中美超市經(jīng)營差異比較

潘渝棱

內(nèi)容摘要：本文主要從內(nèi)部經(jīng)營管理的角度，比較中美超市的差異。由于消費者需求和超市發(fā)展歷程不同，中美超市的經(jīng)營管理有很大差距，特別是在品類管理方面。超市業(yè)態(tài)和品類管理技術(shù)均起源于美國，中國超市還處在學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的階段。數(shù)字時代，中美超市都在探索全渠道經(jīng)營模式，最終都是為滿足消費者食品和家庭用品需求。

關(guān)鍵詞：中美超市 經(jīng)營管理 品類管理

引言

超市由傳統(tǒng)雜貨店發(fā)展而來，其特點是以經(jīng)營食品和家庭用品為主、開架自選、統(tǒng)一結(jié)算，起源于二十世紀(jì)三十年代的美國；超市的規(guī)?；l(fā)展形式是連鎖經(jīng)營，所以，超市與連鎖超市幾乎是同義詞；根據(jù)單店規(guī)模，又可以劃分為超市和大型超市。由于地域和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，消費者的需求千差萬別，超市經(jīng)營方式也存在很大差異，但最終目的都是為滿足購買者對食品和家庭用品的需求。

就目前文獻(xiàn)來看，對中美零售業(yè)的分析比較，從貨幣購買力（趙全海，2009）、零售業(yè)規(guī)制（張悅，2011）、零售百強（杜昕然，2012）和行業(yè)從業(yè)人員工資差別（丁一，呂學(xué)靜，2013）等方面進(jìn)行了相關(guān)數(shù)據(jù)對比，得出了非常明確的差異性結(jié)論及其改進(jìn)建議，但這些都是從零售企業(yè)外部的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)或市場數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。對零售企業(yè)內(nèi)部管理，特別是品類管理的對比分析目前尚無專門論述。在壟斷競爭市場，顧客之所以專門去某店購物，是因為它具有不可替代的獨特屬性，可能是商品或服務(wù)，也可能是價格或創(chuàng)新的營銷模式等。本文基于管理視角，從超市經(jīng)營內(nèi)部，并側(cè)重品類管理角度進(jìn)行對比分析，考慮消費者和市場差異，為經(jīng)營者精細(xì)化管理提供一點思路。

中美超市發(fā)展背景分析

中國的超市產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代，經(jīng)歷了近20多年的發(fā)展歷程，而美國的超市產(chǎn)生于20世紀(jì)30年代，經(jīng)歷了80多年的發(fā)展實踐。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國零售業(yè)正處在行業(yè)生命周期的成長期，美國零售業(yè)處在行業(yè)生命周期的成熟期（杜昕然，2012）。

根據(jù)《STORES》雜志公布的美國零售百強數(shù)據(jù)顯示，美國2015年零售百強企業(yè)國內(nèi)零售總額20，068億美元。排名前十的零售商全部是美國本土企業(yè)，其銷售額占到了百強企業(yè)的51%。連續(xù)多年位居零售榜榜首的Walmart銷售額占到了百強企業(yè)的17.6%，百強企業(yè)的銷售額占到美國社會消費品零售總額的42.5%。排名前三的都是超市，銷售額在十強中的占比達(dá)到了53%。

根據(jù)中華商業(yè)信息網(wǎng)公布的中國零售百強統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2015年中國零售百強企業(yè)零售總額6363億美元。排名前十的企業(yè)占百強整體銷售規(guī)模的比重為65.8%，但僅天貓一家企業(yè)占比就達(dá)到了27.6%的。百強企業(yè)的銷售額占到中國社會消費品零售總額的13.7%。排名前十的企業(yè)以超市為主業(yè)的共四家，銷售額在十強企業(yè)中的占比僅為12.9%，其中兩家為外商獨資企業(yè)。

從中美百強零售企業(yè)的數(shù)據(jù)對比可以看出（見表1），銷售額差距十分明顯。此外，雖然按照國民收入水平，美國人均食物支出占比遠(yuǎn)低于中國；但如果考慮匯率因素，中國超市商品售價普遍低于美國（趙全海，2009）。位列中國零售十強的高鑫零售有限公司旗下有大潤發(fā)和歐尚兩個超市品牌，位列第八的Walmart（中國）投資有限公司的銷售收入僅占Walmart海外銷售收入的7.7%。華潤萬家是國有控股企業(yè)，在中國一直處于超市業(yè)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)地位，在專業(yè)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展方面具有豐富的經(jīng)驗。此外，排名第十二位的永輝超市近五年以平均20%以上的年銷售額增長率逼近中國零售十強。

