杜茂敬
[摘要]績效管理是企業(yè)管理的重要構(gòu)成元素,對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展、績效收益有著重要影響。尤其是在市場競爭環(huán)境日趨激烈的環(huán)境下,企業(yè)在績效管理中也需要突出創(chuàng)新導(dǎo)向,深刻理解績效管理創(chuàng)新的重要價值。本文將重點(diǎn)分析創(chuàng)新導(dǎo)向下企業(yè)績效管理的完善對策,旨在為提高企業(yè)績效管理成效提供一些有益的理論參考。
[關(guān)鍵詞]創(chuàng)新導(dǎo)向 績效管理 薪酬制度
績效管理以組織整體目標(biāo)的制定和分解為依據(jù),以企業(yè)發(fā)展和人才潛力發(fā)掘?yàn)樵瓌t,通過具體的管理規(guī)劃實(shí)現(xiàn)預(yù)定績效目標(biāo)。因此績效管理具有鮮明的導(dǎo)向性。但是從當(dāng)前企業(yè)績效管理實(shí)踐來看,其創(chuàng)新導(dǎo)向相對不足,而且由于創(chuàng)新元素缺乏具體的量化標(biāo)準(zhǔn),因此在績效管理中對創(chuàng)新意愿、行為以及成果等缺乏必要重視。基于此,企業(yè)管理者要重視以創(chuàng)新為導(dǎo)向的績效管理體系的建立,不斷創(chuàng)新管理機(jī)制,制定更適合員工發(fā)展的保障機(jī)制,為企業(yè)管理創(chuàng)新注入新活力。
一、引入創(chuàng)新績效管理的多元思維
多元績效管理思維倡導(dǎo)協(xié)調(diào)好績效分解與績效整合的關(guān)系。績效分解是指組織成員需要結(jié)合自身特長、崗位特點(diǎn)、角色定位等對崗位任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解,并對績效任務(wù)的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行分析,對完成任務(wù)的外部條件進(jìn)行綜合評價,從而設(shè)定自身績效范圍。績效整合則是針對團(tuán)隊(duì)績效考核而言的,就團(tuán)隊(duì)綜合績效進(jìn)行評估,并通過創(chuàng)新環(huán)境、利益相關(guān)者等多重因素進(jìn)行評測,并結(jié)合評測結(jié)果、預(yù)期要求等做出最后結(jié)論,從而使組織績效管理更加完善,實(shí)現(xiàn)全程無死角覆蓋??冃Х纸馀c整合在實(shí)際管理中具有過程關(guān)聯(lián)性,通過績效綜合評估能夠?qū)M織創(chuàng)新能力、創(chuàng)新成果進(jìn)行綜合評價,從而實(shí)現(xiàn)績效管理模式的協(xié)調(diào)互補(bǔ)。
二、完善創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的制度建設(shè)
(一)建立創(chuàng)新與績效考核的銜接作用。首先需要具備良好的操作性,不能僅下達(dá)命令而沒有具體行動。同時還需要建立起創(chuàng)新機(jī)制與績效考核的銜接點(diǎn),建立起創(chuàng)新崗位的具體績效量化指標(biāo),從而增加考核活動的針對性,促使績效指標(biāo)有其客觀性和可行性。最大限度的將定性指標(biāo)進(jìn)行具體量化,從而提高定量指標(biāo)描述的針對性和準(zhǔn)確性,提高考核結(jié)果的公正性和透明性。
(二)以績效契約為驅(qū)動,建立完善的績效考核機(jī)制。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)以契約關(guān)系和利益相關(guān)者建立管理以及考核約束,并對雙方的責(zé)權(quán)利、行為規(guī)范、實(shí)施目標(biāo)等進(jìn)行提前約定,以此確定雙方對創(chuàng)新績效的預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)。該契約可以以合同文本形式呈現(xiàn),也可以以心理契約形式起到約束作用。
三、設(shè)置系統(tǒng)性績效評價體系
