企業(yè)集團現(xiàn)代財務(wù)管理體系的構(gòu)建

閆晗

【摘要】企業(yè)集團財務(wù)管理直接影響到企業(yè)集團的資金周轉(zhuǎn)、內(nèi)控和決策等方面的效率。財務(wù)管理主要解決企業(yè)資金資源如何有效配置的問題。合理配置資金資源能提高企業(yè)運營效率，獲得理想的收益?，F(xiàn)階段企業(yè)集團的財務(wù)管理中出現(xiàn)了比如決策機制不靈活、監(jiān)管和懲罰機制不健全、企業(yè)集團財務(wù)冗雜、管理困難等一系列問題。本文從財務(wù)管理的當下典型問題進行分析，并對改革企業(yè)集團財務(wù)管理機制提出合理的建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)管理體系；構(gòu)建

1引言

企業(yè)集團的財務(wù)管理影響了整個企業(yè)集團運行的靈活性和穩(wěn)定性，也是支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營發(fā)展的重要力量?，F(xiàn)階段存在企業(yè)集團財務(wù)管理方面的突出問題較為嚴重地影響了整個企業(yè)的運營和效率。財務(wù)管理中存在的監(jiān)管機制不夠健全、監(jiān)管風險較大、決策機制有漏洞等問題亟待解決，從而保障企業(yè)集團財務(wù)管理的科學性和規(guī)范性。

2財務(wù)管理機制的內(nèi)涵

一個較為有效的企業(yè)集團財務(wù)管理機制是一種責任清晰、權(quán)責明確的財務(wù)管理制度，也是涉及人力、財務(wù)等多層次多領(lǐng)域部門的財務(wù)監(jiān)管制度、協(xié)調(diào)多部門經(jīng)濟利益的經(jīng)濟聯(lián)合管理機制。傳統(tǒng)意義上的財務(wù)管理體制模式分為集權(quán)管理、分權(quán)管理和相融管理。集權(quán)管理模式適用于規(guī)模小的，負責人員較少的新型企業(yè)：分權(quán)管理模式是母子企業(yè)劃分職責，母公司企業(yè)負責戰(zhàn)略方面的制定，而子公司負責具體的企業(yè)內(nèi)部事務(wù)：相融管理則結(jié)合了上述兩種模式的特征。此外，影響企業(yè)集團財務(wù)管理體制的因素還包括企業(yè)集團所處的財務(wù)環(huán)境。財務(wù)環(huán)境分為微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境，微觀環(huán)境包括企業(yè)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置和規(guī)模大小情況：宏觀環(huán)境包括人文，社會，政治，經(jīng)濟的大環(huán)境。宏觀和微觀的環(huán)境影響作用都非常重要。而現(xiàn)階段，企業(yè)集團要更加注重微觀環(huán)境，根據(jù)企業(yè)集團的發(fā)展時期選擇和改善財務(wù)管理模式。

3我國集團財務(wù)管理模式分類

3.1集權(quán)類型的財務(wù)管理模式

集權(quán)類型財務(wù)管理模式的集團一般適用于以母公司和子公司為管理模式的集團，母公司對子公司的日常工作活動進行嚴格的監(jiān)督管理，實行統(tǒng)一管理的模式，并且掌握大部分的決策權(quán)。而集權(quán)型財務(wù)管理模式就能夠很好的滿足這種集團的財務(wù)管理，它能夠?qū)λ械淖庸具M行統(tǒng)一的安排和指揮，這樣就有利于集團母公司發(fā)揮整體的財務(wù)調(diào)控能力，也有利于降低集團的財務(wù)風險和經(jīng)營風險。但是這種財務(wù)管理模式也存在一些缺點，如財務(wù)管理的權(quán)力高度集中于母公司，子公司不能很好的發(fā)揮自身的能動性，這樣容易挫傷子公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的積極性：權(quán)利的高度集中也容易導致重大決策失誤，從而影響整個集團的發(fā)展。

3.2分權(quán)類型的財務(wù)管理模式

采用分權(quán)型財務(wù)管理模式的集團，其下屬的子公司擁有足夠的財務(wù)管理和財務(wù)決策的權(quán)力，能夠?qū)ψ陨淼呢攧?wù)進行充分的管理和決策，而母公司的職能主要就是間接的監(jiān)督和管理。在這種條件下，子公司在投資、融資、籌資等財務(wù)工作方面都擁有充分的決策權(quán)，能夠根據(jù)自己的實際情況進行精確的判斷，從而作出更加正確無誤的決策。但是這種管理模式也存在一些缺點，如不能對集團下屬所有的公司進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理，容易出現(xiàn)有的子公司為了自身利益而損害集團利益等問題。