美國大多數(shù)百強零售商主要在自己的利基市場經(jīng)營，很少有直接競爭，在消費者心中具有顯著的差異性特征。以Walmart為代表的美國連鎖超市，在營運管理、物流管理、信息管理及品類管理等方面積累的經(jīng)驗，成為超市行業(yè)的經(jīng)典被不斷復(fù)制和模仿；與此同時，美國超市也正面臨自己的困境，如市場飽和、增速緩慢，幾大巨頭把控市場，競爭已經(jīng)非常有限，新企業(yè)的機會很少，新興零售渠道的增長速度比中國緩慢。

中國的超市尚處于秩序重建的階段。華潤萬家和永輝超市已經(jīng)成功走出區(qū)域市場，在全國快速布局。聯(lián)華超市、北京華聯(lián)等也在穩(wěn)定而持續(xù)地擴(kuò)張，區(qū)域性超市的地緣優(yōu)勢正在被打破。有分析顯示，目前中國的批發(fā)和零售業(yè)增加值占比僅為美國的一半左右，在國民經(jīng)濟(jì)中所占比重仍有較大提升的空間（戴建軍，2012）。中國零售百強的單店經(jīng)營效益和單人經(jīng)營效益都低于美國（杜昕然，2012）。中國的超市業(yè)態(tài)從國外引進(jìn)，起步較晚、歷史較短，一直處于學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的過程中，在經(jīng)營特色和管理水平上仍需實踐和研究。

中美超市經(jīng)營差異

（一）超市定位不同

美國是車輪上的國家，商圈與居民區(qū)有明顯的區(qū)隔；超市面積普遍較大，且以大型超市居多；商圈半徑也普遍比中國超市大。商店定位清晰，實行買斷銷售，利潤主要來自商品進(jìn)銷差價；各超市均有一定比例的自主品牌。每一個細(xì)分領(lǐng)域都會根據(jù)消費力做區(qū)隔；如Costco實行會員制，憑會員卡購物，主要是為家庭購買，往往一個小類僅提供一個單品；Walmart走全品類線路，賣場面積更大，食品選擇范圍非常寬，一直執(zhí)行天天平價的價格策略；Ranch Market、Ralphs同是食品超市，但前者以銷售中國食品為主，后者以銷售美國食品為主，還有墨西哥食品為主的超市等等。一般在一個商圈里，會有食品、百貨、藥店、酒水超市等不同業(yè)態(tài)形成集群效應(yīng)，幾乎沒有完全同類的店出現(xiàn)在一個商圈。

中國超市接近社區(qū)，很少設(shè)在城郊，商圈半徑比美國小，需要同時考慮公共交通的便利性。居民區(qū)有農(nóng)貿(mào)市場，競爭環(huán)境更加復(fù)雜。在同一商圈會出現(xiàn)同質(zhì)超市，主要的競爭手段是價格競爭。經(jīng)營方式靈活，除買斷銷售的商品，還有代銷和柜臺租賃形式的售賣，通道利潤是重要的收入來源。賣場同等面積的商品種類更多，超市差異性不明顯。

（二）品類管理的深度不同

品類管理超市起源于美國，目前已經(jīng)形成了許多規(guī)范化的管理模式。例如，被業(yè)界稱為全品類殺手的Walmart，其購物中心有大約100000個獨立物品，以天天平價吸引消費者；在百貨領(lǐng)域，通過與寶潔公司的長期合作，從洗化用品開始發(fā)展起來的品類管理已成為業(yè)界追逐和模仿的標(biāo)桿。Costco則是另一個典型的范例，在Costco的倉庫中只有不到4000件貨物；目標(biāo)性品類明確，每年售賣4.99美元的烤雞近6000萬只，超過一億套價格1.50美元的一個熱狗和一杯蘇打水；還有廁紙、葡萄酒和汽油等。Costco的加油站通常毗鄰于倉庫商店，以低于市場價格6美分至12美分出售汽油，它希望人們加滿油后，會去它的商店里。此外，Costco也售賣電影票、景點門票和游戲卡等服務(wù)性品類，采用懸掛陳列的方式，作為便利性品類，以增加利潤為目的。endprint

