成品油零售企業(yè)全面預(yù)算管理問題的思考

項軍

【摘 要】全面預(yù)算管理已逐漸被很多企業(yè)重視和認(rèn)可，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略不可缺少的重要手段，覆蓋了企業(yè)運營的所有流程與環(huán)節(jié)、部門與崗位，是一種功能性極強(qiáng)的科學(xué)管理工具，是企業(yè)內(nèi)控管理的重要核心元素。本文以上海聚龍加油站為例，闡述了成品油零售企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的意義，探討全面預(yù)算在上海聚龍加油站實施的現(xiàn)狀，分析在實施中存在的問題，最后提出相應(yīng)的改進(jìn)建議和措施，以提升全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用。

【關(guān)鍵詞】成品油零售企業(yè)；全面預(yù)算管理；案例分析

一、成品油零售企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

成品油零售企業(yè)作為服務(wù)業(yè)行業(yè)，進(jìn)入門檻低，企業(yè)要想從中獨樹一幟，必須擁有其核心競爭力，這就需要企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，在基礎(chǔ)環(huán)境中要求全員、全過程、全方位的參與企業(yè)經(jīng)營管理，是現(xiàn)代企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，可以使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度行動計劃很好地協(xié)調(diào)，能整合企業(yè)集團(tuán)及其各個分部的目標(biāo)，促使企業(yè)戰(zhàn)略更好地“落地”，為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保證。

推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對成品油零售企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理，能幫助經(jīng)營管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價等全方位管理，從而提高企業(yè)管理水平，達(dá)到降低企業(yè)成本、提高經(jīng)營效益，增強(qiáng)企業(yè)競爭力有著十分重要的意義。

二、上海聚龍加油站全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.上海聚龍加油站的基本概況

上海聚龍加油站管理有限公司（以下簡稱“上海聚龍”）是由中國海洋石油總公司與香港協(xié)和集團(tuán)于2008年合資成立的成品油零售業(yè)務(wù)經(jīng)營管理公司。其中，中海油占股50%，香港協(xié)和占股50%，形成國有、私有股權(quán)對半的合營公司。自合營公司成立以來，公司秉承“服務(wù)到點滴，平安伴千里”的價值觀，力求可持續(xù)，高品質(zhì)的發(fā)展。公司主要經(jīng)營范圍包括汽、柴、煤油等成品油的零售；配套經(jīng)營加油站附屬便利店業(yè)務(wù)；車輛維修、清潔、保養(yǎng)等。截至2016年，上海聚龍在全國各地營運加油站有53座，遍及江浙滬、山東、華北和廣東、西安等區(qū)域，目前公司員工有700多人。

2.上海聚龍加油站全面預(yù)算管理實施情況

上海聚龍屬于集團(tuán)公司，總部負(fù)責(zé)加油站管理，設(shè)有綜合管理部、計劃財務(wù)部、零售運營部、市場營銷部、健康安全環(huán)保部、開發(fā)工程部6個管理部門，控股子公司和分公司加油站負(fù)責(zé)成油品的銷售。2008年7月與中海油合資后，公司制定了暫行的預(yù)算管理辦法。

暫行管理辦法將預(yù)算管理組織分為預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組和預(yù)算責(zé)任單位。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組是實施預(yù)算管理的最高決策和管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各所屬單位的預(yù)算草案?？偨?jīng)理是預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組長，財務(wù)總監(jiān)是副組長，小組組員包括分管副總、部門經(jīng)理。所屬加油站、總部各部門屬于預(yù)算責(zé)任單位，直接對預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)并報告工作。預(yù)算管理遵循年度預(yù)算總體控制原則，在已批準(zhǔn)的年度預(yù)算內(nèi)，完成預(yù)算目標(biāo)，量入為出，嚴(yán)格控制成本及各項費用開支。預(yù)算編制是以預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)人為主，實行經(jīng)濟(jì)、合理、全面，量入為出的原則，采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的編制方法。

