關(guān)于在石油煉化企業(yè)構(gòu)建采購供應鏈的討論

常素青

摘 要 本文通過分析現(xiàn)階段采購管理工作中企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和人員、計劃與預算、供應商管理等方面存在的問題，探討了石油煉化企業(yè)的采購工作怎樣應用供應鏈管理技術(shù)，針對性地提出了一系列促進采購模式科學、穩(wěn)定發(fā)展的建議。

關(guān)鍵詞 供應鏈管理 采購模式 管理模型

一、緒論

隨著石油化工市場的競爭日益加劇，經(jīng)濟分工的不斷細化以及經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，供應鏈管理（Supply Chain Management，簡稱SCM）已成為一種必然的趨勢，其核心思想是使供應鏈中的上下游企業(yè)保持密切的配合與協(xié)作，并形成一種長期的合作伙伴關(guān)系，擴大競爭優(yōu)勢，最終不僅實現(xiàn)利潤最大化，同時還能增強企業(yè)的穩(wěn)定性和競爭力。其中，采購環(huán)節(jié)處于整條供應鏈的上游，是供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)，采購作業(yè)完成的好壞直接關(guān)系到產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，以及接下來的生產(chǎn)、銷售活動的平穩(wěn)性。因此，通過構(gòu)建供應鏈管理的模式進行采購管理，對于企業(yè)降低采購費用，增強企業(yè)競爭力，具有重大的戰(zhàn)略意義。

二、供應鏈管理下采購模式的特點

（一）從普通的交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的合作伙伴

傳統(tǒng)的采購模式中，采購商與供應商之間只是普通的交易關(guān)系，雙方最關(guān)心的采購技術(shù)指標為價格，因為價格是零和博弈的指標，最后只保證了其中一方的利潤，往往產(chǎn)生低價中標等短期目標影響長期目標的問題，這樣的交易關(guān)系是短暫的，甚至是一次性的。而在供應鏈管理模式下，采購方除了價格因素外還要考慮多種標準，雙方建立的是長期的合作伙伴關(guān)系，通過供應鏈上原材料、管理、財務信息共享來保障供貨成本和原料質(zhì)量，從而達成采購活動的雙贏。

（二）由市場產(chǎn)生的銷售計劃來驅(qū)動本企業(yè)的采購活動

傳統(tǒng)采購模式下，庫存管理通常比較盲目，對于原材料及主要配件品種的儲備一般都要求庫存量要始終保持在安全庫存值以上，從而預防生產(chǎn)波動時所帶來的沖擊。而在供應鏈管理下，采購活動是由市場產(chǎn)生的銷售計劃驅(qū)動的，實務中由銷售計劃產(chǎn)生生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)計劃產(chǎn)生采購計劃，采購完成后直接配送到生產(chǎn)部門，把原有企業(yè)安全庫存數(shù)量的部分轉(zhuǎn)移到上游供貨部門持有，從而大大降低了庫存積壓，甚至達到0庫存，進而降低庫存成本，提高資金利用率。

（三）從企業(yè)內(nèi)部向跨企業(yè)間的資源管理轉(zhuǎn)移

傳統(tǒng)采購最大的缺陷是沒有工作機制的保障能夠使需求方與供應商進行良好的信息溝通，采購各流程局限于企業(yè)內(nèi)部，通過各職能部門的審批、協(xié)助來進行采購工作，不僅效率低下，還增加了經(jīng)營成本。供應鏈管理模式下，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部各部門的協(xié)調(diào)，更要注重及時反應外部市場，采購活動逐漸從本企業(yè)內(nèi)部（價格指標管理）向外部跨企業(yè)間的資源管理進行轉(zhuǎn)移（主要變成對定價標準和管理質(zhì)量的控制），根據(jù)外部環(huán)境反饋的信息及時作出調(diào)整，構(gòu)建雙贏的發(fā)展模式。

三、現(xiàn)階段轉(zhuǎn)變采購模式過程中遇到的問題

（一）采購組織結(jié)構(gòu)和采購人員

在采購組織結(jié)構(gòu)方面，企業(yè)組織層級相對鮮明，尤其是傳統(tǒng)國企一般都采取職能部門化的模式，該模式運作遲緩，容易造成采購活動與生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)，無法有效地配合其他經(jīng)營活動，信息流通效率低，溝通成本高。采購人員不僅要控制好采購成本，提高采購質(zhì)量和采購效率，還要維護好與企業(yè)所在供應鏈的上下游客戶的關(guān)系，在人員能力和知識素質(zhì)不足的情況下，往往產(chǎn)生把復雜問題簡單化的現(xiàn)象，嚴重制約了供應鏈管理下采購模式的構(gòu)建。

