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    企業(yè)財務(wù)共享中心績效評價研究

    2017-12-28 16:56:35李偉歐玲
    對外經(jīng)貿(mào) 2017年11期
    關(guān)鍵詞:財務(wù)共享服務(wù)中心平衡計分卡績效管理

    李偉++歐玲

    [摘要]近年來,國內(nèi)大型集團企業(yè)相繼建立財務(wù)共享服務(wù)中心,以平衡計分卡為基礎(chǔ)的財務(wù)共享中心績效管理也開始在國內(nèi)企業(yè)得到運用并取得顯著成效,但由于發(fā)展較快、時間短,財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系亟待完善。針對當(dāng)下企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價方面績效指標(biāo)體系不夠完善以及一些指標(biāo)設(shè)置不合理的問題,設(shè)計了一套專門適用于財務(wù)共享服務(wù)中心的績效指標(biāo),并基于平衡計分卡擬定框架,運用層次分析法中群決策-專家的方法對績效指標(biāo)賦權(quán),找出影響財務(wù)共享中心績效的關(guān)鍵因素,對如何提高財務(wù)共享中心績效提供了可行性建議。

    [關(guān)鍵詞]財務(wù)共享服務(wù)中心;績效管理;平衡計分卡

    [中圖分類號]F2537

    [文獻標(biāo)識碼]A

    [文章編號]2095-3283(2017)11-0155-06

    [作者簡介]李偉(1996-),男,湖南岳陽人,本科生;歐玲(1986-),女,湖南岳陽人,講師,碩士,研究方向:財務(wù)共享。

    [基金項目]湖南省教育廳科學(xué)研究項目、校級青年項目“財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)績效評價體系研究”,湘教通[2016]395(項目編號:16C0841)。

    一、引言

    在現(xiàn)今“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)時代,財務(wù)共享服務(wù)中心在國內(nèi)外大型集團企業(yè)間的作用日益突顯。自美國福特公司提出“財務(wù)共享”這一概念以來,短短三十年間,已經(jīng)在國內(nèi)外企業(yè)間掀起一股財務(wù)共享模式改革的熱潮。據(jù)統(tǒng)計,在全球《財富》500強企業(yè)中,約有90%的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國公司正在實施各類財務(wù)共享服務(wù)。國內(nèi)方面,以2003年中興通訊為代表的企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心,在充分認識與了解到財務(wù)共享給企業(yè)帶來的價值創(chuàng)造后,又有不少企業(yè)也開始建立與實施。海爾集團通過十多年的摸索與探究,已經(jīng)創(chuàng)造了一套與自己企業(yè)契合的財務(wù)共享體系,華為公司自建立財務(wù)共享中心起,3年間省下3億美元,大大減少了運作成本,從而提高了公司的整體價值。

    財務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以降低企業(yè)成本、提高資源整合率、提升會計信息質(zhì)量、增強風(fēng)險管理能力、強化業(yè)務(wù)支撐能力,從而為公司創(chuàng)造價值,這些目標(biāo)的實現(xiàn)依賴于績效管理,績效評價作為實施財務(wù)共享中心目標(biāo)的保障手段,是FSSC構(gòu)建及運作過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),在公司價值最大化上有著至關(guān)重要的地位。目前,我國國內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享中心的績效考核主要圍繞1992年哈佛大學(xué)教授卡普蘭提出的平衡計分卡法,從財務(wù)維度、內(nèi)部流程維度、客戶維度、學(xué)習(xí)維度進行展開評價考核。事實證明,用平衡計分卡來衡量企業(yè)的績效,成果斐然。中國移動、平安保險等這些公司目前都已采用了平衡計分卡的績效評價方法,有效提高了企業(yè)自身實力。

    二、文獻綜述與研究現(xiàn)狀

    國外方面,卡普蘭、諾頓(1992)首次從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個方面提出了以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效評價體系,尼利和米爾斯等人發(fā)展出了“績效評價指標(biāo)記錄表”的方法,為績效評價指標(biāo)的選擇提供了指導(dǎo)。米基奧針對各指標(biāo)之間關(guān)系,提出了“績效關(guān)系矩陣圖”的概念,用以衡量各個績效指標(biāo)的重要程度,薩蒂提出的層次分析法(AHP),運用定性與定量分析,將復(fù)雜的決策問題分級分層,確定其權(quán)重,為平衡計分卡各個層次指標(biāo)權(quán)重提供科學(xué)、有效的指導(dǎo)。

