財務共享服務中心模式對企業(yè)的影響

管勇

摘 要：主要從財務共享中心的基本概念、運作機制、財務共享中心的優(yōu)勢及局限性方面展開對財務共享中心的論述。通過長虹公司財務共享中心的具體實例來分析財務共享中心的共享模式，通過分析研究了解財務共享中心的運作情況。并對目前的運作中的問題進行分析，提出優(yōu)化改進措施。因此從概念到相關的理論分析，財務共享中心的運行情況，優(yōu)劣勢分析。以長虹公司為例進行實例分析，了解長虹公司的財務共享現(xiàn)狀，旨在得出財務共享模式對中國企業(yè)的影響，并提出優(yōu)化建議。

關鍵詞：財務共享服務中心；運作模式；企業(yè)集團

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.25.051

1 財務共享服務的相關概念界定與理論基礎

1.1 財務共享服務的相關概念

這些年，財務共享服務中心模式成了一種新型的業(yè)務管理模式。在這種模式下，不同區(qū)域內(nèi)的實體分公司可以將所有的會計業(yè)務交由一個統(tǒng)一的共享服務中心（SSC）進行處理，有效確保了會計賬目記錄和統(tǒng)計的規(guī)范性、統(tǒng)一性，總體效率得到了提升，此外，由于將多個辦事處分別設立的會計和財務部門統(tǒng)一，也使得公司的運營成本得到了很大程度的降低。雖然這種模式當前仍在某些國家因為一些法律法規(guī)的限制而難以推行，但已經(jīng)在很多大型的集團，尤其是跨國公司中得到了廣泛的運用。財務共享服務（FSS）最初的產(chǎn)生十分簡單，只是希望將同一集團下的各個分公司某些事物集中起來統(tǒng)一進行規(guī)?；奶幚恚瑥亩?jié)約資源和成本。財務共享服務中心將企業(yè)的集中式管理應用到了具體的財務部門中，通過統(tǒng)一的運作來節(jié)省大型集團中財務職能的資源不合理配置的缺陷。截至目前，世界五百強公司中的絕大多數(shù)都已經(jīng)建立起這種運作模式，調(diào)查顯示，歐洲三十多家該模式下運營的公司通過該模式的規(guī)模效應節(jié)約的運作成本平均可達到30%。

1.2 財務共享服務下的業(yè)務流程

圖1 財務共享服務中心模式下的業(yè)務流程

2 長虹公司財務共享服務案例分析

2.1 介紹原有的財務模式及實施共享中心的原因

上世紀90年代以前，長虹的會計任務很簡單。在20世紀90年代初和90年代末之間，隨著長虹進入了一個快速增長的時期，它需要更復雜的財務管理。其中，計算機財務管理。從上世紀90年代末到2004年間，隨著經(jīng)濟增長的穩(wěn)定和市場的飽和，公司需要更多的控制才能獲得盈利。 因此需要更為復雜的財務管理制度和能夠處理它的電子設備。

趙勇指出，長虹的獨立財務系統(tǒng)是低效和昂貴的。各事業(yè)部和產(chǎn)品組有一套完整的財務人員，包括財務經(jīng)理、會計。他們的小員工規(guī)模，不利于專業(yè)分工，進一步改變生產(chǎn)水平導致的工作量波動，不能分配給少而繁忙的財政部門。此外，這些獨立的金融系統(tǒng)難以發(fā)展，以支持不斷變化的業(yè)務需求。處理大量的基本任務消耗了財務人員有限的時間。頂端的群體不能方便地監(jiān)控其底層的業(yè)務部門和子公司，阻礙了公司政策在底部的有效實施。財務人員的考核與薪酬，補貼政策，造成不平等。此外，由于子公司沒有使用一個標準的業(yè)務信息系統(tǒng)，母公司不能及時了解其所有的業(yè)務和產(chǎn)品組的狀態(tài)。

總之，財務人員在處理基本會計任務時效率低下，壓力越來越大。巨大的努力是在日常會計工作。財務信息分析資源不足同時決策支持跟不上。大量獨立的、單純的、笨拙的小財務管理 “T系統(tǒng)”使總部越來越難以以最佳的方式分配財務資源。

2.2 長虹共享服務的發(fā)展歷程

長虹在2008開設了第一個金融共享服務中心。長虹共享服務中心（CSSC），專業(yè)服務提供共享的金融服務和處理過程及長虹各單位的外包。它提供了這些單位的會計、咨詢、信息化服務?？偛吭O在綿陽市四川，公司在今天都有網(wǎng)點。其超過530名的員工和IT服務于長虹內(nèi)部的24個單位。

自2004以來，趙勇已徹底修改了內(nèi)部財務管理理念和金融組織和系統(tǒng)的長虹。強調(diào)需要統(tǒng)一的系統(tǒng)，所有單位的服務進行標準化。為此，長虹財務部引入了金融共享服務這一理念，2005年，長虹將財務管理分開分別建立了金融管理中心和由子公司提供會計服務的金融服務中心。