3.3集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理模式

集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)模式強調(diào)的是恰到好處的集權(quán)和分權(quán)，根據(jù)集團、子公司和母公司的實際情況進行比重權(quán)衡。采用這種管理模式，既能夠很好的發(fā)揮母公司整體的財務(wù)調(diào)控能力，又能夠充分的發(fā)揮子公司的主觀能動性：它將前兩者相結(jié)合，克服了前兩者的缺點，將集權(quán)和分權(quán)模式的優(yōu)點融合，是企業(yè)集團進行財務(wù)管理的最佳模式。但是，在實際的操作過程中，企業(yè)集團則很難對集權(quán)和分權(quán)的平衡點進行把握，需要在操作過程中不斷的對管理權(quán)限進行修正。

4目前我國集團財務(wù)管理模式存在的問題

4.1財務(wù)管理目標存在一定的局限性

所謂財務(wù)目標，是指一個集團財務(wù)管理工作開展所希望實現(xiàn)的結(jié)果以及達到什么樣的目的，它在很大程度上決定著集團財務(wù)管理模式的選取和財務(wù)管理工作開展的方向。目前來看，大多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)管理目標都是以股東利益最大化為標準的，而在一定程度上忽視了作為推動集團發(fā)展重要力量的工作人員的利益。這樣的財務(wù)管理目標沒有從大多數(shù)相關(guān)人員的切身利益出發(fā)，不利于集團的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和企業(yè)的長遠發(fā)展。

4.2財務(wù)會計信息化建設(shè)落后

有些企業(yè)集團的科技化發(fā)展較為緩慢，跟不上信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展的步伐，信息化建設(shè)落后。技術(shù)在企業(yè)集團財務(wù)管理中的作用非常巨大，運用技術(shù)可以提高財務(wù)管理的效率和水平，保證財務(wù)信息的儲存可靠?，F(xiàn)階段，較多企業(yè)集團在應(yīng)用會計信息化的技術(shù)上缺乏實踐經(jīng)驗，導致財務(wù)信息管理存在安全隱患，財務(wù)管理效果低下，造成資源浪費，財務(wù)管理人員缺乏靈活性，任務(wù)繁重，造成企業(yè)運營的壓力。

4.3財務(wù)管理機制尚未完善

所謂的財務(wù)管理機制，主要是集團用于規(guī)范各個公司行為主體責任、權(quán)力、利益等方面關(guān)系的安排，它能夠協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各公司、各個方面的財務(wù)關(guān)系。對于財務(wù)管理目標的制定，集團不應(yīng)該只是片面的重視股東的利益，還應(yīng)該為其他的利益相關(guān)者提供一定的利益保障：只有集團內(nèi)部各個部門、員工之間的相互合作才能創(chuàng)造出更大的價值，實現(xiàn)集團利益的最大化。因此，集團的財權(quán)應(yīng)該在關(guān)鍵利益相關(guān)者之間進行均衡的配置。

4.4績效評價體系的建設(shè)缺乏合理性

業(yè)績評價是對集團的財務(wù)管理目標的實現(xiàn)情況進行考察，它與財務(wù)目標的定位有著密切的聯(lián)系。就目前的狀況來看，大多數(shù)企業(yè)集團所建立起來的業(yè)績評價指標以及業(yè)績評價體系都是以結(jié)果為導向的，是對集團各種活動的事后測量，從而無法很好的反映導致結(jié)果的各種原因，不能對這些影響因素進行及時的總結(jié)歸納，也無法有效的開展后期預測工作。

