我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)制度分析

劉春玲

摘要：在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新的潮流成為推動(dòng)我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的新引擎，但是對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的制度條件卻缺乏應(yīng)有的關(guān)注。為此，首先對(duì)我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)制度的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，探討創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)制度存在的主要問(wèn)題，并提出了進(jìn)一步完善我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)制度的一系列對(duì)策建議。

Abstract： Under the new normal economic development， the trend of mass entrepreneurship and mass innovation has become the new engine to promote the transformation of China's industrial structure. However， the institutional condition for the development of innovative start-ups lacks the due attention. To this end， we first analyze the status quo of our country's innovation and entrepreneurship enterprise system， discuss the main problems existing in the innovation and entrepreneurship enterprise system， and put forward a series of countermeasures and suggestions for further improving our innovation and entrepreneurship enterprise system.

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新；創(chuàng)業(yè)；企業(yè)制度

Key words： innovation；entrepreneurship；enterprise system

中圖分類號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2018）12-0043-02

0 引言

相比傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的成長(zhǎng)潛力和風(fēng)險(xiǎn)性更高。處于初創(chuàng)階段的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)往往高度依賴于企業(yè)家而忽視了企業(yè)制度的作用。在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)家個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力彌補(bǔ)了企業(yè)組織制度與組織能力的不足，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，一旦投資及生產(chǎn)銷售數(shù)額超過(guò)企業(yè)家個(gè)體的掌控能力后，能否建立與經(jīng)營(yíng)規(guī)模相適應(yīng)的組織系統(tǒng)與制度體系變得至關(guān)重要[1]。企業(yè)制度由企業(yè)組織制度、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、法人治理制度、管理制度等構(gòu)成[2]。企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括戰(zhàn)略創(chuàng)新、產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、組織制度創(chuàng)新和管理制度創(chuàng)新[3]。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)只有建立起更高效的企業(yè)制度，主動(dòng)創(chuàng)新、持續(xù)創(chuàng)新，從制度上強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，方能在未來(lái)甚至更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得有利的地位。

1 我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)制度現(xiàn)狀

1.1 我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度

企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是指企業(yè)的財(cái)產(chǎn)制度，是企業(yè)制度的核心，它決定了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制。企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的發(fā)展經(jīng)歷了三種形態(tài)，即業(yè)主制產(chǎn)權(quán)制度、合伙制產(chǎn)權(quán)制度和公司制產(chǎn)權(quán)制度[4]。在我國(guó)創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，業(yè)主制和合伙制占很大的比重，創(chuàng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)權(quán)與企業(yè)家個(gè)人產(chǎn)權(quán)沒(méi)有明確的界限，一旦企業(yè)做大，權(quán)益分配矛盾顯現(xiàn)，拖累企業(yè)發(fā)展。而且創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期內(nèi)部治理不規(guī)范，集權(quán)化程度嚴(yán)重，不利于團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新。 “誰(shuí)投資誰(shuí)所有”類型的企業(yè)制度占主導(dǎo)，人力資本所有者的談判權(quán)遠(yuǎn)不如貨幣資本所有者的談判權(quán)，人力資本產(chǎn)權(quán)法律保障嚴(yán)重缺位。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)多是創(chuàng)業(yè)者出于一種創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)自愿組合，企業(yè)由于規(guī)模、技術(shù)、管理和市場(chǎng)等因素，無(wú)法達(dá)到銀行或資本市場(chǎng)籌集資金的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)為創(chuàng)業(yè)者自行籌集創(chuàng)業(yè)所需的貨幣資本，并承擔(dān)創(chuàng)業(yè)的全部風(fēng)險(xiǎn)，由于人力資本信用體系并未建立的時(shí)候，無(wú)形資產(chǎn)抵押的方式不被銀行接納，這就使創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)缺乏規(guī)范的財(cái)產(chǎn)制度以及明確的產(chǎn)權(quán)制度。

1.2 我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織制度

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往比較簡(jiǎn)單，員工數(shù)量也較少，企業(yè)大多賦予某些員工一定的權(quán)力，以此來(lái)激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)更多地奉獻(xiàn)。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期的商業(yè)成長(zhǎng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)新力，更多精力用于產(chǎn)品開發(fā)以及人員的激勵(lì)，從而忽略了制度和流程的規(guī)范性。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期多為“直線制管理形式”這種簡(jiǎn)單的企業(yè)組織形式，企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者在多數(shù)事項(xiàng)上親力親為，按垂直系統(tǒng)直接領(lǐng)導(dǎo)，缺少專門職能機(jī)構(gòu)。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展中面臨很多的不確定性和大大小小的各種決策，公司沒(méi)有建立明確的組織，各人所司何職混淆不清，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部容易猜疑和不信任，存在內(nèi)部矛盾，潛在的隱患在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中不斷凸顯。

