國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理

張津銘 尚志建 鄭迤丹 郭永輝 孫世勛 全聞玥

摘 要：員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理是現代企業(yè)人力資源管理的一項重要內容，也是企業(yè)組織形成核心競爭力的主要途徑之一。本文主要分析了當前國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的現狀及存在的一些問題，并針對這些問題提出一些建議。

關鍵詞：國有企業(yè)；職業(yè)發(fā)展；人力資源

員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與管理是現代企業(yè)人力資源管理的一項重要內容，是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前提下，從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的路線，使員工獲得工作滿意，并實現職業(yè)理想和達到職業(yè)生涯目標的主要途徑。做好企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，有助于增強企業(yè)職工的凝聚力，調動員工的積極性和主觀能動性，減少人才流失，使企業(yè)得到穩(wěn)定持續(xù)的成長。

一、當前國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現狀及存在的問題

目前很多企業(yè)已逐步認識到員工職業(yè)發(fā)展管理的重要性。近年來，我國部分企業(yè)就開始了這方面的研究和實踐嘗試，并取得了一定的成績。如華為公司在借鑒英國模式的基礎上，設計了“五級雙通道的職業(yè)發(fā)展模式”，從而妥善解決了一般企業(yè)中“自古華山一條路，萬眾一心奔仕途”的問題，為企業(yè)吸引人才、留住人才發(fā)揮了重要作用。但是目前一些國有企業(yè)人力資源管理，仍沿襲傳統(tǒng)的人事管理模式，片面追求企業(yè)效益，忽視員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展，沒有認識到員工職業(yè)發(fā)展對企業(yè)發(fā)展所起到的促進作用，從而不能將員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調發(fā)展。主要存在以下問題：

（一）職業(yè)發(fā)展目標單一

在我國員工職業(yè)發(fā)展管理尚屬于一個新興概念，很多國有企業(yè)對其重要性的認識不足，導致員工職業(yè)生涯發(fā)展目標單一。主要有以下幾方面：1.發(fā)展渠道單一。我國國有企業(yè)由于體制等特殊原因，雖然已進入信息化時代，部分企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理模式依然沒有得到改變。在員工職業(yè)發(fā)展管理上，仍主要以行政職務晉升這個“獨木橋”為主；2.發(fā)展通道狹窄。國有企業(yè)由于缺少退出機制，行政管理崗位有限，競爭激烈，員工在工作中看不到自己職業(yè)發(fā)展的愿景，漸漸挫傷了員工工作的積極性，員工的自身價值得不到合理實現，導致人才的流失。

（二）考核機制不健全

在當前企業(yè)發(fā)展過程中，績效考核已成為企業(yè)激勵體制的基礎，企業(yè)管理的核心部分。很多國有企業(yè)都已將績效考核作為了人力資源管理工作的重心，但是績效考核在實際操作過程中，未發(fā)揮應有的作用，主要存在以下問題：1.缺乏科學客觀的考核體系，在實施績效考核過程中，考核指標設定單一，針對性的指標比較少，通用性的目標較多；2.缺乏公平公正的考核體系，績效考核的過程與結果都或多或少帶有考核者的主觀色彩，難以對員工進行全面觀察，考核結果難以應用，導致績效考核無法起到激勵的作用，人才得不到有效選拔。

二、對做好國有企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展管理的建議

（一）提高認識，樹立職業(yè)發(fā)展新觀念

一是企業(yè)管理者要充分認識到員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的一致性，將員工個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展有機結合起來，從而實現企業(yè)與員工的雙贏；二是企業(yè)要通過各種方式加大宣傳力度，使員工樹立多職業(yè)發(fā)展通道的新觀念，消除“官本位”思想的舊觀念，打破員工原來只關注行政晉升的想法，形成企業(yè)關注和支持員工職業(yè)發(fā)展的良好局面，為促進人才成長營造良好環(huán)境。