在創(chuàng)新績效評價中,評價者需要協(xié)調(diào)兩個方面的評價體系,一是不但需要對創(chuàng)新結(jié)果做績效評價,同時還需要關(guān)注創(chuàng)新活動全過程。針對系統(tǒng)環(huán)境以及實(shí)踐結(jié)果進(jìn)行評價,需要結(jié)合內(nèi)外因素進(jìn)行綜合考慮,并以內(nèi)部因素為主導(dǎo),因?yàn)檫@是決定創(chuàng)新績效的核心要素,能夠直接體現(xiàn)創(chuàng)新成果的轉(zhuǎn)化率和驅(qū)動水平,而組織結(jié)構(gòu)則是決定創(chuàng)新轉(zhuǎn)化率的直接因素。二是在創(chuàng)新績效評價中需要體現(xiàn)出整體性原則,不能僅僅針對某一創(chuàng)新成果進(jìn)行評價,而是需要將創(chuàng)新活動視為一個整體,并以整體績效作為評價對象,這樣的評價方式有利于提高團(tuán)隊(duì)合作效率,因此需要在創(chuàng)新績效評價中引入綜合指標(biāo),突出不同指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性和相互制約性。
四、建立與績效評價友好對接的薪酬體系
(一)建立雙重薪酬發(fā)放機(jī)制
員工薪酬一般由兩部分構(gòu)成,一是以保證員工基本生活的保障性薪酬,這一薪酬能夠保障工作者獲得穩(wěn)定的物質(zhì)生活基礎(chǔ),從而在創(chuàng)新活動中無后顧之憂,能夠主動參與到崗位活動中。二是以激勵為主的激勵性薪酬,這部分薪酬在額度、發(fā)放形式上具有較大差異性,主要取決于員工的工作成效、崗位表現(xiàn)、貢獻(xiàn)率等,與獎金有一定相似性。激勵性薪酬能夠激發(fā)員工的崗位歸屬感和集體榮譽(yù)感,從而以更高的熱情投入到創(chuàng)新工作中。
(二)經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬相結(jié)合
團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的內(nèi)在機(jī)制在于團(tuán)隊(duì)成員自身能力價值的發(fā)揮,從整體績效激勵效果而言,如果僅僅有物質(zhì)激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足成員的心理需求,因此在創(chuàng)新績效管理中需要制定更有挑戰(zhàn)性的任務(wù),促使員工積極發(fā)揮自身專業(yè)優(yōu)勢和技能優(yōu)勢,為其創(chuàng)設(shè)更自由民主的崗位環(huán)境,只有這樣才能提高成員對崗位的認(rèn)同感,提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的穩(wěn)定性,在實(shí)現(xiàn)個人價值的同時促進(jìn)組織價值的同步提升。
五、加強(qiáng)績效管理的溝通與反饋
績效評價、目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行情況等都會對員工發(fā)展造成一定影響,同時也是構(gòu)成創(chuàng)新差異的重要因素。創(chuàng)新績效要避免硬性的績效排名,有意識的削弱競爭性績效,進(jìn)而突出團(tuán)隊(duì)合作能效,激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作積極性。在管理制度的制定和執(zhí)行中,不但需要滿足企業(yè)的創(chuàng)新要求,同時還能充分發(fā)掘員工潛能,建立起個人發(fā)展與組織發(fā)展的密切聯(lián)系,從而實(shí)現(xiàn)個體潛能開發(fā)、創(chuàng)新行為以及創(chuàng)新結(jié)果的有機(jī)聯(lián)系。在績效考核中需要突出公平性,做到因人而異、因地制宜。避免績效考核中出現(xiàn)的競爭力不足和過度競爭問題。同時企業(yè)還需要建立良好的溝通機(jī)制,通過與員工溝通對當(dāng)前的進(jìn)績效價體系進(jìn)行調(diào)整和完善,以期實(shí)現(xiàn)更科學(xué)有效的創(chuàng)新績效管理評價標(biāo)準(zhǔn)。
結(jié)語:在創(chuàng)新導(dǎo)向驅(qū)動下,企業(yè)績效管理需要找準(zhǔn)突破口,將績效考核落實(shí)到企業(yè)管理的各個方面,這是一項(xiàng)系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作,需要建立與之相適應(yīng)的管理制度,構(gòu)建起全員溝通、民主公正的績效評價氛圍,建立完善的薪酬管理體系,真正落實(shí)創(chuàng)新驅(qū)動下的績效管理評價,為企業(yè)健康發(fā)展保駕護(hù)航。