中國超市同質(zhì)性較高，為滿足消費者多樣性、差異化需求，力求為消費者提供更多的選擇。銷售上億的連鎖超市都在實施品類管理，主要由連鎖百強品牌在引領(lǐng)品類管理發(fā)展；在品類管理實踐中已經(jīng)積累了比較豐富的經(jīng)驗，但理論研究還存在不足。正因如此，企業(yè)品類管理的深度不夠，如對目標(biāo)性品類的開發(fā)還沒有顯著的成果。對目標(biāo)性品類的認(rèn)識只停留在大類或中分類上，還不能明確到小類和單品。不容忽視的是，超市雖然靠食品尤其是生鮮食品帶動了客流，但在家用百貨商品方面的營利能力存在明顯的劣勢。

（三）賣場品類布局和商品陳列不同

美國超市通道更寬，方便推購物車，購物車也比中國超市的大，一般是左進(jìn)右出，客動線是順時針方向。在食品超市，左邊一般是蔬菜和水果，然后從左往右經(jīng)過肉類及日配品，中部為各種調(diào)料和輔食，右邊是酒水飲料區(qū)，基本按照佐餐決策順序進(jìn)行商品陳列；但一些大型超市則剛好相反，因為他們會更多地考慮日用百貨品的陳列和銷售。在Ralphs，還可以看到食品和百貨交叉陳列。美國食品超市冷凍、冷藏食品的占比較高，消費者更愿意購買半成品或凈菜，服務(wù)設(shè)施的投資高于中國。由于形成了集群效應(yīng)，商圈內(nèi)共享停車場，停車場面積遠(yuǎn)大于中國。由于顧客購買量、客單價普遍較高，收銀區(qū)通道更寬。

中國的超市賣場布局一般是右進(jìn)左出，因為顧客常常手提購物籃，按照習(xí)慣會掛在左側(cè)，這樣，便于用右手拿取商品，客動線一般是逆時針方向。為吸引顧客走完賣場，同時減少負(fù)重時間，生鮮食品一般設(shè)置在離出口較近的位置；強調(diào)量感陳列，通道相對較窄；貨架商品的種類及密度高于美國；賣場防損人員和促銷人員遠(yuǎn)多于美國。

（四）收銀和結(jié)算方式上的差異

收銀臺是顧客感知超市服務(wù)質(zhì)量最重要的窗口。美國超市收銀臺的面積很大，開放的數(shù)量始終保持著有限忍耐的排隊現(xiàn)象。在收銀臺，充分體現(xiàn)了顧客購物便利的最大化。如由于Costco的商品多為小批量售賣，在每一個收銀臺配備了一名收銀員和一名裝運助手；Rite Aid的收銀區(qū)設(shè)計了類似銀行的統(tǒng)一等候區(qū)；Walmart開通了自助收銀通道，可以同時進(jìn)行生鮮收銀。在美國，購買生鮮食品都是直接在收銀臺計量結(jié)算。在結(jié)算方式上，美國消費者普遍使用信用卡。涉及返點、優(yōu)惠券和其他獎勵等促銷活動，都可以在收銀系統(tǒng)完成，很少手工錄入。先進(jìn)的收銀系統(tǒng)，大大提升了收銀速度。

中國超市的收銀區(qū)比較緊湊，生鮮食品的種類遠(yuǎn)多于美國超市。為提升收銀速度，設(shè)計了專門的計量崗位，先在生鮮區(qū)稱重打碼，然后再到收銀臺結(jié)算；增加了人員費用支出，且消費者常常要排兩次隊。除傳統(tǒng)的現(xiàn)金付款方式外，越來越多的消費者開始使用支付寶或者微信結(jié)算；此外，還有信用卡和可能需要手工錄入的優(yōu)惠券等；收銀難度更大，收銀速度比美國超市慢；由于收銀人員流動性大，收銀主管崗位更加重要。對于擴(kuò)張速度較快的連鎖超市而言，常常會出現(xiàn)因收銀服務(wù)質(zhì)量帶來的超市服務(wù)質(zhì)量下降的問題。