（二）建立科學的崗位結構體系

隨著國有企業(yè)的變革發(fā)展，崗位結構根據企業(yè)需求進行著調整，這就需要建立科學、合理的崗位結構體系。首先堅持精簡效能，科學設置崗位。根據崗位的具體職能和范圍，明確規(guī)定崗位的權責和數量；其次要突出主體專業(yè)崗位，崗位要分層分級設置。在企業(yè)的核心領域內，應該加大崗位的設置力度，根據工作需求、發(fā)展要求以及職工貢獻可適時進行調整，充分體現對人才的重視，幫助企業(yè)留住人才，并促使員工自覺的提高自身的技能，不斷滿足企業(yè)發(fā)展的需要；再次要進一步明確崗位權責，根據崗位的工作內容、工作性質，明確規(guī)定每個崗位的任職資格、崗位責任，根據員工的素質、能力，確定適合崗位，體現任人唯賢。

（三）建立清晰的職業(yè)發(fā)展通道

員工在組織的職業(yè)發(fā)展包括縱向發(fā)展、橫向發(fā)展和向核心發(fā)展三個基本方向。縱向發(fā)展是大家最容易認同的職業(yè)方向，表現為職位層級的階梯式提升和責權利的逐步擴大；橫向發(fā)展表現為員工知識、能力和經驗等人力資本存量增加，即復合型人才；向核心發(fā)展是指員工在某一特定領域知識、能力的縱深發(fā)展和相關人力資本存量的顯著增加，即專家型和研究型人才。企業(yè)應結合工作實際，在三個基本方向上，建立適合企業(yè)發(fā)展的多種職業(yè)發(fā)展通道。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，明確不同序列的職位任職資格，融合企業(yè)的長期發(fā)展愿景和個人的職業(yè)目標，并與員工培訓、績效管理相結合，形成企業(yè)的人才梯隊建設方案，提高員工的企業(yè)歸屬感，降低員工流失率，實現人力資源的可持續(xù)開發(fā)。

（四）建立科學合理的員工評價系統(tǒng)

建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的考核體系，定期對員工的業(yè)績、素質、技能等進行科學評價。員工業(yè)績評價，有利于確定組織績效，實現企業(yè)目標及戰(zhàn)略發(fā)展；對員工素質和技能的評價，有利于明確員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓重點和方向。通過科學合理的評價，了解掌握員工的綜合素質，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上，使人、崗的匹配程度提高，使他們既能勝任工作，又在個人工作滿意度上得到提高。

（五）建立完整有效的培訓體系

培訓體系的建立，要將企業(yè)的發(fā)展需求與員工發(fā)展需求有機的結合起來。首先，具有針對性。對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展工作作深入分析，了解員工在職業(yè)發(fā)展不同階段對相關知識的不同需求，從而制定相應的培訓計劃；其次，體現導向性。企業(yè)確定發(fā)展戰(zhàn)略，必須儲備一定的專業(yè)技術人才。培訓工作，就要緊緊圍繞發(fā)展戰(zhàn)略開展，起到一定的導向作用。第三，堅持長期性。培訓工作必須長期實施，采取定期與不定期培訓相結合，短期與長期培訓相結合，綜合素質與專業(yè)技術相結合的多重手段，提升員工的能力、水平。第四，突出有效性。培訓的投入要通過實現的效益來檢驗。通過評價體系的考核，衡量培訓后個人業(yè)績、能力、素質是否提升，企業(yè)的效益是否得到促進。從而明確培訓是否有效，確保培訓取得實效。

參考文獻

[1]于向前.破解國企員工職涯瓶頸[J].人力資源開發(fā)與管理，2011（10）.

[2]吳治國，楊帆.HR管理者職業(yè)發(fā)展路徑與組織支持[J].人力資源開發(fā)與管理，2012（01）.

（作者單位：國網遼寧省電力有限公司檢修分公司）