績(jī)效管理的內(nèi)部潛在驅(qū)動(dòng)力

張一冰

摘要：今年來(lái)績(jī)效管理并非人力資源管理的熱門話題，各家企業(yè)都在尋找適合自己行業(yè)特點(diǎn)和公司文化的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理辦法，甚至有些企業(yè)宣稱績(jī)效管理成為公司衰落的主要原因?？?jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織對(duì)員工業(yè)績(jī)衡量的基本手段，本文選取某些著名企業(yè)的績(jī)效管理方法進(jìn)行分析，對(duì)績(jī)效管理關(guān)注維度進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理 考核維度 平衡計(jì)分卡

一、績(jī)效管理在企業(yè)中的應(yīng)用

近幾年績(jī)效管理已不再熱門，漸漸被人們所淡忘，好像KPI和BSC也不再是績(jī)效考評(píng)的主流了口最近兩年，績(jī)效管理成了過(guò)街老鼠，人人喊打。先有大家廣為傳看的《績(jī)效主義毀了索尼》，索尼公司前常務(wù)董事歷數(shù)弊端；后來(lái)又有《績(jī)效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》，通用汽車前副總裁提出了自己的觀點(diǎn)；最后是大家都在傳聞的google和中國(guó)的獨(dú)角獸公司小米都沒(méi)有使用KPI。好像之前我們用的那些工具都不在使用，好像一直都在錯(cuò)誤的使用。這些都是真的嗎？

仔細(xì)品讀《績(jī)效主義毀了索尼》這篇文章，給出的結(jié)論是：績(jī)效管理最終的體現(xiàn)是，對(duì)公司進(jìn)行了大量繁瑣的量化考核，并將考核結(jié)果與薪酬、員工崗位調(diào)正掛鉤，消滅了研發(fā)人員的理想和創(chuàng)造熱情，導(dǎo)致產(chǎn)品變得不再富有創(chuàng)新性，客戶不再青睞，用腳投票，進(jìn)而轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星這些新晉起來(lái)的富有個(gè)性ID的公司。

全球汽車行業(yè)的龍頭企業(yè)通用汽車于2009年破產(chǎn)了，是什么導(dǎo)致了通用的破產(chǎn)？通用汽車前副總裁的觀點(diǎn)是：那些精于算計(jì)、精明小氣、貌似一絲不茍的會(huì)計(jì)師們，他們出身名牌大學(xué)，有MBA學(xué)位，但遠(yuǎn)離實(shí)際一線企業(yè)和一線產(chǎn)品的經(jīng)歷、夸夸其談的風(fēng)格，善于搬弄數(shù)字和公式的偏好，導(dǎo)致通用整個(gè)企業(yè)偏離了原本奉行的產(chǎn)品和客戶第一的企業(yè)文化，轉(zhuǎn)而追求短期財(cái)務(wù)績(jī)效結(jié)果。因此通用汽車前副總裁給通用開出的解決問(wèn)題方法是回歸產(chǎn)品和客戶至上的老通用企業(yè)文化。

通用汽車公司的案例說(shuō)明了，績(jī)效管理需要有度、有章法，切不可過(guò)猶不及，績(jī)效管理就像社會(huì)達(dá)爾文主義一樣，OVER！其次通用汽車公司的破產(chǎn)，與績(jī)效管理并無(wú)直接關(guān)系，如果一定要講“績(jī)效管理是死因”，那也只能歸咎于其對(duì)短期財(cái)務(wù)指標(biāo)的過(guò)度執(zhí)著。

二、不使用績(jī)效管理的公司考核方式

谷歌（Google）公司確實(shí)沒(méi)有使用KPI，不過(guò)他一直在使用一個(gè)名叫OKR（Objectives and Key Results）的工具，字面直譯的意思是“目標(biāo)和主要成果”。這個(gè)工具的發(fā)明源自因特爾公司（Intel），谷歌成立公司不到一年的時(shí)間就開始引入，并沿用至今。在OKR工具系統(tǒng)的指引下，每位員工制定一個(gè)目標(biāo)（Objectives），然后設(shè)定一系列主要結(jié)果（KR），通過(guò)此工具用來(lái)衡量目標(biāo)是否達(dá)成。前提是：目標(biāo)的設(shè)定要明確、可衡量。這亮點(diǎn)原則其實(shí)和KPI有很像的地方。例如：目標(biāo)不能使“想讓網(wǎng)站更漂亮”，而是要明確說(shuō)“讓網(wǎng)站的訪問(wèn)速度提高30%”。OKR工具可以涵蓋多個(gè)層面，包括組織、團(tuán)隊(duì)、管理者和基層員工。OKR工具的考核按季度和年度進(jìn)行，通常員工每個(gè)季度接受四至六個(gè)OKR工具的考核，每個(gè)季末對(duì)OKR進(jìn)行評(píng)分，分值設(shè)定從0到1，該結(jié)果并不會(huì)作為晉升員工的依據(jù)。而且每位員工的OKR評(píng)分結(jié)果都是透明公開的，這其實(shí)也是KPI的一種簡(jiǎn)化版或者說(shuō)改變版。

