平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用

曲銀玲

【摘要】平衡計(jì)分卡是采用多重指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)企業(yè)或分部進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方法。醫(yī)院具有社會(huì)公益性屬性，因此要強(qiáng)調(diào)社會(huì)效益，不能以追求利潤(rùn)最大化為目的，醫(yī)院功能復(fù)雜，承擔(dān)著更多的社會(huì)責(zé)任。醫(yī)院的績(jī)效不只是體現(xiàn)內(nèi)部的行為和結(jié)果，還要關(guān)注社會(huì)相關(guān)利益者的評(píng)價(jià)和結(jié)果。

【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡 績(jī)效管理 考核方法

平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理的重要工具，它從顧客、內(nèi)部流程、財(cái)務(wù)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，力求在短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的量度之間、落后和領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外界和內(nèi)部績(jī)效之間的平衡狀態(tài)，既克服了傳統(tǒng)績(jī)效考核方法單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行績(jī)效考核的局限，又在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)上，注重了其他三個(gè)層面的績(jī)效反映，全方位地反映了組織的整體績(jī)效。本文以岫巖滿族自治縣婦幼保健計(jì)劃生育服務(wù)中心為例從平衡計(jì)分卡四個(gè)層面來體現(xiàn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用。

一、從醫(yī)院績(jī)效性質(zhì)來看平衡計(jì)分卡運(yùn)用于醫(yī)院績(jī)效管理

岫巖滿族自治縣婦幼保健計(jì)劃生育服務(wù)中心是一家以婦幼保健為重點(diǎn)，集醫(yī)療、保健、康復(fù)為一體的綜合醫(yī)院。醫(yī)院強(qiáng)調(diào)社會(huì)效益，不能以追求利潤(rùn)最大化為目的，美國(guó)著名管理學(xué)者德魯克說“醫(yī)院利潤(rùn)是結(jié)果不是目的”；醫(yī)院績(jī)效同時(shí)關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益，要求加強(qiáng)資源合理配置與有效利用，加強(qiáng)成本和病人費(fèi)用水平控制，而醫(yī)院合理的經(jīng)營(yíng)結(jié)余是影響醫(yī)院社會(huì)效益的重要因素。

二、醫(yī)院平衡計(jì)分卡的指標(biāo)設(shè)置

平衡計(jì)分卡中的所謂“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡：與客戶有關(guān)的外部衡量與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的內(nèi)部衡量的平衡：領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡：結(jié)果衡量與未來業(yè)績(jī)衡量的平衡。平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面之間存在著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系，既相互依存，又相互作用。在指標(biāo)設(shè)置中，最為關(guān)鍵的是使它們與醫(yī)院的戰(zhàn)略保持高度的一致。一般地，顧客層面的指標(biāo)設(shè)計(jì)是醫(yī)院平衡計(jì)分卡指標(biāo)設(shè)置的第一步。顧客層面反映醫(yī)院的醫(yī)療工作量和病人滿意度狀況：內(nèi)部流程層面反映醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和內(nèi)部管理水平：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面反映醫(yī)院技術(shù)創(chuàng)新能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力：財(cái)務(wù)層面是醫(yī)院在上述三個(gè)層面基礎(chǔ)上所要達(dá)到的經(jīng)營(yíng)效果，包括成本效益能力和病人費(fèi)用水平。為此對(duì)岫巖滿族自治縣婦幼保健計(jì)劃生育服務(wù)中心各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)查和分析，情況如下：

財(cái)務(wù)層面

考評(píng)目標(biāo)：年收入增長(zhǎng)保持在15%以上，資本增長(zhǎng)率保持在20%以上。嚴(yán)格收入管理，合理收費(fèi)。嚴(yán)格按照上級(jí)有關(guān)規(guī)定和物價(jià)局定價(jià)收費(fèi)，杜絕亂收費(fèi)現(xiàn)象。同時(shí)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)制度建設(shè)，完善收費(fèi)流程，杜絕漏費(fèi)、跑費(fèi)現(xiàn)象。合理運(yùn)作資本，提高資本報(bào)酬率，實(shí)現(xiàn)增值價(jià)值最大化。嚴(yán)格支出管理。一是加強(qiáng)采購管理，成立招標(biāo)委員會(huì)，大宗采購和金額萬元以上采購全部實(shí)行公開招標(biāo)；二是嚴(yán)格報(bào)銷制度，實(shí)行五級(jí)簽字報(bào)銷制度，即當(dāng)事人、科室主管、財(cái)務(wù)主管、主管院長(zhǎng)、院長(zhǎng)逐級(jí)簽字確認(rèn)；三是嚴(yán)格招待費(fèi)管理，任何招待活動(dòng)均需事前申請(qǐng)，經(jīng)院長(zhǎng)批準(zhǔn)，特殊情況應(yīng)及時(shí)和院長(zhǎng)溝通。