    國內(nèi)方面,何濤(2009)提出KPI的制定是財務(wù)共享服務(wù)中心的績效考核體系的核心,初步提到了利用平衡計分卡來建立績效評價體系。陳虎、董浩(2009)在《財務(wù)共享服務(wù)》中提到以平衡計分卡為代表的績效評價方法,以及以六西格瑪為代表的過程改進方法。張慶龍、董浩、田春紅(2012)提出通過建立績效溝通機制、實施有效的激勵措施提升FSSC的績效管理。張晉紅(2014)運用平衡計分卡對漢高中國區(qū)財務(wù)部門進行了績效分析并提出了改進建議。吳杰、周維(2015)首次運用層次分析法與德爾菲法相結(jié)合,對相關(guān)指標(biāo)進行賦權(quán),進一步構(gòu)建績效評價體系。

    總體來說,我國財務(wù)共享服務(wù)模式的建立起步相對較晚,于21世紀(jì)初期才開始引進“財務(wù)共享”這一概念,時至今日,國內(nèi)也只有實力相對較強的企業(yè)才實現(xiàn)了財務(wù)共享,因此,對于財務(wù)共享中心績效評價的研究,我國還處于起步與摸索階段。在文獻方面,許多專家與學(xué)者對財務(wù)共享服務(wù)中心下的績效管理的研究更多地停留在理論層面,提出一些指導(dǎo)性建議,但并沒有對處于這個模式下企業(yè)面臨的績效管理問題進行全面探討和研究,可操作性比較局限。

    在企業(yè)FSSC績效評價方面,主要還是以卡普蘭教授的平衡計分卡為主,通過這些年企業(yè)的實踐,平衡計分卡擁有其優(yōu)于其他方法的特點,它反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間、長期與短期之間、外部與內(nèi)部、結(jié)果與過程、定性與定量等多個方面的平衡,所以能反映組織綜合經(jīng)營狀況,使業(yè)績評價趨于平衡和完善,利于組織長期發(fā)展,它在財務(wù)共享中心這一部門創(chuàng)造的價值是業(yè)內(nèi)人士不可置否的。

    但是并不是所有公司都能夠完美適配一套固定的指標(biāo)體系,如何將平衡計分卡在FSSC靈活運用,這是一道難題,也是一種挑戰(zhàn)。綜合文獻以及企業(yè)實踐來看,我國基于平衡計分卡的FSSC績效評價體系存在以下幾個方面的不足:

    1績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理,與財務(wù)共享模式不適配。許多企業(yè)引用的績效指標(biāo)只是針對于整個企業(yè)而不是具體細化到財務(wù)共享服務(wù)中心,這樣籠統(tǒng)隨意地建立一套績效評價體系,不僅使整個績效體系運行失效,而且會大大降低公司的價值再造能力,使財務(wù)共享中心的作用大打折扣。

    2績效評價指標(biāo)體系不夠完善。受傳統(tǒng)績效管理模式影響,許多企業(yè)無法一下子完全接受一套嶄新的績效管理體系,導(dǎo)致在設(shè)置績效考核指標(biāo)時,更多注重經(jīng)濟效益指標(biāo)而非社會效益指標(biāo),而且分類指標(biāo)設(shè)計不夠,忽視了指標(biāo)之間的相互聯(lián)系,導(dǎo)致工作效率低下,財務(wù)共享中心的價值大打折扣。

    3績效評價指標(biāo)落后,不夠創(chuàng)新。一些企業(yè)忽視了財務(wù)共享模式的特點,沒有考慮其與傳統(tǒng)績效評價的不同之處,仍然用傳統(tǒng)的銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等一些單純的收益指標(biāo)來衡量財務(wù)共享服務(wù)模式下的業(yè)績成果。財務(wù)共享中心作為一個服務(wù)性的中心、對服務(wù)質(zhì)量有很高的要求,所以傳統(tǒng)的績效指標(biāo)并不能很好地滿足新興的財務(wù)共享模式的要求。

    針對以上問題,本文經(jīng)過反復(fù)查閱文獻以及實地研究相關(guān)已經(jīng)建立財務(wù)共享中心的企業(yè),提出了一套專門適用于財務(wù)共享中心的績效評價指標(biāo)體系,在設(shè)定績效指標(biāo)時,本文也考慮到了不同行業(yè)績效評價指標(biāo)的差異程度,但事實證明,F(xiàn)SSC是一套標(biāo)準(zhǔn)流程,不同行業(yè)在流程的實施上相差不遠,所以本文在對多個行業(yè)的考察中提取一些具有普適性的績效指標(biāo),不再建立分行業(yè)的FSSC績效評價指標(biāo)。

