×航空公司績效管理實踐探討

曾毅瑋

摘要：作為國內第一家民航和地方合辦的航空公司，×航空公司自創(chuàng)辦以來可以說成績顯著，其連續(xù)盈利時間長達26年之久，而這一成績也一直被業(yè)界所稱道。但隨著其進入戰(zhàn)略發(fā)展期，之前所用的和“大鍋飯”差不多的獎金分配模式在推動戰(zhàn)略實施方面收效甚微。而×航空公司為了將這一現(xiàn)狀打破，便引入了績效管理體系。本文對×航空公司績效管理所面臨的問題以及發(fā)展歷程展開了詳細探討，為今后×航空公司績效管理的發(fā)展指明了方向。

關鍵詞：航空公司 績效管理 實踐

優(yōu)秀的企業(yè)文化與良好的內部環(huán)境是×航空公司實施績效管理的兩個有利條件，但與此同時，諸如績效管理不成體系、員工績效管理意識缺乏、行業(yè)內缺乏成熟案例參考等不利因素也在公司內部普遍存在。所以，×航空公司秉承“在繼承中發(fā)展，先易后難，逐步完善”的思路，在兩年時間里開展了“搭框架、創(chuàng)體系、建流程、立規(guī)章、做宣貫”的工作，使績效管理體系的初步創(chuàng)建完成；之后又花費了兩年的時間完善初創(chuàng)的績效管理體系，讓績效管理促進“戰(zhàn)略落地、資源落實”的定位被明確，創(chuàng)新建立了動態(tài)指標體系，將高效的績效管理平臺建立起來。利用上述辦法，×航空公司的績效管理進一步落實了公司戰(zhàn)略與年度重要工作，使企業(yè)管理難題得到了有效解決，企業(yè)所有員工均具備了績效管理的先進思想與理念，公司的一項重要工具就是績效管理。

一、×航空公司實施績效管理的必要性

從總體層面而言，政出多門、指標零散、考核力度差等問題在原有的績效考核中普遍存在：首先是部門和員工的工作業(yè)績與根據(jù)薪級發(fā)的年度資金沒有直接關系，保健因素取代了激勵因素，員工潛意識的把它當作了固定收入。其次是缺乏系統(tǒng)的績效考核指標體系，其只是針對部分部門所定的，涉及的指標只有兩個方面，即安全與財務。再次是未將考核指標向下分解給員工，考核壓力沒有真正傳導到位。員工的崗位目標混亂不清，不僅未有效激勵相同崗位上表現(xiàn)優(yōu)異的員工，也沒有懲罰那些表現(xiàn)差的員工。大家均能夠在薪級上肆意攀比，不滿現(xiàn)狀。公司支付的薪酬額度卻與員工滿意度不呈正比。最后是從績效獎金的布局來說，發(fā)放給飛行人員的獎金在獎金總金額中占到了較大比重，約為39.7%，幾乎是其獎金基數(shù)的兩倍之多，其他崗位納入考核的只有0.51薪，未均勻體現(xiàn)激勵作用，大多數(shù)崗位都缺乏較強的激勵力度，激勵方式與獎金結構問題較大。

×航空公司的戰(zhàn)略目標與定位在2009年逐漸被明確，其提出了和大公司不同的“特定市場、特色服務、特質管理”的“三特”戰(zhàn)略，而加快發(fā)展速度的要求也在“十二五”規(guī)劃中被重點提出來，2015年末機隊規(guī)模達到了136架，年均飛機增加次數(shù)為14架。與此同時，在新基地拓展方面也不斷加快，秉承“立足福建、做足華東，加強華北、深入中西、拓展國際”的思路，慢慢構建縱觀南北、橫穿東西的基地布局。在具備了宏偉目標與清晰發(fā)展方向后，該怎樣將其落實呢？公司提出了“一三五階段目標”，也就是在推進過程根據(jù)“一年打基礎、三年強實力、五年大跨越”的步驟嚴格執(zhí)行。

