企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式問(wèn)題研究

商加麗++楊穎

[摘要]改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷深化，目前已經(jīng)逐漸走向成熟，企業(yè)集團(tuán)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)之中重要的組織構(gòu)架，不僅是企業(yè)集團(tuán)管理的思想所在，同時(shí)也關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)的未來(lái)發(fā)展。為了調(diào)動(dòng)企業(yè)集團(tuán)的積極性，發(fā)揮它們的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提高財(cái)務(wù)管理水平，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得長(zhǎng)足的發(fā)展，每個(gè)企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)該建立與企業(yè)制度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理模式，并且不斷完善，在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。文章針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并且對(duì)于其中存在的問(wèn)題提出解決建議。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)管理模式；企業(yè)制度

[DOI]1013939/jcnkizgsc201730173

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)運(yùn)而生，它是為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀需求而出現(xiàn)的一種新型的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，當(dāng)前在我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有絕對(duì)的戰(zhàn)略地位。有市場(chǎng)自然就存在競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)前隨著我國(guó)與世界之間的聯(lián)系愈加密切，所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，企業(yè)集團(tuán)在促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中發(fā)揮了不可替代的作用。一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的興衰成敗與其管理具有直接關(guān)系，與此同時(shí)，財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式提高重視程度，建立科學(xué)合理有效的財(cái)務(wù)管理模式，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展是所有企業(yè)集團(tuán)都應(yīng)該重視的。

1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理簡(jiǎn)介

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)日漸成熟，為了面對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)中激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)集團(tuán)必須調(diào)動(dòng)自身的積極性，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，做好財(cái)務(wù)管理工作。企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶就是產(chǎn)權(quán)，它是利用產(chǎn)品和技術(shù)等多方面的利益關(guān)系組成的一個(gè)具有共同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，是由多個(gè)獨(dú)立的法人組成的企業(yè)聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)并不是法人。子公司與母公司一樣，它們?nèi)季邆洫?dú)立法人的資格，并且享有民事權(quán)利。企業(yè)集團(tuán)的管理總部是母公司，對(duì)外可以行使協(xié)調(diào)溝通權(quán)，對(duì)內(nèi)可以行使管理權(quán)，子公司只能夠行使法人權(quán)利，并且是以自身的名義。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)管理的目的是使集團(tuán)的利益最大化，為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，需要對(duì)內(nèi)部所有子公司以及成員企業(yè)全部的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行有效管理。

2企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的幾種形式

21分權(quán)型

分權(quán)型管理形式在財(cái)務(wù)管理方面是依照重要性為原則的，依照重要的程度對(duì)集團(tuán)的公司以及各個(gè)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)進(jìn)行控制、管理，并且做出適當(dāng)?shù)膭澐?，?duì)于集團(tuán)公司而言更加注重戰(zhàn)略和方向。分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理形式將權(quán)利和責(zé)任都分散化了，由各個(gè)子公司掌權(quán)，所以母公司和子公司之間的管理都相對(duì)松散，母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)狀況以及財(cái)務(wù)管理活動(dòng)干預(yù)也都較少，一般只是進(jìn)行方向和目標(biāo)的控制。分權(quán)式的管理形式導(dǎo)致母公司很難指揮和協(xié)調(diào)集團(tuán)的整體，子公司之間也只是按照自己的發(fā)展策略進(jìn)行，整體性較差，子公司很容易為了追求自身的利益而忽視甚至是損害公司整體利益，這樣不利于財(cái)務(wù)管理控制。因此分權(quán)形式的財(cái)務(wù)管理加大了管理難度，企業(yè)很容易出現(xiàn)各自行事的情況，不利于企業(yè)整體政策的實(shí)行。