（五）促銷方式上的差異

從促銷方式看，美國超市也是經(jīng)常利用打折的方法吸引消費者，每周都會有一批促銷商品擺上貨架。而每到星期五，超市附近的居民都會從郵箱中拿到下周超市的商品信息，從中選擇自己要買的東西。一旦注冊為會員，電子郵箱里便會有源源不斷的促銷信息，若成為VIP會員，還會收到優(yōu)惠券和返點。美國超市普遍使用會員卡，采用消費積分方式回饋客戶；中小連鎖超市也推出了與大型連鎖企業(yè)共享的會員卡?？ㄔO(shè)計上考慮了攜帶的便利性，副卡可以掛在鑰匙扣上。會員卡可以在店面辦理，也可以在企業(yè)網(wǎng)站上申請，為此，企業(yè)網(wǎng)站還開辟了專門的會員卡頁面。

最具吸引力的是costso的會員，分為執(zhí)行會員、企業(yè)會員、金牌會員、贈品會員等多個類別，需要的購買金額也不等，但返點數(shù)與金額成正比。其中三分之一的成員都是執(zhí)行會員，在購物時可以得到2%的現(xiàn)金返還。此外，在關(guān)聯(lián)的服務(wù)企業(yè)也同時享受返點優(yōu)惠。通過會員費和批量購買優(yōu)勢，Costco的任何物品不會加價超過15%。來自會員費用的資金幫助Costco墊付了基本開支。截止2017年6月，Costco的會員已經(jīng)超過8800萬，研究機構(gòu)Trefis報告說，Costco的會員非常忠誠，整體更新率為90.6%。

中國超市的促銷主要在售賣現(xiàn)場，多數(shù)企業(yè)采用高低價促銷策略，庫存管理難度較大。由于賣場銷售的商品所有權(quán)存在多樣性，供應(yīng)商促銷人員遠(yuǎn)多于美國超市，因為中國消費者更愿意詢問銷售人員而不是看說明書。促銷人員有時也會給顧客帶來購買壓力，失去自由享受購物環(huán)境的輕松感。中國超市會員卡使用沒有美國普遍，多是免費辦理，返點僅限店內(nèi)消費，很少有關(guān)聯(lián)購買；如紅旗連鎖超市的返點可用于中國移動繳費。

政策建議

中美超市大賣場品類經(jīng)營比較的目的，是為中國超市經(jīng)營總結(jié)經(jīng)驗，提供參考。同時，連鎖超市經(jīng)營模式和技術(shù)正在不斷向其他領(lǐng)域滲透，所以更具體更深入的研究十分必要。由于超市進(jìn)入壁壘較低，又是勞動力密集型企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)、解決就業(yè)方面發(fā)揮著重要作用；同時超市與人們的菜籃子息息相關(guān)，屬于地方政府扶持的領(lǐng)域。但由于地租和人力成本的持續(xù)上漲，帶來的經(jīng)營壓力也十分巨大。中國超市應(yīng)該以美國超市為標(biāo)桿，在市場機制、經(jīng)營能力和比較優(yōu)勢等方面切實改善和發(fā)展自己。為此，本文提出如下建議：

（一）進(jìn)一步完善零售業(yè)規(guī)制

零售市場的良性發(fā)展，離不開法律規(guī)范、政府監(jiān)管，尤其是經(jīng)營食品為主的超市。美國通過一系列零售業(yè)規(guī)制，形成了完善的市場價格機制和產(chǎn)權(quán)制度，保障了零售企業(yè)的公平競爭、健康發(fā)展。根據(jù)《1930年易腐農(nóng)產(chǎn)品法》（Perishable Agricultural Commodities Act，簡稱PACA），對水果和蔬菜的生產(chǎn)供應(yīng)商設(shè)計了更多的保護(hù)措施，這與農(nóng)產(chǎn)品本身的特性有關(guān)。著名的亨茨波因特賄賂案（Hunts Point Bribery Incident）就是一個很好的例證。據(jù)聯(lián)邦政府調(diào)查，在1996至1999年間，紐約亨茨波因特批發(fā)市場受賄案導(dǎo)致種植者和托運人約1.395-5.58千萬美元的損失，此次事件累計逮捕九個AMS（Agricultural Marketing Service，農(nóng)業(yè)行銷局）水果和蔬菜檢驗員和15個批發(fā)公司的雇員。AMS檢測員被指控接受現(xiàn)金賄賂，降低了檢測產(chǎn)品的等級，允許批發(fā)公司支付遠(yuǎn)低于發(fā)票價的金額給供應(yīng)商。被捕的24人中，9名檢測員和15名批發(fā)商雇員中的14人被指控并定罪，受到損害的種植者和托運人被許可依據(jù)PACA（易腐農(nóng)產(chǎn)品法）向涉案公司索賠。國會為防止此類事件不再發(fā)生，在2000年6月制定了2000農(nóng)業(yè)風(fēng)險保護(hù)法，采取行動改善了AMS檢測系統(tǒng)，并為此提供了專項資金。endprint