（二）對采購活動沒有科學地設置計劃與預算

企業(yè)構(gòu)建供應鏈不代表沒有競爭，不代表一成不變，不代表沒有管理和制約。有些企業(yè)在采購執(zhí)行前也沒有科學合理的計劃、過程中沒有科學的監(jiān)督和決策機制、結(jié)束后沒有對決策效果進行準確的評估和修正。主要表現(xiàn)在有些企業(yè)沒有對因受市場價格波動影響的大宗物料進行市場預估，沒有對現(xiàn)行市場價格進行科學對比，沒有注意規(guī)避市場風險，種種情況使得無法從體系角度及較長的時間內(nèi)有效控制采購物料的成本。

（三）對供應商的選擇與管理方式不當

有些采購企業(yè)不重視對供應商的科學管理與準確定位，使得采購與供應雙方關(guān)系混亂。例如，企業(yè)沒有穩(wěn)定的供應商群，而經(jīng)常在物資短缺時急于搜尋、選擇供應商。又如，有的企業(yè)對供應商的管理機制不夠完善，供應商的選擇大部分依靠采購人員的經(jīng)驗，缺乏科學規(guī)范的供應商認證程序和指標體系，這樣既影響了企業(yè)對供應商的可選擇性，最終也影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。

四、供應鏈管理下采購模式發(fā)展的建議

（一）轉(zhuǎn)變理念，構(gòu)建雙贏采購

目前，大部分企業(yè)的采購活動還局限于從本企業(yè)的角度出發(fā)，與供應鏈上下游企業(yè)只是松散、不穩(wěn)定的交易關(guān)系，缺乏合作共贏的機制導向，無法實現(xiàn)供應鏈信息的高效流通以及企業(yè)利潤的最大化。企業(yè)管理者應加強對供應鏈的認識，從供應鏈管理的角度認識本企業(yè)的采購工作，建立供應鏈上供需雙贏的最佳模式。這樣對采購方而言，不僅可以降低庫存數(shù)量和采購成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，還能夠根據(jù)上游掌握信息的動態(tài)對市場變化作出實時的反應。而對供應方而言，與采購方的長期合作就保證了穩(wěn)定的銷售輸出。

（二）優(yōu)化采購組織結(jié)構(gòu)

目前，大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是按照職能來劃分的，這種模式導致各部門都過分考慮自身利益，卻不能從企業(yè)的整體利益出發(fā)，也不利于跨部門的協(xié)作交流，造成企業(yè)資源浪費。供應鏈大背景下的采購管理要求企業(yè)必須打破傳統(tǒng)的職能劃分模式，實現(xiàn)各部門間的通力合作，從而達成各部門間采購信息快速傳遞的目標。采購團隊中的人員設置，必須吸納研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等部門的相關(guān)人員，共同組成跨職能的綜合采購項目組，主要處理貨源找尋，價格商議，與供應商的協(xié)作等相關(guān)問題。

（三）加強供應商的選擇和管理

在供應鏈管理模式下，采購企業(yè)與供應商之間是長期的合作伙伴關(guān)系，傳統(tǒng)的供應商管理模式已不再適用，要加強對供應商的科學選擇和管理。選擇供應商的關(guān)鍵是制定科學規(guī)范的供應商認證程序，并設置系統(tǒng)的供應商過程管理評價指標體系，供應商在生產(chǎn)重要物料時盡可能派專門的采購小組前往供應商內(nèi)部進行生產(chǎn)環(huán)境、產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽等方面的實地考察，組織考核評估。新形勢下選擇供應商時，除考慮物資的價格因素外，還必須考慮到產(chǎn)品質(zhì)量、交貨及時性、供應商的能力與本企業(yè)的互補性等各方面。

（四）加快企業(yè)采購的信息化建設

企業(yè)要加快信息化建設，不斷增強信息在企業(yè)內(nèi)部跨部門甚至跨企業(yè)傳遞、共享的能力。企業(yè)的采購部門可以通過互聯(lián)網(wǎng)方便快捷地搜尋合適的供應商及相關(guān)采購信息，還可以運用數(shù)據(jù)庫和各種軟件有效地進行數(shù)據(jù)分析和處理。應用ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)進行采購管理是一條提高信息處理效率的有效途徑，而中小型企業(yè)可以科學借鑒ERP的管理，建立以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的電商平臺，并將采購、質(zhì)量及供應鏈管理納入信息化管理系統(tǒng)中。

五、結(jié)語

在供應鏈管理下，企業(yè)已有的采購管理模式不再適用，轉(zhuǎn)變管理模式勢在必行。本文分析了供應鏈管理下采購模式發(fā)展的特點，以及轉(zhuǎn)變過程中遇到的種種問題，最后針對目前企業(yè)在供應鏈環(huán)境下的采購管理現(xiàn)狀提出幾點發(fā)展策略，以提高企業(yè)的采購效率，保證供應鏈的順利構(gòu)建和良性發(fā)展。

（作者單位為中國石油遼陽石化公司物資采購管理部）

參考文獻

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