每年9月底或10月初，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組提出公司下一年度預(yù)算的總目標(biāo)和預(yù)算責(zé)任單位的分目標(biāo)，由各部門制訂本部門的預(yù)算方案，下發(fā)到各預(yù)算責(zé)任單位加油站，加油站根據(jù)公司下達(dá)的利潤目標(biāo)和銷售目標(biāo)編制本單位的年度預(yù)算，在規(guī)定的時間內(nèi)呈報各部門審核。同時，各部門匯總并編制本部門的費用預(yù)算，由部門經(jīng)理和分管副總審核后呈報計劃財務(wù)部，計劃財務(wù)部匯總形成年度預(yù)算草案，呈報預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組。預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組組織會議討論預(yù)算草案，征求各部門的意見，然后再反饋到各部門、加油站進(jìn)行修改。最后，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)審批成為正式年度預(yù)算下發(fā)各部門、加油站執(zhí)行。

三、上海聚龍加油站全面預(yù)算管理存在的問題

1.對全面預(yù)算管理不重視、認(rèn)識不清

首先，公司高層沒有認(rèn)識到全面預(yù)算管理對企業(yè)的必要性，重視程度不夠，沒有向公司全體員工推廣全面預(yù)算的管理意識，更沒有加強(qiáng)培養(yǎng)預(yù)算的管理人才，導(dǎo)致公司全面預(yù)算管理人員素質(zhì)不高。其次，部分加油站經(jīng)理對全面預(yù)算管理缺乏客觀性認(rèn)識，認(rèn)為編制預(yù)算純粹屬于財務(wù)行為，年度預(yù)算和月度預(yù)算的編制應(yīng)該是計劃財務(wù)部和站會計的事情，與己無關(guān)，甚至個別員工在某種程度上存在抵觸情緒，單純就是為了編制預(yù)算而編制預(yù)算，未能充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，在管理工作中較為隨意，全面預(yù)算管理流于形式化，其作用并未得到充分發(fā)揮。

2.全面預(yù)算制度不健全，考核機(jī)制不完善

公司的預(yù)算制度不健全，考核與激勵機(jī)制不完善，全面預(yù)算工作執(zhí)行不到位，力度不夠。一方面，預(yù)算考核指標(biāo)沒有標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)算管理過多地關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，弱化了公司的預(yù)算控制，考核方常常帶著“有色眼鏡”去評價被考核方；另一方面，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制，績效考核與預(yù)算目標(biāo)不匹配，沒有將預(yù)算執(zhí)行情況與員工的獎金、福利等掛鉤，考核工作流于形式，績效獎金分配不太公平，造成部門、崗位之間的多種矛盾，員工不能深入認(rèn)識公司實施預(yù)算管理的目的和作用，不能調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性。

3.重全面預(yù)算的編制，輕全面預(yù)算的執(zhí)行

公司只注重下達(dá)預(yù)算指標(biāo)、預(yù)算編制與匯總，但輕視對預(yù)算有效的控制和分析。在預(yù)算編制過程中各部門和各加油站都參與了，但預(yù)算的執(zhí)行與控制其涉及面就明顯縮小。同時，沒有建立完善的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。公司遵循年度預(yù)算總體控制原則，因此部分加油站月度預(yù)算沒有從預(yù)算控制管理上入手，加強(qiáng)支出管理，嚴(yán)格控制支出，造成月度預(yù)算費用超支、預(yù)算控制管理執(zhí)行不實，影響了預(yù)算編制的嚴(yán)肅性，也弱化了預(yù)算控制管理的約束性。

4.預(yù)算管理手段落后

公司自2008年開始推行全面預(yù)算管理，經(jīng)歷差不多10年了，但一直還是從傳統(tǒng)的Excel電子表格手工編制年度預(yù)算、月度預(yù)算，預(yù)算管理信息化仍然處于原始階段。整個集團(tuán)于2015年末才徹底結(jié)束手工的財務(wù)核算和記賬，統(tǒng)一使用了中海油系統(tǒng)的ERP財務(wù)核算體系，但仍未建立與ERP財務(wù)核算系統(tǒng)融合的預(yù)算管理體系，預(yù)算管理手段非常落后。

四、上海聚龍加油站全面預(yù)算管理的建議和措施

1.提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識和管理人員的業(yè)務(wù)能力

全面預(yù)算具有全員性，預(yù)算采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的編制方法，編制與執(zhí)行程序都涉及到各部門和各加油站，不管是公司高層、中層，還是基層及一線員工都必須認(rèn)識、重視全面預(yù)算，并能真正理解全面預(yù)算的內(nèi)涵。首先，公司應(yīng)安排預(yù)算管理人員進(jìn)行輪崗鍛煉，以便員工更加了解公司的經(jīng)營流程和實際狀況，在此基礎(chǔ)上制定出具有針對性的預(yù)算管理措施。其次，應(yīng)重視對預(yù)算管理人員業(yè)務(wù)素養(yǎng)的提升，定期組織預(yù)算管理人員專業(yè)知識的培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員的工作能力。最后，還要積極促進(jìn)各部門之間的溝通和交流，提高部門與預(yù)算管理人員的協(xié)調(diào)程度，才能為預(yù)算執(zhí)行打下良好的基礎(chǔ)。