22集權(quán)型

集團(tuán)式的財(cái)務(wù)管理模式下，母公司對(duì)所有子公司的財(cái)務(wù)管理部門(mén)都進(jìn)行集中的統(tǒng)一管理，子公司沒(méi)有決策權(quán)，只有母公司才具有決策權(quán)，這是一種財(cái)權(quán)高度集中化的表現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金管理制度相當(dāng)嚴(yán)格，統(tǒng)一由母公司對(duì)子公司進(jìn)行嚴(yán)格統(tǒng)一的管理。這種管理主要適用于規(guī)模不算太大的企業(yè)集團(tuán)，或者是子公司自身的重要性使得母公司不能夠?qū)ζ溥M(jìn)行分權(quán)管理，或者是子公司自身的管理效果實(shí)在太差。集權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式更加便于集團(tuán)的統(tǒng)一管理和指揮，對(duì)于公司的資金和成本也有所保障，母公司可以合理利用自身職權(quán)，發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的功能。此外，集權(quán)式管理方式還可以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金和稅收管理的優(yōu)化，進(jìn)而幫助集團(tuán)獲取更多的利益。但是集權(quán)式的管理方式也存在一些缺陷，首先由于財(cái)務(wù)管理權(quán)限的高度集中，所以子公司很容易會(huì)缺乏積極性，因?yàn)樗鼈兛倳?huì)認(rèn)為只要聽(tīng)從母公司的就好，長(zhǎng)此以往，子公司的靈活性和創(chuàng)新性就會(huì)大大降低。另外，由于高度的集權(quán)，所以經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)由于母公司決策的失敗而導(dǎo)致子公司破產(chǎn)的情況，這樣也會(huì)使得母公司陷入困境，母公司與子公司之間的財(cái)務(wù)關(guān)系很難厘清。

23相融型

相融式的財(cái)務(wù)管理模式則是在分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行集權(quán)處理，在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)自下而上地形成多層的決策集權(quán)模式，將資金籌集、運(yùn)用、回收、分配等統(tǒng)一為一個(gè)整體。實(shí)質(zhì)上相融式的管理模式就是集權(quán)與分權(quán)的一種融合，兩種財(cái)務(wù)管理模式之間相互配合，集合多個(gè)層次的資源優(yōu)勢(shì)，這樣管理者的積極性也會(huì)因此而提高，集團(tuán)的整體利益也會(huì)隨之上升。從理論上分析，由于相融式的財(cái)務(wù)管理集中了分權(quán)式和集權(quán)式兩種管理模式，所以更加應(yīng)該具有優(yōu)越性，但是在實(shí)際中也會(huì)存在一些缺陷，由于這種管理模式，所以各個(gè)子公司都具有它們不同的經(jīng)營(yíng)和管理特點(diǎn)，集團(tuán)整體利益所受到的影響也都會(huì)不同。因此想要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的財(cái)務(wù)管理，在選擇管理模式時(shí)必須具有針對(duì)性，并且對(duì)于集權(quán)以及分權(quán)的程度要有所控制，避免出現(xiàn)管理不當(dāng)?shù)暮蠊?/p>

3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式存在的問(wèn)題

31財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)集團(tuán)的目的就是盈利，財(cái)務(wù)管理的效果與企業(yè)集團(tuán)的盈利具有直接關(guān)系，所以及時(shí)地發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題，并且采取有效的方式解決是關(guān)鍵。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)工作兩者之間高度地統(tǒng)一，并且在決策的主體上也有重疊，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)這兩者之間并沒(méi)有獨(dú)立設(shè)置機(jī)構(gòu)，因此機(jī)構(gòu)在運(yùn)行時(shí)沒(méi)有獨(dú)特的針對(duì)性，不僅效率低，而且風(fēng)險(xiǎn)性也較高。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因就是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)管理制度的影響，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理工作不受重視，因此財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也不會(huì)有較大的促進(jìn)作用和導(dǎo)向作用。所以針對(duì)財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)不合理這一問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)必須將財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)組織機(jī)構(gòu)分別設(shè)置，以便加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)資金強(qiáng)化管理。

32資金管理體制不完善

資金是企業(yè)集團(tuán)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力，但是當(dāng)前我國(guó)很多企業(yè)集團(tuán)中都存在資金管理體制不完善的問(wèn)題，主要表現(xiàn)在資金籌集的渠道太過(guò)單一，企業(yè)集團(tuán)籌集資金的方法基本都是依靠銀行貸款，因此資金來(lái)源方面少是一個(gè)重要問(wèn)題，盡管一直以來(lái)很多新的融資渠道不斷開(kāi)辟，但是取得的效果卻不是很顯著，集團(tuán)的發(fā)展也因此而受到很大的阻礙。另外，資金運(yùn)用效率較低也是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，很多企業(yè)內(nèi)部管理人員都各自為營(yíng)，劃分屬于自己的勢(shì)力范圍，因此資金沒(méi)有得到統(tǒng)一的管理，所以很難實(shí)現(xiàn)大集團(tuán)對(duì)大資金的掌控，資金運(yùn)用效率因此而降低。endprint

