海外企業(yè)的并購與風險

陳晗

【摘要】20世紀末，世界經(jīng)濟出現(xiàn)了兩個跨越性的發(fā)展，一是經(jīng)濟全球化，二是跨國公司的并購，由國內(nèi)像國外逐漸發(fā)展，從而引發(fā)了全球性企業(yè)并購的浪潮。在經(jīng)濟全球化的浪潮下，企業(yè)海外并購交易活動逐漸成為企業(yè)拓展市場和獲取資源以及競爭力的一種重要手段。在2008年一場金融危機席卷全球，不少企業(yè)陷入困境，但破產(chǎn)企業(yè)中也有很多具有超前的技術或者理念，并購這些企業(yè)可能會帶來利益也可能會自取滅亡。如何進行這種具有極大風險的行為。如何辨別海外并購活動中的風險，如何評估風險，采取何種措施去降低甚至規(guī)避海外并購中帶來的風險。這已經(jīng)成為需要進行海外并購的企業(yè)迫在眉睫的需求。

【關鍵詞】海外并購 風險管理 流程管理

一、企業(yè)并購的定義

并購的內(nèi)涵比較廣泛，一般是指兼并（Merger）和收購（Acquisition）.兼并通常有兩張意義，一種廣義一種狹義。狹義上的兼并是指被兼并的公司在兼并之后不在存在而兼并方的公司繼續(xù)保留。廣義上的兼并一般指新設兼并，指多個（兩個或者兩個以上）的公司兼并，都不保留原公司而是新建立一家公司。

收購的核心則是對一家公司或者企業(yè)進行控制，主要的目的是企業(yè)的控制權。收購者一般可通過現(xiàn)金、股票、證券等完成收購，取得被收購方的企業(yè)控制權。收購是企業(yè)之間投資的主要形式之一。

由于收購和兼并的內(nèi)涵非常接近，所以合稱為并購。

二、企業(yè)海外并購的動因分析

（一）市場原因

隨著企業(yè)的發(fā)展，生產(chǎn)力和創(chuàng)新力不斷的進步，國內(nèi)市場就已經(jīng)趨向于飽和。競爭就是愈演愈烈，企業(yè)如果想極大化的獲取利潤，就必須要尋求海外并購拓展市場和提升技術。

眾所周知，獲利最大的方式就是壟斷。理論認為，企業(yè)在壟斷方面的程度越高，時間越長，可以獲取的利益就越大。而海外并購則可以減少競爭對手，獲取一定的壟斷資本。

（二）管理引進

我國企業(yè)發(fā)展起步較晚，先進的管理理念和技術還不夠成熟。進行海外并購可以快速的獲取和了解國外的管理理念和管理技術，這樣可以加快我國企業(yè)的核心能力的形成。

（三）技術支持

新技術的開發(fā)是一個漫長的投入過程，而我國在新技術方面的起步又太晚。自主研發(fā)很難追上國外企業(yè)。并購就成了一種較為方便的方式。

三、海外并購風險案例

企業(yè)進行并購的原因在哪里？因為并購可以實現(xiàn)1+1>2的概念。但由于各種原因，可能經(jīng)常有來自中國的并購方和海外的被并購方之間存在著巨大的差異，導致并購不但沒有實現(xiàn)1+1>2，甚至還出現(xiàn)了惡化（1+1<2）的情況。比較著名的例子就是TCL收購阿爾卡特手機。TCL在收購完阿爾卡特之后出現(xiàn)了嚴重的整合問題。在工作時間額問題上面，TCL本土的員工經(jīng)常加班，但是原阿爾卡特的員工卻沒有這樣的習慣。在工資待遇上面也有很大的爭議，TCL是貫徹多勞多得的理念，固定工資較低但業(yè)務加成比較高。而阿爾卡特則是典型的西方理念，較高的固定工資和較低的業(yè)務加成。最嚴重的是銷售方式也有很大的差異。TCL是利用大量的資金進行“狂轟濫炸”式的終端銷售。而阿爾卡特的銷售人員則基本不進行終端銷售，他們的銷售方式一般是通過經(jīng)銷商代理的模式。有著眾多巨大的差異，TCL總部派去管理的高層人員形同虛設也就情有可原。