4.5缺乏嚴格的監(jiān)督管理體系

企業(yè)集團頻繁出現(xiàn)財務(wù)問題的一個主要原因是沒有充分的重視企業(yè)內(nèi)部控制工作。很久以來，國內(nèi)的企業(yè)集團對于內(nèi)部控制工作都只是停留在字面上的理解，片面的認為財務(wù)監(jiān)督可以替代企業(yè)的內(nèi)部控制對內(nèi)部各種活動進行監(jiān)督和控制，因此沒有建立起健全的內(nèi)部控制體系、缺乏完善的內(nèi)部控制制度。有的內(nèi)部控制部門缺乏必要的獨立性，也使得內(nèi)部控制工作的效果無法很好的體現(xiàn)出來。缺乏嚴格的監(jiān)督管理體系對內(nèi)部財務(wù)活動進行有效的監(jiān)管，集團出現(xiàn)財務(wù)風險、經(jīng)營風險的幾率就會大大增加，集團的后期發(fā)展也會受到阻滯。

5企業(yè)集團財務(wù)管理體系的構(gòu)建

5.1企業(yè)的財務(wù)職能

企業(yè)的財務(wù)在運行中所固有的功能即為財務(wù)職能。企業(yè)資金的運動及其所體現(xiàn)的經(jīng)濟關(guān)系，形成了財務(wù)職能的起源，其具體表現(xiàn)為籌資、投資以及分配等過程的管理，包括財務(wù)預測、財務(wù)決策、財務(wù)控制以及財務(wù)分析等。

5.2財務(wù)決策權(quán)的選擇

（1）配置模式。財務(wù)決策權(quán)的配置分為三大類：一是集權(quán)型，二是分權(quán)型，三是相融型。通常情況下，集權(quán)制中的子公司沒有財務(wù)決策權(quán)，所有經(jīng)營管理的決策權(quán)都集中在母公司，子公司只是根據(jù)母公司的決策進行執(zhí)行和落實。分權(quán)制體系下，母公司只在重大財務(wù)事項上保留對子公司的決策審批權(quán)，除此之外，母公司不干預子公司的日常經(jīng)營與財務(wù)活動，但子公司需要向母公司備案。相融制是介于集權(quán)制與分權(quán)制之間，財權(quán)將在母公司與子公司之間進行分配。（2）財務(wù)決策權(quán)的選擇。從成本上來考慮，集權(quán)制損害了子公司經(jīng)營的積極性，導致決策效率不高：分權(quán)制將可能出現(xiàn)子公司的決策和行為與集團總體目標不一致，資源的利用率也比集權(quán)制低。選擇合適的財務(wù)決策權(quán)能夠使成本最小化，收益最大化。規(guī)模較小的企業(yè)集團更有可能采取集權(quán)制，規(guī)模較大的企業(yè)集團更偏向于集權(quán)型的相融制。

5.3實施財務(wù)控制

5.3.1財務(wù)治理

財務(wù)治理主要分為三個方面：一是集團公司財務(wù)控制機制與機構(gòu)，二是財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管委派制，三是內(nèi)部審計。以我國為例，我國采用的是大陸法模式，在董事會之外，設(shè)置監(jiān)事會，實施對公司的財務(wù)監(jiān)督。監(jiān)事會的職責被明確規(guī)定，監(jiān)事的任職資格也被嚴格限制，所以說監(jiān)事會具有很強的獨立性和很高的地位。上市公司則同時采用英美法系模式，引入獨立董事制度，設(shè)立審計委員會。子公司的財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管人員由母公司以行政方式派出，主管子公司所有財務(wù)事項，財務(wù)決策效率得到提高，能夠較好實現(xiàn)母公司的戰(zhàn)略理念及管理目標。內(nèi)部審計使得母公司能夠?qū)Ω髯庸緦嵤┴攧?wù)控制，能夠有效保證財務(wù)人員委派制運作效果。內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置主要有三種模式，第一種是由董事會領(lǐng)導內(nèi)審機構(gòu)，實施對母公司和子公司的監(jiān)督檢查：第二種是由集團總裁分管內(nèi)審機構(gòu)，對母公司與子公司實施監(jiān)督檢查：第三種是集團財務(wù)總監(jiān)負責管理審計機構(gòu)。內(nèi)部審計機構(gòu)的職能包括：監(jiān)督職能，評價職能以及價值增值服務(wù)職能。