要讓這樣的五年宏偉目標順利實現(xiàn)，×航空公司之前單一的“大鍋飯”績效分配模式（即利潤掛鉤、“年終兌現(xiàn)、按薪核算”）也就存在著諸多不足：首先是未聯(lián)系企業(yè)的戰(zhàn)略推進，各責任主體的任務目標混亂不清，沒有對公司對本組織的要求和努力方向有一準確認識，在推進過程中多是以各責任主體的責任感以及對工作方向的自我認知為主；其次是分配的結果沒有將各責任主體工作完成效果和其他責任主體的協(xié)同等反映出來，未對先進予以鼓勵，將內在潛力充分發(fā)揮出來。

綜上所述，若×航空公司不能逐一分解、傳遞戰(zhàn)略目標，未將員工的積極性與能動性充分挖掘出來，則很難實現(xiàn)其快速發(fā)展以及戰(zhàn)略轉型。所以，急需積極構建起與×航空公司經(jīng)營管理特點、企業(yè)文化特點相符，有助于戰(zhàn)略落地實施的全面績效管理。

二、×航空公司績效管理面臨的問題

績效管理的全面實施將會涉及到較廣的范圍，并造成極大的影響，因此，×抗空公司需對實施后可能面臨的問題予以充分考慮，將開展的思路與步驟確定下來，以順利實施績效管理，保證其成效。

（一）缺乏績效管理意識

就如前文中提到的一樣，雖然公司的一些考核項目得到了部分員工的接受和參與，具備一定的績效概念，但由于部門與員工的工作業(yè)績已和公司原有年度獎金沒有較大關系，保健因素取代了激勵因素，員工在潛意識中把它當作了固定收入，所以若將現(xiàn)行的“大鍋飯”模式打破，獎勵的兌現(xiàn)以業(yè)績說話，則就會讓部門與員工極為排斥。為此，必須先進行績效作用與意義的貫穿，對管理者和員工的績效認識予以統(tǒng)一。

（二）績效管理基礎薄弱

缺乏系統(tǒng)的績效考核指標體系，其只是針對部分部門所定的，涉及的指標只有兩個方面，即安全與財務，其他方面的考核與鼓勵非常少，如戰(zhàn)略、運行、服務等，以至于不能對公司的戰(zhàn)略執(zhí)行與部門職責履行清理做出全面評估，組織內部缺乏充足的發(fā)展動力。所以，循序推進績效管理，以考核主要職責為著手點，并進一步深入拓展。

（三）績效管理的能力和經(jīng)驗不足

建立績效體系必須經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，主要包括戰(zhàn)略評估、關鍵成功因子CSF識別、整理與分析目標值數(shù)據(jù)、設計薪酬鼓勵方案、部門談判溝通、績效合約簽訂等，但公司內部具有績效管理專業(yè)知識與經(jīng)驗的人員缺乏，各部門的管理者在開展績效管理方面，也缺乏相應的知識和能力。所以，公司需加強培訓績效理論知識，培養(yǎng)一批專業(yè)人員隊伍，在實施過程中積累經(jīng)驗，對管理體系予以不斷完善。