能否實現(xiàn)管理系統(tǒng)的有效整合，是中國企業(yè)海外并購的最嚴峻的問題。大批并購案例的失敗都是由于整合不理導致的。這一局面主要是由以下三個原因?qū)е碌?。一是文化差異，這種差異不僅僅是企業(yè)文化之間的差異，而是中西文化之間的差異與碰撞。二是管理語言的不一致，由于各種原因中外企業(yè)在經(jīng)營管理中有很多術語都不一致，即使一致，很有可能被賦予的意義也不一樣。語言帶來的溝通障礙會出現(xiàn)誤解和沖突。三是，經(jīng)營管理模式的不同。中外企業(yè)會在經(jīng)營理念，決策程序，財會制度等等很多方面有一定的差異。這些問題在并購整合之后會爆發(fā)出來。

四、海外并購風險規(guī)避與控制措施

海外并購固然有著巨大的利益，但中國企業(yè)應該保持一個清醒的頭腦。面對海外并購的巨大風險，至少要做到以下幾點：

（一）慎重對待海外并購

首先，不否認部分企業(yè)的國內(nèi)市場已經(jīng)難以滿足他們的需求，但大部分的中國企業(yè)的主要市場還是在國內(nèi)。不要因為海外并購的巨大利益就讓利益熏了心，做出難以承受的行為。

（二）尋求和培育一支高度專業(yè)化的并購團隊

海外并購是一種非常需求專業(yè)化的行為，不管是并購過程中的談判和收集并購信息方面還是并購之后的企業(yè)整合管理方面，都需要一支專業(yè)化極強的優(yōu)秀團隊。中國企業(yè)如果需要海外并購并取得成功，當務之急是加緊培育和儲備優(yōu)秀的人才。由于并購需要進行并購對象的搜尋、調(diào)查、評估已經(jīng)并購過程中的談判，而并購之后則需要跨國性的管理人才，能夠有效的進行整合才是重中之重。

（三）構(gòu)建高效、寬容的管理模式

俗話說得好，強龍難壓地頭蛇。要想并購成功，首先并購方就必須擁有一套出色的管理模式。一方面可以保證在并購過程中不會自亂陣腳，另一方面可以在較大程度上保留融合被并購方的企業(yè)管理模式。心急吃不了熱豆腐，中國企業(yè)在并購海外企業(yè)之后，不要過度和暴力的去改變海外企業(yè)的的文化，應該循序漸進，慢慢篩選，選取海外企業(yè)文化中的精華，剔去糟粕。把精華文化融入中國企業(yè)文化當中，發(fā)展出屬于自己的更加優(yōu)秀完善的企業(yè)文化。

（四）要充分利用各種資源

由于海外并購的大規(guī)模發(fā)展。國際市場上出現(xiàn)了很多并購中介機構(gòu)。這些機構(gòu)一般有很多獲取并購信息的渠道。而且善于是用各種評估方式和工具，熟悉各國的交易環(huán)境和國際交易準則，具有非常豐富的國際并購經(jīng)驗。中國企業(yè)在海外并購中有疑惑和困難應該善于利用這些機構(gòu)來獲取自己想要的信息。

五、結(jié)語

終上所述，中國企業(yè)的海外并購還有困難需要克服，必須要在各方面都準備充分才能在并購后的整合經(jīng)營上取得成功，而且人才的培育和文化的發(fā)展也能使企業(yè)更加長遠的發(fā)展。

參考文獻

[1]鄭才林.企業(yè)兼并中的資源整合管理研究.中國軟科學，2001.

[2]胥朝陽.企業(yè)并購的風險管理研究.華中農(nóng)業(yè)大學，2004.

[3]張維，齊安甜.企業(yè)并購理論研究評述.南開管理評論，2002.

[4]陳志斌，何忠蓮.內(nèi)部控制執(zhí)行機制分析框架構(gòu)建.會計研究，2007.