顧客層面

考評(píng)目標(biāo)：患者滿意率99%。醫(yī)療服務(wù)人性化。創(chuàng)造性地開展“創(chuàng)建患者滿意醫(yī)院”活動(dòng)，在全院職工中形成“人性化”服務(wù)理念的共識(shí)，注重創(chuàng)建和諧醫(yī)患關(guān)系，人人把患者的需要放在心上，努力打造人性化服務(wù)品牌。推出多項(xiàng)措施，為患者提供人性化服務(wù)，例如派出導(dǎo)醫(yī)人員引導(dǎo)患者就診；開設(shè)簡(jiǎn)易門診；增設(shè)醫(yī)保和藥品咨詢臺(tái)；在門診設(shè)立飲水處，免費(fèi)供患者飲用；成立勤務(wù)中心，免費(fèi)推送患者，免費(fèi)替行動(dòng)不便的患者送檢查標(biāo)本、領(lǐng)取檢查結(jié)果；推出了“護(hù)士公示卡”制度，由責(zé)任護(hù)士向剛?cè)朐旱幕颊呓榻B護(hù)理服務(wù)內(nèi)容，專人負(fù)責(zé)管理、24小時(shí)提供護(hù)理服務(wù)，半小時(shí)巡視、隨時(shí)觀察：在門診設(shè)立觸摸屏，方便患者查詢費(fèi)用。優(yōu)化、美化住院環(huán)境，完善視覺設(shè)計(jì)：調(diào)整門診布局，門診大廳、各病房設(shè)IC卡電話、血壓測(cè)量處，增加輪椅、擔(dān)架車數(shù)量；增加候診椅數(shù)量，為病人提供更加清潔、溫馨的就醫(yī)環(huán)境；夏季用電高峰保證病房、門診空調(diào)優(yōu)先供電使用。醫(yī)患關(guān)系辦公室，由專人和患者溝通，為患者排憂解難。在門診大廳和醫(yī)院網(wǎng)站分別設(shè)立院長(zhǎng)信箱，患者可以直接與院長(zhǎng)對(duì)話溝通。定期進(jìn)行患者滿意度調(diào)查，定期召開醫(yī)患關(guān)系座談會(huì)，了解患者需求和意見。加強(qiáng)農(nóng)村醫(yī)療市場(chǎng)開發(fā)工作，定期組織下鄉(xiāng)義診活動(dòng)，加強(qiáng)與鄉(xiāng)醫(yī)的業(yè)務(wù)和技術(shù)聯(lián)系。增加廣告宣傳內(nèi)涵，著力塑造滿意品牌。

業(yè)務(wù)流程

考評(píng)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化，打造精品學(xué)科，增強(qiáng)重點(diǎn)學(xué)科競(jìng)爭(zhēng)力。將食堂、洗衣房、供暖、保潔、電梯等后勤部門全部公開招標(biāo)，實(shí)現(xiàn)后勤服務(wù)社會(huì)化。醫(yī)院重大決策全部請(qǐng)有關(guān)專家論證，并由院領(lǐng)導(dǎo)班子召開院長(zhǎng)辦公會(huì)集體討論，形成意見交由職工代表大會(huì)表決通過。醫(yī)院還成立了院務(wù)委員會(huì)、藥事管理委員會(huì)、招標(biāo)委員會(huì)等多個(gè)組織，使醫(yī)院中層干部和普通職工參與到醫(yī)院決策和管理中來，使醫(yī)院的管理更加科學(xué)化。通過請(qǐng)進(jìn)專家講學(xué)指導(dǎo)和派出人員進(jìn)修學(xué)習(xí)兩個(gè)途徑，雙管齊下，提升技術(shù)實(shí)力，打造技術(shù)品牌。按照患者需求開發(fā)新的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目。如口腔科、體檢中心、婦女保健中心、兒童保健中心。加強(qiáng)重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，彰現(xiàn)優(yōu)勢(shì)學(xué)科。加強(qiáng)婦科，產(chǎn)科，兒科，乳腺科等優(yōu)勢(shì)學(xué)科，在岫巖地區(qū)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)。按照學(xué)科品牌建設(shè)要求大膽引進(jìn)技術(shù)人才，特別是高層次人才的引進(jìn)，可以采取特殊政策。增加專家隊(duì)伍實(shí)力，提升醫(yī)院技術(shù)檔次。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