    三、財務(wù)共享服務(wù)中心企業(yè)績效評價體系的構(gòu)建——基于平衡計分卡

    (一)基本框架設(shè)計

    平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應(yīng)用已經(jīng)很常見了,本文不對其原理作詳細闡述。它曾被《哈佛商業(yè)評論》譽為“過去75年最有影響力的管理工具”。該方法由哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院的執(zhí)行長諾頓于1992年提出,它將企業(yè)戰(zhàn)略上的成功劃分為財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個不同維度,然后通過具體指標(biāo)從這四個維度對企業(yè)的績效進行評價,將企業(yè)的績效與戰(zhàn)略掛鉤。

    為了得到比較科學(xué)的衡量財務(wù)共享中心的績效指標(biāo),本文通過對多家建立財務(wù)共享中心的企業(yè)進行調(diào)查以及綜合了多名專家的意見,最終選取了一套具有代表性和普適性的績效指標(biāo),調(diào)查的企業(yè)包括中興通訊以及漢高(中國)等在這方面具有代表性的企業(yè)。自共享服務(wù)被引入中國以來,中興通訊就自建了中國本土企業(yè)第一家財務(wù)共享服務(wù)中心,現(xiàn)如今已經(jīng)發(fā)展到全球化的趨勢,接近110個分支機構(gòu),8萬名員工提供服務(wù)??梢哉f中興通訊的財務(wù)共享服務(wù)中心是國內(nèi)企業(yè)的標(biāo)桿,漢高建立的財務(wù)共享中心也是非常成功的。具體指標(biāo)及解釋見表1。

    1財務(wù)維度。服務(wù)于特定集團企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)共享服務(wù)中心,傾向于將其定位為成本中心,主要側(cè)重于對成本的控制,在其多個指標(biāo)中體現(xiàn)了成本因素的影響,它的財務(wù)指標(biāo)則更多地集中在耗用成本及資源利用率等指標(biāo)上?;诖耍疚倪x取五個主要指標(biāo):共享服務(wù)中心的總成本,表現(xiàn)為該服務(wù)中心在運營管理期間的總成本耗用;雇員成本,即人力成本,是評價財務(wù)共享服務(wù)中心成本的核心;每筆交易的成本用于評價單筆業(yè)務(wù)對資源消耗的程度,該組織資源利用效率的一種體現(xiàn);成本占收入比,即單位收入成本率,用于評價該組織的經(jīng)營效率;現(xiàn)金流預(yù)測能力用于評價財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)金預(yù)測的準(zhǔn)確性,在成本控制及資金合理運用方面有著重要作用。

    2客戶維度??蛻魸M意度指標(biāo)是和客戶相關(guān)方面的綜合反映,在集團企業(yè)中,這里的客戶主要是企業(yè)內(nèi)需要財務(wù)共享中心支持的其他部門,客戶溝通指標(biāo)體現(xiàn)了FSSC與內(nèi)外部客戶之間是否進行了有效的溝通,具體表現(xiàn)為溝通渠道是否完善、溝通方式是否恰當(dāng)?shù)?。此外,客戶對溝通效果的評價也應(yīng)該考慮在該指標(biāo)內(nèi);客戶體驗管理能力指標(biāo)體現(xiàn)了FSSC是否有能力和意愿對客戶體驗和客戶感受實施積極管理。一個合格的財務(wù)共享服務(wù)中心往往能夠?qū)崿F(xiàn)客戶之所需,積極主動地改善客戶關(guān)系或提升客戶體驗。服務(wù)水平協(xié)議是雙方的一種重要約定,其執(zhí)行情況直接影響到客戶對共享服務(wù)中心的評價。

    3內(nèi)部流程維度。業(yè)務(wù)數(shù)量體現(xiàn)了財務(wù)共享服務(wù)中心接受的業(yè)務(wù)規(guī)模,體現(xiàn)一個財務(wù)共享服務(wù)中心是否有能力承接大型運營項目;員工業(yè)務(wù)處理效率反映了服務(wù)中心的運營效率,是流程管理能力高低的一種間接體現(xiàn)。相同條件下不同的流程會很大程度上影響每個員工單位時間的業(yè)務(wù)處理效率;周期改進指標(biāo)體現(xiàn)了組織內(nèi)部流程的優(yōu)化能力。當(dāng)內(nèi)部問題出現(xiàn)時,一套完善的內(nèi)部流程優(yōu)化程序能夠保證財務(wù)共享中心迅速定位問題、實施優(yōu)化或改進措施,并將改進后的結(jié)果第一時間予以落實。流程執(zhí)行力是流程優(yōu)化的重要支撐,好的流程如果沒有得到有效的執(zhí)行,也體現(xiàn)不出它對組織績效的貢獻。