為此，×航空公司的當務之急就是因地制宜地制定出一套和×航空公司特點相符的績效管理體系，將其有步驟地落實下去，把績效的實際效用充分發(fā)揮出來。

三、×航空公司績效管理的發(fā)展歷程

（一）提升績效管理意識

×航空公司在剛開始創(chuàng)設績效管理時便意識到現(xiàn)階段公司缺乏較強的績效管理意識，而要得到大家的一致認可，就必須在績效培訓上加大力度，最好宣貫。所以，首先在培訓與解讀績效管理具體內容上，×航空公司聘請了經(jīng)驗豐富的公司，進而讓公司領導對績效管理的作用有一正確認識，公司高層的支持率較高；之后針對公司三級以上的管理人員，也聘請了咨詢公司進行了多場培訓，內容涉及《績效管理理念及機制》和《績效目標管理及輔導》等，讓大家進一步了解了績效管理的基本理論、績效指標開發(fā)方法、績效目標管理和輔導理念等，并在反饋與輔導日?？冃Х矫娼o予了管理者科學指導，使之知曉怎樣評估員工績效。其次，利用多種平臺，如每周一期的《×航空公司航空報》、公司門戶新聞通告讓全體員工對績效管理實施的最新動態(tài)與理念知識有一充分了解。每年初在航空報發(fā)布公司績效管理體系的變化與本年度績效管理工作重點，同時經(jīng)常在部門間進行績效管理經(jīng)驗交流的活動，使績效管理氛圍越來越濃。最后，為持續(xù)更新績效管理知識與理念，建立健全了“公司內部培訓和定期外聘培訓”的培訓模式。利用上述方法在整個公司營造出良好的績效氛圍，公司全體員工也基本認識了績效管理，而各級管理者也都大致了解了績效管理的理論框架體系與運作模式，這些均為深入開展績效管理工作打下了堅實的基礎。endprint

（二）共同構建戰(zhàn)略資源績效SRP管理體系

2011年×航空公司發(fā)布了《×航空公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，由此“獨具特色、顧客首選、亞太一流”的愿景也被提出來，而“成為亞太地區(qū)一流的航空公司”的戰(zhàn)略地位也被進一步明確。日漸清晰的公司戰(zhàn)略，使得×航空公司于2011年底將“戰(zhàn)略-資源-績效”SRP閉環(huán)管理模式（見圖1）提出來，也就是立足戰(zhàn)略對資源進行配置，借助績效管理落實戰(zhàn)略，監(jiān)控資源配置，進而也讓績效管理推動公司戰(zhàn)略落地與資源落實的定位日漸明確，指明了今后績效管理的實施方向。

在明確績效管理定位后，×航空公司利用設計績效考核方案與績效指標，將SRP閉環(huán)管理模式逐漸落實。

1.推動戰(zhàn)略落地

×航空公司以“十二五”發(fā)展規(guī)劃為基礎，并圍繞多項內容，如規(guī)劃目標、實施方案等把總體戰(zhàn)略分解到為16個“專項規(guī)劃”（見圖2），并將明確的戰(zhàn)略分解地圖給提了出來。

為了真正落實戰(zhàn)略規(guī)劃，公司立足于規(guī)劃目標與實施方案，分解制定了各規(guī)劃的年度關鍵任務，由此也就讓每條關鍵任務具體、可衡量的年度目標變得更加清晰；以“關鍵任務執(zhí)行”指標取代了執(zhí)行能力模塊中過去的“督辦事項執(zhí)行”指標，在主協(xié)辦部門績效考核中納入進年度關鍵任務，讓戰(zhàn)略和績效的對接順利實現(xiàn)。與此同時，根據(jù)每季度公司戰(zhàn)略執(zhí)行與績效指標完成情況，站在績效的層面上展開考核評價，并從戰(zhàn)略角度出發(fā)提供有效對策。利用季度跟蹤、評估和披露關鍵任務的執(zhí)行進度，引導各單位將自身工作主動契合公司的戰(zhàn)略。另外，編制《公司重要事項管理辦法》，讓主協(xié)辦單位的職責更加清晰，將流程管理過程理清楚（計劃編制一任務分解一溝通反饋一完成評價），制定評分標準和獎罰規(guī)則；開發(fā)“督辦管理系統(tǒng)”，使關鍵任務管理流程的全電子化管理順利實現(xiàn)，真正做到了實時監(jiān)控重要工作；通過績效考核的評價手段充分聯(lián)系起關鍵任務的完成情況和各部門業(yè)績，進而促進各部門落實的動力與積極性。