1.3 我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的激勵(lì)制度

與傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)相比，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)缺乏優(yōu)厚的工資待遇和員工福利，尤其對(duì)良好的發(fā)展前景的期盼和重視創(chuàng)新力的培養(yǎng)，客觀工作環(huán)境和待遇往往無(wú)法滿足員工需要。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中，主要注重未來(lái)收益、工作成就感等方面，無(wú)法讓員工產(chǎn)生對(duì)強(qiáng)烈的歸屬感和認(rèn)同感。有些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)即使擁有基于個(gè)人績(jī)效的薪酬激勵(lì)模式，但由于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)大多數(shù)員工工作內(nèi)容各不相同，造成企業(yè)內(nèi)部缺乏合理的員工績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，由此加重了員工內(nèi)心的不公平感和不滿足感。

1.4 我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的決策制度

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)具有非常規(guī)性、不確定性的特點(diǎn)，使得創(chuàng)業(yè)者必須多次、更頻繁地做出企業(yè)決策，來(lái)應(yīng)對(duì)層見疊出的不同情況、不同問(wèn)題。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織文化、組織規(guī)范和制度往往不夠成熟穩(wěn)定，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織因素大多體現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)形式上，所以團(tuán)隊(duì)行為就在很大程度上決定了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的決策模式。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決策的風(fēng)險(xiǎn)傾向要高于一般創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)決策過(guò)程多為基于頭腦風(fēng)暴、基于愿景驅(qū)動(dòng)或者基于情感支持和基于專家參謀的決策模式?；谠妇膀?qū)動(dòng)的決策模式有較高的決策風(fēng)險(xiǎn)度，創(chuàng)業(yè)績(jī)效好時(shí)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更多的是基于專家的決策模式，創(chuàng)業(yè)績(jī)效差時(shí)，則更多是基于情感支持的決策模式[5]。

2 我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)制度存在的問(wèn)題

2.1 缺乏清晰的股權(quán)分配

創(chuàng)新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，多數(shù)內(nèi)部沒(méi)有必要的股權(quán)分配，在企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中，再進(jìn)行股權(quán)分配往往會(huì)引發(fā)內(nèi)部發(fā)生矛盾，甚至一些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)走向解體。企業(yè)創(chuàng)始人并為解決股權(quán)分配問(wèn)題，這也是許多大學(xué)、科研院所科研成果難以有效轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵性原因。部分創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)將股份平均分配給初始創(chuàng)業(yè)人員。核心創(chuàng)業(yè)者過(guò)早將股權(quán)分配給員工，以便在創(chuàng)業(yè)之初搶奪人力資本。一旦這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展遇到重大決策無(wú)法形成主流意見時(shí)，常常陷入決策困境。

2.2 創(chuàng)新型組織建設(shè)不力，企業(yè)制度規(guī)范化欠缺

新創(chuàng)企業(yè)一般規(guī)模小、實(shí)力弱、技術(shù)水平低、人才缺乏，生存能力脆弱，50%到60%以上的新創(chuàng)企業(yè)生存時(shí)間少于5年[6]。由于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨很大的市場(chǎng)不確定性，快速反應(yīng)、主動(dòng)創(chuàng)新、及時(shí)決策、高效執(zhí)行往往是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)利用風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)“套利”以持續(xù)成長(zhǎng)的重要法則。但是許多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)靠著“船小好調(diào)頭”的小規(guī)模運(yùn)作而高效運(yùn)轉(zhuǎn)的模式，很容易將自己“鎖定”在“人治”與“傳統(tǒng)模式”內(nèi)，禁錮企業(yè)進(jìn)一步的成長(zhǎng)，無(wú)法保持企業(yè)的持續(xù)創(chuàng)新能力，造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力漸弱。