33高素質(zhì)財(cái)務(wù)管理人員缺乏

人是財(cái)務(wù)管理的主體，具有主觀性，所有的決策都是由人制定的，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理離不開(kāi)高素質(zhì)管業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員，但是當(dāng)前我國(guó)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀是財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍的整體素質(zhì)普遍較低，很多會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理人員難以擺脫傳統(tǒng)的觀念，總是拘泥于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理方法，導(dǎo)致他們的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平與當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求相差較大。導(dǎo)致這一問(wèn)題的原因，從根本上分析就是企業(yè)過(guò)分重視研發(fā)人員，而對(duì)管理人員的素質(zhì)重視程度卻不夠。

34企業(yè)集團(tuán)資金缺乏控制

集團(tuán)企業(yè)資金缺乏控制是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)子公司的資金質(zhì)量和流向都不便考察等原因，所以沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)督。另外，企業(yè)內(nèi)部資金的配置本身就存在不合理現(xiàn)象，資金未能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一管理。另外，集團(tuán)對(duì)于子公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很難做到監(jiān)督和管理。

35財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)效率較低

在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，需要激勵(lì)與約束兩者之間達(dá)到平衡，如果只有約束而沒(méi)有激勵(lì)，則會(huì)導(dǎo)致管理的效率降低，同時(shí)代理人的積極性也會(huì)因此受到影響。如果只有激勵(lì)而沒(méi)有約束，則會(huì)出現(xiàn)人員控制等問(wèn)題，總之，根據(jù)對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)管理的分析可知，當(dāng)前財(cái)務(wù)約束與激勵(lì)的效率較低。

4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式研究

41加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一定要對(duì)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)高度重視，培養(yǎng)他們終身學(xué)習(xí)的觀念，建立一支具有高度責(zé)任心、上進(jìn)心、業(yè)務(wù)水平高、技術(shù)精湛的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。企業(yè)集團(tuán)可以通過(guò)定期培訓(xùn)的方式要求員工參加，還可以邀請(qǐng)知名人士來(lái)企業(yè)進(jìn)行講座，或者是企業(yè)集團(tuán)之間可以相互加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)?？傊?，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況，制定符合自身發(fā)展需求的團(tuán)隊(duì)建設(shè)方式，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

42統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)子公司的實(shí)際情況以及它們各自的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，再結(jié)合公司未來(lái)的發(fā)展，統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，制定可行性較強(qiáng)的、具有權(quán)威性的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)決策以及審批程序等都做出規(guī)范。

43樹(shù)立新的管理觀念

人的思想決定了財(cái)務(wù)管理的成績(jī)，因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該樹(shù)立人本化的管理理念，要充分地理解每一名員工，對(duì)他們要充分尊重，但是這并不代表著縱容，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該規(guī)范每一名員工的行為，將責(zé)任制度與他們的利益相關(guān)聯(lián)，激勵(lì)他們工作的積極性，同時(shí)也有助于開(kāi)發(fā)他們的創(chuàng)造性。

44資金進(jìn)行統(tǒng)一管理

資金的管理關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該盡量將資金的使用成本降到最低，在籌集資金的時(shí)候應(yīng)該充分了解各個(gè)子公司資金的現(xiàn)狀，優(yōu)先考慮使用集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金。在向銀行貸款時(shí)，要考慮利率的變化趨勢(shì)，合理安排短期與長(zhǎng)期借款之間的結(jié)構(gòu)，保證資金成本最低。企業(yè)需要對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一的管理，加強(qiáng)資金控制，統(tǒng)一管理子公司的賬戶(hù)，加強(qiáng)日常監(jiān)督?？傊?，資金是企業(yè)集權(quán)發(fā)展的動(dòng)力支持，沒(méi)有資金支持則企業(yè)集團(tuán)難以運(yùn)轉(zhuǎn)，因此對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理是重中之重。

5結(jié)論

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，集團(tuán)公司的興衰成敗與財(cái)務(wù)管理具有直接關(guān)系，企業(yè)集團(tuán)是以盈利為目的的，所以它們最理想的狀態(tài)就是通過(guò)最少的成本投入獲取利益最大化。當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理存在很多問(wèn)題，管理組織結(jié)構(gòu)不合理，資金管理體制不完善，高素質(zhì)管理人員缺乏等，這些都阻礙了企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，對(duì)此必須采取合理的方式解決，以促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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