歷、職位等基本工資最主要的影響因素，且學歷的影響比較小，員工在入職兩年后收入與學歷之間基本就沒有關系了。此外華為對于社招的有工作經(jīng)驗的員工實行協(xié)議工資，基本工資較之應屆生要高出五分之一左右。內部股票分紅也是華為重要的薪酬構成，公司給員工分配的定額的內部股票在職期間不可以進行轉讓，員工離職時公司會進行股票的回購。員工持股有利于實現(xiàn)企業(yè)與個人的利益共享，在對員工進行長期激勵的同時在企業(yè)經(jīng)營困難時也可以作為一種特殊的融資渠道。

四、結束語

綜上所述，科學有效的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略需要以實現(xiàn)外部競爭性和內部公平性的統(tǒng)一為目標，為了適應企業(yè)的發(fā)展華為公司薪酬制度也由最初的狼性企業(yè)文化激勵逐漸向著職位評估分級、績效獎金等更具有競爭力的薪酬制度過渡。薪酬戰(zhàn)略應當是與企業(yè)當下的發(fā)展狀況相符的，要根據(jù)員工界別的不通過實施差異化的薪酬政策，且薪酬管理應當體現(xiàn)特色化和創(chuàng)新性。

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作者簡介：王衡曉園（1988-），漢族，遼寧鞍山人，畢業(yè)于美國班尼迪克大學（任職于大連財經(jīng)學院），研究方向：人力資源；王璐（1995-），女，遼寧大連人，大連財經(jīng)學院本科，研究方向：人力資源管理。