評(píng)價(jià)目標(biāo)：?jiǎn)T工滿意度保持99%，個(gè)人貢獻(xiàn)和薪酬成正比，員工整體素質(zhì)明顯提高。每年定期組織中層以上干部培訓(xùn)，提高中層干部個(gè)人素質(zhì)和管理能力。通過網(wǎng)絡(luò)建立起醫(yī)院醫(yī)學(xué)知識(shí)學(xué)習(xí)文庫，供員工上網(wǎng)查閱。給每個(gè)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)表論文和技術(shù)創(chuàng)新，提高員工創(chuàng)新動(dòng)力。建立合理的薪酬體系。一是全面落實(shí)實(shí)行三級(jí)醫(yī)師制度，落實(shí)分配制度；二是行政職能人員實(shí)行崗位薪酬，打破大鍋飯。中層干部全部競(jìng)爭(zhēng)上崗，給每個(gè)人提升的機(jī)會(huì)。

三、考核辦法

結(jié)合醫(yī)院目標(biāo)管理責(zé)任制將平衡計(jì)分卡目標(biāo)分解，落實(shí)到每個(gè)人，院長(zhǎng)、中層、普通員工逐層落實(shí)，由醫(yī)院考評(píng)委員會(huì)邀請(qǐng)專家共同組成考核評(píng)估小組，根據(jù)醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和質(zhì)量評(píng)估結(jié)果，對(duì)全院職工進(jìn)行日常、階段性和年終考核，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放崗位工資、績(jī)效工資和考核獎(jiǎng)。其中日常、階段性考核參考醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)，年終考核參考我縣衛(wèi)生單位質(zhì)量評(píng)估結(jié)果及專項(xiàng)審計(jì)結(jié)果。根據(jù)實(shí)際情況可以進(jìn)行局部修改，但需要醫(yī)院管理委員會(huì)研究決定?？己朔绞讲捎贸闃诱{(diào)查、問卷調(diào)查、參與式評(píng)估、個(gè)別訪談、焦點(diǎn)小組法。

岫巖滿族自治縣婦幼保健計(jì)劃生育服務(wù)中心從2010年實(shí)行平衡計(jì)分卡績(jī)效管理后，業(yè)務(wù)量和收入持續(xù)增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)收入從2000萬增長(zhǎng)到4000萬，日門診量從300人次上升到600人次，醫(yī)院綜合發(fā)展指標(biāo)增長(zhǎng)率達(dá)50%，形成以特色服務(wù)和特色技術(shù)為主導(dǎo)，全面發(fā)展加特長(zhǎng)的醫(yī)院品牌。醫(yī)院規(guī)模逐步擴(kuò)大，由100張病床擴(kuò)充到300張。形成一所集臨床、科研、教學(xué)、預(yù)防、康復(fù)、急救為一體的大型婦女兒童醫(yī)院，初步實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

創(chuàng)新與發(fā)展永遠(yuǎn)是醫(yī)院管理的主題，把握機(jī)遇不斷創(chuàng)新，引進(jìn)先進(jìn)的管理方法和理念是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院宏偉目標(biāo)的有力保障。綜上所述，平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面能很好地反映出一個(gè)醫(yī)院的運(yùn)行健康狀況：通過學(xué)習(xí)和改進(jìn)以及有效的內(nèi)部運(yùn)作過程，能向顧客提供高質(zhì)量和較全面的服務(wù)，能適應(yīng)各種疾病的變化，從而帶來良好的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，最終使醫(yī)院健康發(fā)展。