關(guān)于施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)探討

邢婷婷

摘要：在進行施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，需要分析共享中心的經(jīng)濟可行性和技術(shù)可行性，根據(jù)實際情況，做好財務(wù)人員轉(zhuǎn)型工作，從而增加共享中心的經(jīng)濟價值，從而發(fā)揮施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心的重要性，推動施工企業(yè)集團的良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)集團；財務(wù)共享中心；建設(shè)

在進行施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，簡單的說，就是把企業(yè)集團分散在不同地區(qū)分公司和子公司以及獨立核算單位的賬務(wù)管理、費用報銷以及資金支付等功能進行有效的集中整合，從而實現(xiàn)財務(wù)的標準化的處理，有效解決出現(xiàn)重復(fù)投入的問題，提升財務(wù)管理效率，實現(xiàn)信息的對稱性，保證內(nèi)部財務(wù)信息準確可靠的傳輸，從根本上提升信息傳遞的執(zhí)行力，產(chǎn)生良好的規(guī)模效應(yīng)，最大限度的減少管理成本。因此，本文首先分析當前施工企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題，然后提出相應(yīng)的解決措施，從而推動集團的良性發(fā)展。

一、施工企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

在一帶一路的帶動下，我國建筑行業(yè)迅速發(fā)展，極大地完善我國基礎(chǔ)設(shè)施，不斷擴大了施工企業(yè)集團的規(guī)模，競爭力日益提升，但是在實際財務(wù)管理過程中，依然存在很多問題。第一，財務(wù)數(shù)據(jù)更新不及時，由于集團內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)計不合理，增加了財務(wù)報告上報次數(shù)，延長了工作流程，降低了信息的傳輸速度，不能充分反映財務(wù)運行的動態(tài)信息，很難滿足不同部門的需求。第二，降低了施工企業(yè)機關(guān)內(nèi)部資源整合能力。就目前而言，集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)大而全，導(dǎo)致資源出現(xiàn)閑置的情況，各個部門財務(wù)管理缺乏科學(xué)合理的協(xié)調(diào)，甚至各自為戰(zhàn)，無法實現(xiàn)財務(wù)信息的交流與共享，大大降低了內(nèi)部資源的利用效率，受到資金流動的影響，降低了企業(yè)集團運行的效率。第三，由于財務(wù)管理的分散性，增加了企業(yè)管理的成本，各個分公司和子公司為了自身運行，就會設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)管理機構(gòu)，導(dǎo)致管理機構(gòu)日益復(fù)雜，出現(xiàn)了越來越臃腫的問題，增加了財務(wù)管理的難度。

二、施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)的可行性

對施工企業(yè)集團而言，需要重點分析財務(wù)共享中心建設(shè)的可行性和針對性，針對施工企業(yè)集團發(fā)展現(xiàn)狀，優(yōu)化財務(wù)資源配置，建立完善的財務(wù)管理模式，提升內(nèi)部財務(wù)管理的效率，為施工企業(yè)集團創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益。

第一，需要建立完善的財務(wù)集中管理控制制度。施工企業(yè)集團可以采用“法人管項目”的模式，集中控制人財物，為建立完善財務(wù)共享中心打下良好的基礎(chǔ)。第二，不斷降低成本增效的需求。在進行財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，需要進一步削減財務(wù)管理等級，精簡結(jié)構(gòu)，結(jié)合集團發(fā)展現(xiàn)狀，降低人力資源管理成本和消耗成本，不斷提升人力資源價值和中心建設(shè)的附加值，利用當前先進的計算機信息技術(shù)，建立完善的成本管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、財務(wù)核對管理系統(tǒng)以及報表系統(tǒng)，從而提升財務(wù)工作效率和財務(wù)服務(wù)水平。第三，隨著當前施工企業(yè)集團不斷壯大，越來越多企業(yè)開始建立財務(wù)共享中心，并且不斷走向成熟，在企業(yè)日常發(fā)展過程中，發(fā)揮了重要的作用，可以利用集團內(nèi)部的優(yōu)勢，及時有效發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，規(guī)避潛在的風險，滿足當前市場經(jīng)濟迅速變化的要求。

三、施工企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的重要作用

對施工企業(yè)集團而言，由于傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的影響，導(dǎo)致在實際管理中，財務(wù)管理效率不高，管理機構(gòu)臃腫，嚴重影響了企業(yè)的未來發(fā)展。在建立財務(wù)共享中心以后，可以提升集團內(nèi)部控制，規(guī)避潛在的財務(wù)管理風險，推動施工企業(yè)集團的良性運行。第一，可以有助施工企業(yè)集團資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，提升內(nèi)部財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，實現(xiàn)集團發(fā)展與個人發(fā)展的雙贏，減輕企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部壓力，有利于提升集團內(nèi)部的核心競爭力，激發(fā)內(nèi)部員工的積極性。第二，可以為集團各個部門提供準確的財務(wù)數(shù)據(jù)。在建立財務(wù)共享中心以后，可以實現(xiàn)財務(wù)工作管理的現(xiàn)代化和規(guī)范化的管理，提升財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，建立完善的財務(wù)會計核算系統(tǒng)，解決各個子公司面臨的財務(wù)問題，優(yōu)化內(nèi)部財務(wù)管理流程，防止數(shù)據(jù)出現(xiàn)疏漏和誤差，提升數(shù)據(jù)的精確性，明確財務(wù)人員管理的職責，為施工企業(yè)集團發(fā)展，創(chuàng)造良好的內(nèi)部環(huán)境。第三，可以幫助施工企業(yè)機關(guān)建立新型的財務(wù)管理體系。對大型的施工企業(yè)集團而言，在實際管理過程中，可以幫助集團建立新型的財務(wù)管理體系，降低財務(wù)管理成本，逐漸形成共享財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)等三個層面，節(jié)省財務(wù)資源，降低財務(wù)會計業(yè)務(wù)比重，提升集團內(nèi)部的整合能力，同時還能夠?qū)λ凶庸竞头止镜臄?shù)據(jù)、資源進行整合，發(fā)揮財務(wù)共享中心匯總、整理的重要作用，從而提升內(nèi)部管理的效率。