    4學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。創(chuàng)新觀點數(shù)量用于評價其組織內(nèi)部創(chuàng)新的積極程度。創(chuàng)新觀點實施用于評價組織在提出創(chuàng)新觀點之后能否被采納以及是否得到了積極有效的實施。創(chuàng)新數(shù)量越多,實施比例越高,這代表員工的創(chuàng)新積極性高、創(chuàng)新動力強,組織對創(chuàng)新的實施能力較強。人均培訓(xùn)學(xué)時,即組織內(nèi)部員工的基本培訓(xùn)量,表現(xiàn)為該組織對員工發(fā)展提高的重視程度。該指標(biāo)是員工學(xué)習(xí)能力以及職業(yè)技能提升的基本保障。培訓(xùn)有效度是組織對員工培訓(xùn)工作的綜合評價指標(biāo),其測量方法可以通過對企業(yè)員工發(fā)放問卷的形式進行。

    (二)績效評價模型構(gòu)建

    1構(gòu)建判斷矩陣

    本文采用薩蒂提出的1-9標(biāo)度法構(gòu)建兩兩判斷矩陣。各級標(biāo)度的含義如表2所示。根據(jù)標(biāo)度,分別將用來衡量財務(wù)共享中心的各層績效指標(biāo)進行兩兩對比,設(shè)計了一套問卷并給專家打分。向20名在財務(wù)共享方面有研究或者主要從事財務(wù)共享服務(wù)工作的專家發(fā)放調(diào)查問卷,經(jīng)過專家們依據(jù)其工作及實踐經(jīng)驗的判斷決策,得到各層指標(biāo)的相對重要程度打分。將收集到的數(shù)據(jù)利用EXCEL進行分析計算,確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。問卷標(biāo)度類型為1-9,群決策-專家數(shù)據(jù)集結(jié)方法為各專家判斷矩陣的幾何平均。

    分別對各指標(biāo)層進行一致性檢驗,并將得到的結(jié)果進行整理,如表8所示:

    2層次總排序和一致性檢驗

    利用同一層次所有指標(biāo)的單排序的結(jié)果,可以計算就上一層次而言,本層次所有因素重要性的權(quán)值,這就是層次總排序。

    本次績效評價體系實證調(diào)查的結(jié)果為表9,表中總排序即為各個指標(biāo)所對應(yīng)的綜合權(quán)重。

    最后,需要對層次總排序進行一致性檢驗:CR總=CI總/RI總=00601/10242=00587<01,符合一致性檢驗。

    四、結(jié)論與建議

    企業(yè)建造財務(wù)共享中心的根本目的是通過降低成本,提高業(yè)務(wù)效率從而達到價值最大化,在這個信息化的大數(shù)據(jù)時代,信息本身就是有價值的,大多數(shù)集團化企業(yè)的財務(wù)共享中心是對內(nèi)而不是對外,這就決定了財務(wù)共享中心本身存在不同于其他部門的特殊化,其績效指標(biāo)體系的權(quán)重側(cè)重點相對于一般部門而言,存在差異也是不可避免的。根據(jù)專家的建議與打分以及問卷結(jié)果,經(jīng)過層層數(shù)據(jù)分析,本文得出了財務(wù)共享中心績效評價體系中四個維度及子指標(biāo)所占權(quán)重并找出了關(guān)鍵績效指標(biāo),通過分析總結(jié),從關(guān)鍵指標(biāo)下手,在各個維度給出如下建議:

    1財務(wù)維度。該維度和企業(yè)自身定位密切相關(guān)。與其他服務(wù)業(yè)組織類似,一個獨立運營模式下的財務(wù)共享服務(wù)中心(如中興通訊)大多側(cè)重于成本、利潤、投資回報等指標(biāo),但作為一個為企業(yè)內(nèi)部服務(wù)的財務(wù)共享服務(wù)中心,它總體上被視為一個成本中心,成本控制應(yīng)該重點從經(jīng)營期間的總成本耗用進行,通過提高資源利用率,或者在構(gòu)建共享中心時做好成本預(yù)算,削減不必要的開支,減少人力成本來整體提升財務(wù)績效。同時準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測也會讓企業(yè)多出更多資金和現(xiàn)金流來擴充自己的規(guī)模及提升自身價值和實力。