2.推動資源落實

深入推進戰(zhàn)略管理，×航空公司按照16個專項規(guī)劃對公司的關鍵資源與核心能力進行了初步梳理，并以合理配置的資源與提升效率為中心，增設了諸多關鍵績效指標，如“主要機場時刻資源增加比例”、“福建國內客運市場份額”、“杭州國內客運市場份額”等，以及其他監(jiān)控指標，如“機長年平均飛行小時”、“散客直銷比例”、“航班不保變率”等，并在績效考核中，納入進分解出的和其相關的32個關鍵指標與46條關鍵任務，進而讓各部門對關鍵資源的儲備和核心能力的長期培養(yǎng)引起重視。2013年，×航空公司在資源管理工作上更為全面系統(tǒng)，并以六大核心資源為重點，包括飛機、基地、航權時刻、核心專業(yè)人才、土地基建和資金，建立起五大管理步驟，如“計劃一爭取一配置一監(jiān)控一考核”，進而讓績效考核保證資源管理工作的順利開展。

四、創(chuàng)新建立三級動態(tài)指標體系

首先，增加“監(jiān)控指標”。為將考核關口前移，×航空公司立足于“關鍵指標+基礎指標”的指標體系，增加了“監(jiān)控指標”。而關系到經(jīng)營管理但卻未被納入進關鍵績效考核表的重要指標就包括在監(jiān)控指標，在計算績效評分時不加入這類指標，但是會在公司內部定期通報考核結果。比如，航空安全模塊“關鍵績效指標”就會嚴重差錯萬時率和事故證候萬時率進行考核，而未達到嚴重差錯標準的“差錯萬時率”等則由“監(jiān)控指標”考核。監(jiān)控指標的作用主要有二：其一是扮演關鍵指標的“預備庫”的角色，定期對收集指標的基礎數(shù)據(jù)進行考核；其二是經(jīng)常對考核結果進行通報，讓各部門對影響關鍵指標的指標多加關注，并加以改進，以有效預警。在將監(jiān)控指標體系建立后，x航空公司又建立了三級指標體系，即“關鍵指標+基礎指標+監(jiān)控指標”（見圖3）。

其次，建立“指標評估模型”。為了對各部門績效指標“應該考”和“可以考”予以保證，×航空公司將“指標評估模型”建立起來，從兩個方面出發(fā)，即指標的重要性與指標的科學性，綜合評估了現(xiàn)有指標和新增指標（見圖4），在保留、改建或刪除上充分結合各項指標得分，進而讓指標體系的持續(xù)性、科學性、合理性得到保證。

最后是建立指標體系“動態(tài)調整機制”。立足于三級指標體系和指標評估模型，×航空公司又將指標的“動態(tài)調整機制”（見圖5）建立起來，簡單來說就是在長年考核關鍵績效指標后，若通過評估，指標水平未見混亂，就可將其轉化為基礎指標；而監(jiān)控指標數(shù)據(jù)在經(jīng)過充分積累，待評估確認具備成熟條件的，就可把其轉化為關鍵績效指標，進而繼續(xù)突出績效考核的重點，并將各類指標的作用充分發(fā)揮出來。

在上述機制的幫助下，x航空公司建立起了“關鍵績效指標+基礎指標+監(jiān)控指標”的三級動態(tài)指標體系，其中的核心為關鍵績效指標，補充為基礎指標，支持為監(jiān)控指標，衡量標準為指標評估模型，同時也得到了動態(tài)調整機制，特色鮮明。

五、結語

綜上所述，經(jīng)過4年的努力，x航空公司績效管理作為公司的一項重要管理工具，其體系建設已經(jīng)完成，并且順利進入到了實施改進階段。今后，公司將對績效管理的導向作用予以重點運用，以升華企業(yè)文化，并利用對良好績效文化的培育來將員工績效更好地推廣出來。與此同時，還將對績效在SRP管理上的影響與作用展開深入挖掘，讓績效管理既能將公司管理問題解決掉，又在促進公司整體管理水平與戰(zhàn)斗力方面發(fā)揮重要作用。endprint