5.3.2財務(wù)管理

集團財務(wù)管理是一種運行機制，它主要是研究如何通過財務(wù)決策實現(xiàn)財務(wù)目標，進而達到企業(yè)價值最大化。一般情況下，集團財務(wù)管理體系應(yīng)包括五個方面：（1）業(yè)務(wù)流程和管理制度。緊密型企業(yè)集團的經(jīng)營模式可以通過標準的業(yè)務(wù)流程和規(guī)范的管理制度來固化，從而達到快速復制和擴張，并有利于考核和監(jiān)控。制定規(guī)范、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和管理制度對集團實施財務(wù)控制有著重大的意義。（2）會計政策。會計核算和財務(wù)信息不夠理想，主要是因為不同子公司的核算標準和規(guī)則不同，使得通過會計核算反映的經(jīng)營結(jié)果難以比較，并且有的子公司為了短期利益的考慮，有時會采用做假賬等手段粉飾經(jīng)營業(yè)績。統(tǒng)一的會計核算方法和會計政策，對企業(yè)集團保持統(tǒng)一具有重要意義，能夠反映出集團整體財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，能夠使母子公司之間具有可比性，更有利于集團內(nèi)部的考核。（3）資金管理。嚴謹?shù)馁Y金控制流程是集團財務(wù)管理水平及內(nèi)控體系的直接體現(xiàn)。集團對子公司資金進行“收支兩條線”管理，能夠有效整合集團資金，提高資金流動速度，防止資金挪用，保證資金安全。（4）投資管理。企業(yè)集團中的投資權(quán)一般是集權(quán)的，對于超過一定限額的固定資產(chǎn)的新增和處置，應(yīng)上報母公司審核批準，并納入母公司統(tǒng)籌管理。（5）預算管理。預算管理是市場經(jīng)濟發(fā)達國家必備的、基礎(chǔ)性的管理制度，是企業(yè)運營管理必備的管理方法和工具。預算是對未來時期的數(shù)量預測，主要是用來分配企業(yè)的資源，實現(xiàn)企業(yè)初步設(shè)定的戰(zhàn)略目標。全面預算范圍較廣，包含了經(jīng)營預算、投資預算以及財務(wù)預算等各個方面，與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃有緊密聯(lián)系，是形成企業(yè)關(guān)鍵指標的重要依據(jù)，是績效管理的基礎(chǔ)。

5.4建立決策支持型財務(wù)體系

作為現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理者，一定要努力實現(xiàn)從核算型財務(wù)向管理型財務(wù)的轉(zhuǎn)變，要努力培養(yǎng)創(chuàng)新性和前瞻性的思維，要具有精湛的專業(yè)技能。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，需要從以下幾方面著手開展工作。（1）數(shù)據(jù)報表。數(shù)據(jù)報表能夠向管理層提供有價值的信息，能夠讓決策者做出準確的判斷，更有利于建立經(jīng)營數(shù)據(jù)庫，有效滿足內(nèi)部管理和信息披露需要。數(shù)據(jù)報表應(yīng)該做到直觀易懂、層次清晰，數(shù)據(jù)來源相同，便于橫向?qū)Ρ群蛥R總。（2）財務(wù)分析。財務(wù)分析需要對財務(wù)信息進行分析與評價，給決策者做出決策提供有效支撐。財務(wù)分析不需要長篇大論，也不能僅就財務(wù)本身進行討論，而是要與業(yè)務(wù)活動進行充分的結(jié)合，也就是“業(yè)財融合”進行分析才有價值。此外，財務(wù)分析也忌用復雜的圖表和模型進行，只需要用最簡單的方式把情況講清楚。（3）績效評價?？冃гu價是以績效改進為目的的，是績效改進的動力。同時，預算的存在離不開績效評價，獎懲的實施靠的也是績效評價。績效評價不能夠以單一的財務(wù)指標衡量企業(yè)的業(yè)績，這是不全面的，容易使經(jīng)營者產(chǎn)生短期行為，對企業(yè)的長期發(fā)展具有極大破壞作用。因此，必須建立科學的績效評價模型。

6結(jié)束語

企業(yè)集團在世界經(jīng)濟發(fā)展的大環(huán)境下出現(xiàn)了一系列的財務(wù)管理問題，這些問題造成了企業(yè)的營業(yè)能力下降，發(fā)展能力變?nèi)?，難以跟上經(jīng)濟發(fā)展的步伐。要加快企業(yè)集團財務(wù)管理的改革和完善，解決資金管理、投資管理、財務(wù)信息管理等方面出現(xiàn)的問題，在世界財務(wù)運行軌道上擺正方向，提高企業(yè)集團財務(wù)管理的水平和質(zhì)量。