那創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)商業(yè)奇跡的小米公司有沒(méi)有使用KPI？其總裁在接受采訪時(shí)表示：“小米并不把財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如銷售收入當(dāng)成考核的目標(biāo)或考核指標(biāo)，公司鼓勵(lì)員工以客戶為中心，銷售管理的精髓：客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)的滿意度就是我們衡量員工業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。除此之外，同時(shí)我們還有大量的指標(biāo)來(lái)提升員工和公司的業(yè)績(jī)，比如對(duì)手機(jī)維修的時(shí)間做標(biāo)注，規(guī)定一小時(shí)內(nèi)必須完成，手機(jī)的配送速度也要求從四天提升到三天，客服也有一定的要求，比如客戶電話接通率80%等等?！庇纱丝梢?，很明顯，小米并非沒(méi)有使用KPI，而是它的KPI指標(biāo)重點(diǎn)關(guān)注客戶滿意度指標(biāo)并非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

三、績(jī)效管理的關(guān)注維度選擇

根據(jù)上文所述，那么績(jī)效管理為什么會(huì)受到大家的非議呢？首先是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注的維度出現(xiàn)了問(wèn)題，平衡計(jì)分卡（BSC）是一個(gè)適合分析的工具，也是最常用于戰(zhàn)略分解和落地的工具。一般情況下，平衡計(jì)分卡包含兩個(gè)績(jī)效循環(huán)，一個(gè)是由財(cái)務(wù)指標(biāo)為主導(dǎo)的近因循環(huán)（圖1）：以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，要達(dá)成財(cái)務(wù)指標(biāo)需由下至上，追溯到客戶滿意度這個(gè)維度；如果要達(dá)成客戶滿意度這個(gè)維度，就需要再上溯至內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度；要達(dá)成內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度的指標(biāo)就需要再上溯至員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度，即人才對(duì)于公司和組織的影響。由圖1所示。

另一個(gè)是由以人才培養(yǎng)為主導(dǎo)的遠(yuǎn)見循環(huán)（圖2）：優(yōu)秀的員工帶來(lái)創(chuàng)新的思維，創(chuàng)新的思維提供優(yōu)秀的產(chǎn)品，優(yōu)秀的產(chǎn)品帶來(lái)對(duì)產(chǎn)品滿意的客戶，滿意的客戶則會(huì)進(jìn)一步提升卓越的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓企業(yè)的各項(xiàng)戰(zhàn)略布局落地。

由此可見，從績(jī)效考評(píng)和平衡計(jì)分卡的邏輯上來(lái)看，這兩個(gè)循環(huán)貌似并沒(méi)有明顯的差別，考評(píng)的目標(biāo)和中心點(diǎn)都是企業(yè)戰(zhàn)略。但在企業(yè)的實(shí)際操作中，理解和側(cè)重上的差異將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上的關(guān)注點(diǎn)的不同。