四、施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)分析

在進行施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，需要結(jié)合原有的財務(wù)核算管理體系，進一步優(yōu)化集團財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)集團內(nèi)部信息流、資金流以及實物流的一體化管理，從而保證財務(wù)管理工作的高效運行，從而滿足施工企業(yè)集團迅速發(fā)展的要求。第一，明確財務(wù)共享中心建設(shè)目標，就是要不斷提升財務(wù)信息質(zhì)量，進行標準化的操作，并且在實際管理過程中，要保持相對獨立性，提升財務(wù)信息的準確性，保證信息傳輸?shù)募皶r性和可靠性；同時要針對集團內(nèi)部所有資金采用集中管理的方式，提升資金管理的安全性，保證資金流動的正常性；集團各個分公司和子公司要依托自身優(yōu)勢，加強內(nèi)部各個部門之間的協(xié)調(diào)與合作，提升會計人員的綜合素質(zhì)，增加施工企業(yè)集團財務(wù)貢獻中心的附加值。第二，優(yōu)化設(shè)計共享中心的組織結(jié)構(gòu)。施工企業(yè)集團在建設(shè)共享中心建設(shè)過程中，需要嚴格根據(jù)集團經(jīng)營戰(zhàn)略，對共享中心建設(shè)進行科學(xué)合理的定位，充分利用會計的反饋和監(jiān)督職能，提升財務(wù)管理服務(wù)水平，實現(xiàn)財務(wù)管理與會計核算的分離。比如進行財務(wù)共享中心機構(gòu)設(shè)置過程中，財務(wù)共享中心可以設(shè)置生產(chǎn)費用、收入成本、財務(wù)報表、資金管理、成本核算、債務(wù)管理等，從而為施工企業(yè)集團的發(fā)展，提供科學(xué)合理的參考依據(jù)。第三，建立完善的信息化處理平臺。對施工企業(yè)集團而言，分布的點很多，覆蓋面比較廣，財務(wù)金額比較大，需要經(jīng)過多個層級的審批和審核。在建立集團財務(wù)共享中心以后，能夠優(yōu)化財務(wù)職能機構(gòu)配置，精簡審批流程，提升處理效率，有效的把集團下屬各個子公司集中財務(wù)中來，然后進行集中統(tǒng)一的處理。在此基礎(chǔ)上，需要集團構(gòu)建完善信息化處理平臺，設(shè)置完善的服務(wù)器，建立統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)管理系統(tǒng)，優(yōu)化財務(wù)資源配置，滿足當前財務(wù)現(xiàn)代化的要求。

五、實現(xiàn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型和增加財務(wù)共享中心的附加值

對施工企業(yè)集團而言，在完成財務(wù)共享中心建設(shè)以后，就要對原有的財務(wù)管理機構(gòu)和人員進行相應(yīng)的調(diào)整，因此，為了進一步發(fā)揮財務(wù)共享中心的重要作用，加強對內(nèi)部控制，提升集團的競爭力，可以從以下方面做起：第一，針對需要轉(zhuǎn)崗和轉(zhuǎn)型的財務(wù)人員，需要認真考慮到財務(wù)人員的實際情況，轉(zhuǎn)入到財務(wù)獨立核算的項目中，比如做債務(wù)和債權(quán)管理以及存貨管理；還可以讓財務(wù)人員轉(zhuǎn)型到管理工作中，運用他們豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗，為施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心做出自己的貢獻。第二，隨著施工企業(yè)集團財務(wù)共享建設(shè)中心不斷完善，在實際建設(shè)過程中，不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式，擴寬管理渠道，讓集團傳統(tǒng)的成本中心朝著利潤中心轉(zhuǎn)型，積極承擔外包業(yè)務(wù)，發(fā)揮財務(wù)人員工作的積極主動性。另外，財務(wù)共享中心也可以發(fā)揮自身獨立核算的重要作用，加強對財務(wù)管理人員的培訓(xùn)，提升他們適應(yīng)新的工作形勢的要求，有效的增加財務(wù)共享服務(wù)中心的增加值，為提升施工企業(yè)核心集團打下良好的基礎(chǔ)。

綜上所述，在進行施工企業(yè)集團財務(wù)共享中心建設(shè)過程中，管理人員需要依托企業(yè)的實際情況，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理組織機構(gòu)，分析財務(wù)共享中心建設(shè)過程中存在的不利影響因素，做好試點工作，根據(jù)不同區(qū)域的特點，建立符合集團未來發(fā)展的財務(wù)共享中心，推動成本中心朝著利潤中心的轉(zhuǎn)化，為施工企業(yè)集團創(chuàng)造更多的利潤和價值，提升施工企業(yè)集團的核心競爭力。

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（作者單位：山東省路橋集團有限公司）