    2客戶維度。該維度主要用于衡量客戶對于FSSC的認可程度,是客戶與共享中心關(guān)系融洽程度的體現(xiàn)。這里的客戶主要為內(nèi)部客戶,即企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門。FSSC建立之初,由于企業(yè)其他業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)的繁雜性,以及FSSC操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化缺乏靈活性,要想與其他業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時對接是有一定難度的,所以要通過與客戶(企業(yè)其他部門)大量的有效溝通,建立良好的客戶溝通機制,協(xié)調(diào)沖突管理,提升客戶滿意度,提高服務(wù)水平協(xié)議達成度,促進FSSC與其他部門有效融合。

    3學(xué)習(xí)與發(fā)展維度。該維度關(guān)系到FSSC未來持續(xù)發(fā)展能力,并形成競爭優(yōu)勢。學(xué)習(xí)與發(fā)展維度一方面體現(xiàn)在組織內(nèi)部對提升企業(yè)員工素質(zhì)與能力的自發(fā)性以及員工對自我提升的自覺性,另一方面則體現(xiàn)在組織內(nèi)員工是否具有主動創(chuàng)造性以及對創(chuàng)新性事物的接受程度。創(chuàng)新觀點數(shù)量代表著員工的參與程度與積極性,企業(yè)應(yīng)注重組織內(nèi)部創(chuàng)新,定期組織員工培訓(xùn),并鼓勵員工積極創(chuàng)新,必要時可配套創(chuàng)新獎勵制度。FSSC的運營離不開強大的技術(shù)支持和智力支撐。

    4內(nèi)部流程維度。該維度的指標(biāo)體現(xiàn)了FSSC內(nèi)部運營管理及自身優(yōu)化能力,其意義在于通過對內(nèi)部流程維度具體指標(biāo)的定性分析引導(dǎo)FSSC自身流程的優(yōu)化與改進,從而提升組織運營績效質(zhì)量。在實際管理過程中,高效的流程會給企業(yè)節(jié)省大量的數(shù)據(jù)處理時間,隨著企業(yè)發(fā)展與規(guī)模擴張,財務(wù)共享中心處理的業(yè)務(wù)數(shù)量也在不斷增加,在處理諸多業(yè)務(wù)的同時,高效的員工處理業(yè)務(wù)效率也十分重要,周期改進是員工提高績效的重要保障,因此,在進行績效評價時應(yīng)著重從這幾方面考慮。

    本文設(shè)計的FSSC績效評價體系的可行之處在于:

    1設(shè)計的指標(biāo)體系更加貼近FSSC的要求。不同于企業(yè)其他部門(如銷售部門),F(xiàn)SSC對于一個企業(yè)來說更像是一個大數(shù)據(jù)管理中心、核算中心。一個標(biāo)準(zhǔn)合格的集團企業(yè)共享中心并不需要太多外部業(yè)務(wù)上的支持,簡單來說,它主要是為整個公司內(nèi)部服務(wù)的,優(yōu)化公司內(nèi)部流程,提高內(nèi)部處理效率,從而降低企業(yè)成本。例如,在財務(wù)維度指標(biāo)的設(shè)計上,更加偏向于成本優(yōu)化指標(biāo)而不是銷售利潤等指標(biāo)。

    2注重指標(biāo)之間的相互聯(lián)系、相互影響。平衡計分卡的其中一個優(yōu)點就是能夠加強四個維度之間的聯(lián)系。本套指標(biāo)體系的設(shè)計中,更加注重了四個維度之間的相互平衡。例如,要想在財務(wù)維度上降低成本,需要客戶維度良好溝通效率為前提,同時需要學(xué)習(xí)發(fā)展維度高效的員工處理效率為保障,還需要內(nèi)部流程維度創(chuàng)新的觀點作為動力支撐。四個維度相互聯(lián)系、共同制衡,使整個共享中心趨于穩(wěn)定化、結(jié)構(gòu)化。

    需要說明的是,本文在選取績效指標(biāo)時盡管綜合了許多專家意見和企業(yè)實況,但每一個建立財務(wù)共享的企業(yè)都不可能有著完全一樣的運行模式,或多或少存在差異性,選取的指標(biāo)無法考慮到每一個公司,但這些通過認真考慮與研究的指標(biāo)具有一定的普適性,有很大的借鑒意義,在實施時企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況結(jié)合使用,這樣才能使績效管理更加有效。

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    [9]陳虎,孫彥叢.財務(wù)共享服務(wù)[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2014.

    (責(zé)任編輯:喬虹董博雯)

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