前面提到的索尼和通用不約而同的都將績(jī)效管理和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的關(guān)注點(diǎn)放在了距離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最近的財(cái)務(wù)績(jī)效維度上，這兩家企業(yè)所共同倡導(dǎo)的是舉例戰(zhàn)略目標(biāo)貌似最遠(yuǎn)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。前者看似離達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最近，但結(jié)果卻往往由于關(guān)注了財(cái)務(wù)績(jī)效的短視行為，反而冷卻了員工的創(chuàng)新精神和工作熱情，違背了激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性，傷害了企業(yè)賴以生存的最為重要的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)（產(chǎn)品）和客戶滿意度，造成了相反的結(jié)果：可持續(xù)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)將績(jī)效管理的關(guān)注點(diǎn)放在了員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)和客戶這兩個(gè)維度，強(qiáng)調(diào)并鼓勵(lì)這兩個(gè)維度的互動(dòng)，通過(guò)激發(fā)他們的取長(zhǎng)補(bǔ)短，用來(lái)創(chuàng)造優(yōu)秀的產(chǎn)品，進(jìn)而創(chuàng)造可以滿足客戶的需求，結(jié)果反倒實(shí)現(xiàn)了良好的財(cái)務(wù)績(jī)效。這樣具備潛在動(dòng)力的企業(yè)有兩種：一是以服務(wù)為招牌的企業(yè)，代表者是“海底撈”，公司創(chuàng)始人對(duì)門店的考核只有兩個(gè)指標(biāo)：客戶滿意度和員工滿意度。海底撈的服務(wù)員充滿熱情但讓人感受不到做作、永遠(yuǎn)讓人感受到是為顧客的需求而服務(wù)，并非是為了創(chuàng)造服務(wù)而服務(wù)，員工的工作忙碌而且快樂(lè)，有較高的自主權(quán)，激發(fā)了員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，這種狀態(tài)的表現(xiàn)似乎是在享受工作的快樂(lè)。二是使用互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，代表者是“小米”，雷軍先生對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維有著深刻的理解，他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維總結(jié)為七個(gè)字：專注、極致、口碑快，實(shí)現(xiàn)這七個(gè)字都必須通過(guò)滿足客戶體驗(yàn)。小米公司的成功秘訣在于把手機(jī)制造行業(yè)轉(zhuǎn)變成為服務(wù)業(yè)，并且開創(chuàng)了現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的先河，通過(guò)與人面對(duì)面的服務(wù)，消除了互聯(lián)網(wǎng)帶給人們的不信任感和空間障礙，創(chuàng)造了與人互動(dòng)的服務(wù)滿足感。這可能也是互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)行業(yè)相結(jié)合的典范。

四、績(jī)效管理未來(lái)應(yīng)該怎么發(fā)展

績(jī)效考核是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織對(duì)員工業(yè)績(jī)衡量的基本手段：無(wú)論哪種考核工具，都需要與員工一起溝通，設(shè)計(jì)符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和員工能力的目標(biāo)，時(shí)刻關(guān)注目標(biāo)達(dá)成的進(jìn)度，適時(shí)調(diào)整能使績(jī)效達(dá)成的措施和目標(biāo)，評(píng)估目標(biāo)達(dá)成情況，對(duì)之前的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，從而更好的為下一個(gè)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成做努力。所以管理的過(guò)程中如果沒(méi)有考核就好像大海航行沒(méi)有舵手一樣，會(huì)偏離方向，不管船的設(shè)備有多先進(jìn)，很難達(dá)到彼岸。

但管理不應(yīng)僅僅依靠績(jī)效，績(jī)效管理的最終目標(biāo)是協(xié)助組織建立企業(yè)文化，績(jī)效考核的作用與終極目標(biāo)，就是建立統(tǒng)一多元的企業(yè)文化，讓員工在滿足其保健因素的回報(bào)之外，提升其對(duì)工作滿意度和企業(yè)認(rèn)同感。舉例來(lái)說(shuō)：業(yè)務(wù)部門和職能部門的思維方式肯定有所不同，思考角度也不盡相同，所以各部門的“部門文化”肯定也會(huì)有所區(qū)別。因此管理者要考慮的，不是根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)決定組織的文化，通過(guò)績(jī)效考核等制度強(qiáng)行推廣，而應(yīng)該保持多種互相沖突的文化基因，通過(guò)多渠道，使之相互融化，在不斷的平衡中保持目標(biāo)一致。以績(jī)效管理的沖突而言，雖然考核指標(biāo)以定性指標(biāo)為主，但是我們應(yīng)該思考定量指標(biāo)的存在意義。并不是復(fù)雜的績(jī)效考核制度就是最好的，簡(jiǎn)單粗暴何嘗不是一種方法呢，大力出奇跡的例子并非少見。保持多種思考角度和多種文化的相容，對(duì)企業(yè)挖掘內(nèi)部潛力，提高企業(yè)活力有著重要的意義。

綜上所述，不管你何種績(jī)效考核工具，以何種出發(fā)角度去考核，最終企業(yè)的成功取決于“人”的力量，取決于市場(chǎng)的認(rèn)可，而不是財(cái)務(wù)指標(biāo)的短視行為。套用一句老話：先胖不是胖，誰(shuí)笑到最后，誰(shuí)才笑的最好。