在雙方地位不平等的經(jīng)濟(jì)背景下，更多地保護(hù)供應(yīng)商的利益，縮短付款賬期，減少零售商的通道利潤，嚴(yán)格控制食品安全等零售業(yè)規(guī)制手段是超市良性發(fā)展的重要保障。通過零售業(yè)規(guī)制，也有效地保護(hù)了消費者利益，如美國超市統(tǒng)一規(guī)定：顧客所購之物，在一個月內(nèi)可以退貨，退貨時從不問原因，即使是已經(jīng)打開了包裝并使用過的商品也是一樣。

（二）構(gòu)建以消費者為中心的全渠道

移動終端帶來的購物體驗具有重大意義，數(shù)據(jù)原住民和數(shù)字移民將成為未來消費者的主力，構(gòu)建全渠道成為企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。全渠道不是多渠道，全渠道也不等于全品類，全渠道零售的核心在于以消費者為中心，給予其一致的服務(wù)和體驗。多渠道零售意味著在兩個世界中開展業(yè)務(wù)，管理、庫存、定價通常都是相互割裂的，但全渠道零售卻將上述都整合起來。從Walmart和Costco的企業(yè)網(wǎng)站設(shè)計可以窺斑見豹。絕大多數(shù)超市不可能像Walmart那樣做全品類殺手，專注于自己擅長的品類，與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享客戶資源是可行之路。目前，全渠道零售商的實體網(wǎng)點很大程度上可能面臨人手不足的問題，因為實體店員工除了照顧好前來店內(nèi)購物的顧客，還要處理電商渠道的商品銷售。為此，沃爾瑪已經(jīng)開始嘗試在賣場開辟專門的柜臺和通道。

（三）創(chuàng)新應(yīng)用超市品類管理

渠道構(gòu)建是為了增加消費者購物的便利性，而商品和服務(wù)本身才是消費者所需要的。無論線上線下，引起消費者注意的一定是那些具有獨特性、能持續(xù)滿足某種需求的超市，在店內(nèi)創(chuàng)新的同時又可以帶動線上銷售的增長。有研究表明，超市存在目標(biāo)性品類（Richard A. Briesch等，2013），這些品類與品類發(fā)展指數(shù)（Category Development Index）有相關(guān)性；事實上，目標(biāo)性品類并不意味著總是低價，全品類殺手Walmart的目標(biāo)性品類主要分布在家庭用品上，且相對其他零售企業(yè)定價更高。對品類的認(rèn)識不僅限于商品，也可以是服務(wù)。如今，收銀區(qū)由過渡區(qū)（a transition zone）替代，成為一個獨立的品類，已不再被認(rèn)為是一個單獨的集中交易區(qū)。事實上，通過網(wǎng)絡(luò)和移動通訊工具，結(jié)算交易已經(jīng)不再受時空的限制。過渡區(qū)創(chuàng)新可能會把過去一直是有負(fù)面情緒的結(jié)賬時刻變成了令顧客滿意的最后一刻，這一刻顧客不再介意耗費時間?？菜柫闶郏↘antar Retail）預(yù)見，到2020年，消費者每消費1美元，將會為服務(wù)支出2美元。為此，不斷創(chuàng)新的超市應(yīng)當(dāng)關(guān)注這些影響未來消費趨勢的因素。

連鎖超市的成功得益于標(biāo)準(zhǔn)化的管理，標(biāo)準(zhǔn)化的好處是可以把更多的精力放在那些例外上。美國超市一些降低成本的標(biāo)準(zhǔn)化管理方法值得學(xué)習(xí)，而這些標(biāo)準(zhǔn)化的管理也是因為抓住那些消費者真正需要的核心要素，才能有時間和精力將服務(wù)做到消費者的心里。對于超市而言，關(guān)注損失及其產(chǎn)生的原因也許比關(guān)注每天的銷售額更為重要。

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