2.建立完善的全面預(yù)算管理機(jī)制和考核體系

在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中，應(yīng)當(dāng)建立起完善、科學(xué)的全面預(yù)算管理機(jī)制和考核體系，能夠量化的考核指標(biāo)體系才能使考核工作做到公平、公正、公開，才能激勵全體員工的工作積極性和主動性。一方面，公司下達(dá)給每個加油站既定的利潤目標(biāo)和銷售目標(biāo)為引導(dǎo)，作為加油站月度、年度工作業(yè)績考核與評價的主要標(biāo)準(zhǔn)。通過加油站的月度實際經(jīng)營與預(yù)算進(jìn)行比較，分析加油站月度各項預(yù)算指標(biāo)的完成情況，將加油站目標(biāo)利潤、銷售指標(biāo)分別掛鉤納入績效考核中；另一方面，在進(jìn)行全面預(yù)算管理工作評估過程中，應(yīng)堅持客觀公正、多渠道、多方位、多層次的原則，對每個加油站的實際經(jīng)營情況進(jìn)行綜合評價，比如非財務(wù)指標(biāo)（包括加油站油品損耗、日常經(jīng)營、客戶維護(hù)、安全環(huán)保、衛(wèi)生服務(wù)等）管理活動都要量化進(jìn)行考核評價，這樣才有利于整個集團(tuán)員工形成良好的競爭氛圍，促使他們?nèi)硇牡耐度氲焦ぷ髦腥ィ瑸槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。

3.加強(qiáng)全面預(yù)算管理的執(zhí)行與控制

全面預(yù)算執(zhí)行過程是整個預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化預(yù)算的約束性，在整個集團(tuán)樹立起預(yù)算一經(jīng)確定，在公司內(nèi)部即具有法律效力的觀念，把預(yù)算控制的責(zé)任落實到各部門和加油站基層管理人員。公司應(yīng)建立嚴(yán)格的月度預(yù)算費用審批制度，加油站已列入月度費用預(yù)算表中的常規(guī)費用，須經(jīng)加油站經(jīng)理和站財務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)簽后方可動用。在年度預(yù)算內(nèi)的專項費用應(yīng)當(dāng)列入當(dāng)月的月度預(yù)算內(nèi)，并且經(jīng)歸口管理部門、相關(guān)部門、計劃財務(wù)部審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可在當(dāng)月動用。并明確部門對各項費用的審批權(quán)限，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。公司不僅要重視對預(yù)算管理制度的完善，同時還要積極落實預(yù)算管理各項制度的執(zhí)行與控制，才能切實保障企業(yè)的健康有序運行。

4.加快企業(yè)信息化的建設(shè)

隨著公司加油站的經(jīng)營發(fā)展，越來越需要擁有內(nèi)部信息化管理系統(tǒng)。信息化管理系統(tǒng)可以讓公司高效地利用各種先進(jìn)技術(shù)，使全面預(yù)算更加科學(xué)、合理、準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)收集更加可靠，信息能夠及時傳遞與共享，及時監(jiān)控和修正，公司內(nèi)部信息使用效率達(dá)到最高，從而可以了解公司過去發(fā)生了什么、現(xiàn)在正在做什么、將來可能會發(fā)生什么。加快公司全面信息化的建設(shè)，才能夠真正提升公司的經(jīng)營管理水平。

總之，全面預(yù)算管理已成為現(xiàn)代企業(yè)廣泛推廣的科學(xué)管理工具，通過全面預(yù)算的運作，全員、全過程、全方位的參與管理，才能促進(jìn)企業(yè)科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的管理。企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中仍存在一些問題，只要公司高層領(lǐng)導(dǎo)重視，全員樹立全面預(yù)算管理的理念，建立有效的控制、分析和獎勵機(jī)制，就能對存在的問題逐步加以改進(jìn)，提升企業(yè)全面預(yù)算的管理水平，改善全面預(yù)算的管理效果。

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