2.3 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制落后、形式單一

許多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)始人雖然認(rèn)可人力資源是企業(yè)的第一資源，但卻沒(méi)有從優(yōu)化和完善人力資源激勵(lì)制度層面將員工激勵(lì)的有關(guān)措施付諸實(shí)踐。當(dāng)前許多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)仍然主要采取物質(zhì)激勵(lì)，認(rèn)為員工的高薪酬可以刺激員工發(fā)揮其創(chuàng)新潛能，但是這種方式?jīng)]有滿足員工的高層次需求，在一定程度上壓抑了員工的積極性。對(duì)于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，任何一個(gè)成員擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧珜?duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)都是難以替代的，難以識(shí)別出單個(gè)成員對(duì)于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出的邊際貢獻(xiàn)，因此，基于個(gè)人績(jī)效的報(bào)酬激勵(lì)模式難以實(shí)施。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制仍然沒(méi)有突破傳統(tǒng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，無(wú)法同創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的特質(zhì)相匹配。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，員工的創(chuàng)新能力很大程度上影響了企業(yè)的發(fā)展，這就決定了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)激勵(lì)方式不應(yīng)該僅僅局限于形式單一的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。

2.4 創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏長(zhǎng)期的默契決策模式

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期，一切行為皆以生存并盡快站穩(wěn)腳跟為目的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)決策模式，各持己見，爭(zhēng)吵不休，老板聽來(lái)似乎皆有理，猶豫之間，重新審視已有主見，很容易失去商機(jī)。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人確實(shí)有卓越的決策能力，他的想法往往高于其他人，這時(shí)一個(gè)人拍板決策的模式，往往更有利于公司的發(fā)展。但是這種一人拍板的決策模式在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)初具規(guī)模之后存在一定的缺陷。如果企業(yè)的投資人與創(chuàng)始人不一致時(shí)，沒(méi)有默契的決策模式，爭(zhēng)吵就不可避免，將嚴(yán)重影響企業(yè)的后期發(fā)展。

3 完善我國(guó)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)制度的建議

3.1 構(gòu)建多角度、多層次員工激勵(lì)機(jī)制

從創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的基本特點(diǎn)出發(fā)，可以從多個(gè)角度和層次構(gòu)建員工激勵(lì)機(jī)制，既要滿足不同類型員工的需求，又能使激勵(lì)措施之間能夠互補(bǔ)和相互支持，從而發(fā)揮最大功效。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)中多為知識(shí)型員工，知識(shí)型員工作為知識(shí)的載體，對(duì)于提升整個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力具有決定性作用[8]。對(duì)于基本員工，采用知識(shí)工資的方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)于管理人員和掌握核心技術(shù)的人員則應(yīng)該實(shí)施股權(quán)激勵(lì)和授權(quán)相結(jié)合的方法。

3.2 構(gòu)建個(gè)人決策與集體決策相結(jié)合的決策制度

企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)專業(yè)人才不足、組織架構(gòu)不完善、市場(chǎng)地位微弱，市場(chǎng)的應(yīng)變能力、組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力都較差，非常需要一個(gè)能夠快速拍板，又能承擔(dān)責(zé)任的人擔(dān)當(dāng)。領(lǐng)導(dǎo)者一人決策主要體現(xiàn)在涉及公司存亡的主營(yíng)業(yè)務(wù)上，這樣就可以提高市場(chǎng)的應(yīng)變力、業(yè)務(wù)的執(zhí)行力，在其它方面比如企業(yè)內(nèi)部制度、流程的制定，企業(yè)文化的建設(shè)，考核機(jī)制的建立和實(shí)施，都應(yīng)該集體來(lái)決策，特別要培養(yǎng)中層干部的決策能力，這樣才能給創(chuàng)新企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備日后的決策高層。個(gè)人決策和集體決策是兩種不同的決策技術(shù)。集體決策強(qiáng)調(diào)決策的公平性和可接受性，在決定公共管理事務(wù)的時(shí)候是比較合理的選擇。但是在創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)初期，更加追求決策的效率和誰(shuí)決策誰(shuí)承擔(dān)的原則，所以個(gè)人決策是比較適合的。尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，既然是創(chuàng)業(yè)，就更注重決策的風(fēng)險(xiǎn)性和效率。為了防止個(gè)人決策的盲目性，在方案設(shè)計(jì)階段應(yīng)該集思廣益，但是到?jīng)Q策的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者一定要慎獨(dú)，不能被旁人所左右，導(dǎo)致猶猶豫豫錯(cuò)失時(shí)機(jī)。

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