圖2 金融組織集團的演變

長虹將財務管理職責劃分為三個層次。在全集團的戰(zhàn)略層面，重點是稅收政策和規(guī)劃，投資和融資和內(nèi)部審計整個集團。集團負責整個集團資金、資金和資源的集中管理。在單位和事業(yè)部層面，重點是業(yè)務的發(fā)展，包括業(yè)務規(guī)劃、預算、分析、管理和成本管理。共享服務中心負責簡單的金字塔，整個組重復的會計工作，它實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟的交易處理和其活動涵蓋了不同層次的集團。在共享服務的實施之前，本集團的每個業(yè)務單元有自己的財務團隊，進行全套財務管理活動；新組織實施后，本集團的財務責任按不同級別分配。集團將財務管理和會計工作分離后，加強了財務人員在母公司層面的管理，也加強了輔助決策支持功能。

3 財務共享服務中心模式的運行效果分析

3.1 合并報表對企業(yè)的影響

當今世界各國經(jīng)濟發(fā)展過程中所共同存在的會計三大難題之一就是跨國公司對財務報表進行合并的編制。不僅需要考慮外幣與本幣的換算和國內(nèi)外通貨膨脹在此期間造成的影響，還要通過對不同通脹環(huán)境下的財務數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一的編制，從而形成統(tǒng)一的合并財務報表，從而明確地對總公司和各個份工資之間的財務成果進行綜合的直觀呈現(xiàn)。當前，長虹集團在全國設置兩百多營銷分支機構，銷售網(wǎng)絡遍布全國，涵蓋兩千余服務點，且在印尼、捷克等國都建設了廠房，在美國、俄羅斯等多國設置支部，產(chǎn)品通銷至全球一百余個國家和地區(qū)，品牌價值超過700億，被列入世界品牌五百強。與一般企業(yè)相比，長虹這個運行著財務共享服務中心模式的跨國公司的經(jīng)營環(huán)境更文復雜，將跨國公司龐雜的信息匯總在一起是企業(yè)內(nèi)外部管理的需要，實現(xiàn)跨區(qū)域共享服務，合并報表是提供綜合信息的一個有力工具，對合并報表的研究不僅有利于公司的發(fā)展和管理，也利于公司與外界的摩擦，便與國際交流。例如：對真實盈利能力分析，因為將集團公司內(nèi)部交易做了抵銷處理，真實反映該集團公司盈利能力。以及母公司管理層管理決策分析。財務共享需要合并報表，合并報表也反映了許多問題對財務共享起著積極的作用。長虹集團如此龐大的跨國企業(yè)的成功，共享服務中心的設立功不可沒。endprint

3.2 應付職工薪酬占營業(yè)收入的比例

長虹集團在實現(xiàn)了財務管理變革后，各分公司的財務核算集中在財務共享服務中心統(tǒng)一處理，一方面形成規(guī)模效益，提升運營效率，另一方面也對員工的入職標準進行了一定的降低。現(xiàn)階段，長虹集團負責財務的綜合核算工作的工作人員以職業(yè)學校畢業(yè)生為主體，對于員工全面素質(zhì)要求較低，有效節(jié)約了人力資源成本。同時，業(yè)務流程的優(yōu)化和信息系統(tǒng)的建設同時進行，也大大提升了財務核算的效率。在此基礎上，根據(jù)2009年的調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出，長虹集團人力成本減少了約43%。

4 財務共享中心的優(yōu)勢分析及優(yōu)化建議

4.1 優(yōu)勢

通過組織與流程變革，建立會計工廠，促進財務管理轉(zhuǎn)型。將基礎的會計業(yè)務從下屬運營單元中剝離出來，統(tǒng)一到財務共享服務中心進行集中化的處理。支撐應收應付、會計核算、資金結算、財務報表等基礎會計業(yè)務的處理。使工作重心從日常核算記賬向運營支撐轉(zhuǎn)移。在很大程度上降低了企業(yè)的成本。推動企業(yè)財務會計與管理會計的職能分離。并且強化了執(zhí)行力，使得運營更加精細、資源配置更優(yōu)，為業(yè)務部門和管理層提供更加有價值的決策支持信息。

圖3 業(yè)務循環(huán)要素

4.2 建議

4.2.1 政府方面

（1）積極營造良好的國際環(huán)境。完善“走出去”的各項法律法規(guī)，加快對外投資的立法進度。適當加大財稅支持力度，進一步完善促進對外投資的政府和社會公共服務體系?！白叱鋈ァ钡耐瑫r也要“引進來”積極推進國際多邊合作，加強國家間企業(yè)間的交流與學習，為我國企業(yè)營造良好的國際環(huán)境。

（2）完善監(jiān)督體系。加強政府的監(jiān)督與管理職能。制止惡性競爭和欺詐行為，維護經(jīng)營秩序和我國企業(yè)整體商譽和形象。

4.2.2 同行業(yè)方面

加強同行業(yè)間的學習與交流，結合自身情況取其精華棄其糟粕，在良好的競爭環(huán)境下合作共贏。

4.2.3 企業(yè)自身方面

（1）落實公司戰(zhàn)略。

a.公司業(yè)務增長和發(fā)展的需求。通過財務共享服務可以增加其敏捷性 與靈活性，快速復制最佳實踐，為公司業(yè)務的快速發(fā)展提供集約化的后臺保障。

b.公司管控系統(tǒng)的提升需求。隨著公司規(guī)模的擴大，需要進一步提升公司整體的管控能力，保證必要的一致性和標準化，提髙管控水平，降低風險。因此加強財務集中、統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）提升管理效率。

a.政策執(zhí)行一致化。核算業(yè)務的集中處理，消除人為差異，減少糾偏成本。

b.信息處理髙效化。通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)信息處理全流程可控，作業(yè)效率提升。

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