淺析集團(tuán)企業(yè)成本聯(lián)動管控

田治強(qiáng)

摘 要：成本費用控制是實現(xiàn)最優(yōu)化成本目標(biāo)的保證，在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中，對影響成本費用的各種因素加強(qiáng)管理，將實際發(fā)生的耗費嚴(yán)格控制在計劃標(biāo)準(zhǔn)范圍之內(nèi)，是成本控制的常規(guī)方法。作為集團(tuán)企業(yè)，各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、相關(guān)內(nèi)部交易、上下游及產(chǎn)供銷之間關(guān)聯(lián)性極強(qiáng)，如何尋找最佳的業(yè)務(wù)配比，實現(xiàn)整體成本及效益最優(yōu)，是集團(tuán)企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：成本費用；聯(lián)動管控；成本管理

一、聯(lián)動管控的基本內(nèi)涵

聯(lián)動管控是在原責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，為發(fā)揮集團(tuán)一體化高效運(yùn)營，以整體效益最優(yōu)為原則，建立各單位內(nèi)部作業(yè)環(huán)節(jié)之間、各所屬板塊內(nèi)部單位之間及各板塊之間聯(lián)動管控機(jī)制，將聯(lián)動考核結(jié)果納入績效考評當(dāng)中，根據(jù)各自工作性質(zhì)不同，按不同比例與總體績效工資二次掛鉤，實現(xiàn)公司整體效益提升。

（一）內(nèi)部單位聯(lián)動管控

首先要根據(jù)每個獨立單位連續(xù)性生產(chǎn)工藝環(huán)環(huán)相扣的特點，確定各生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本的關(guān)聯(lián)性，單個環(huán)節(jié)可對影響其成本的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行聯(lián)動考核，改變只注重本環(huán)節(jié)成本節(jié)約的意識，調(diào)動各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向整體環(huán)節(jié)要效益，做到考核全盤化、本單位整體效益最大化，從而實現(xiàn)公司利益最大化。注重過程監(jiān)督，突出解決在生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題，及時落實責(zé)任人，懲處到位。

（二）相關(guān)生產(chǎn)單位之間聯(lián)動管控

建立與輔助生產(chǎn)、后勤保障等單位的聯(lián)動管控機(jī)制，加強(qiáng)溝通與協(xié)調(diào)，把維修、輔助生產(chǎn)等成本納入績效考核體系，與向關(guān)聯(lián)的本單位業(yè)務(wù)人員工資掛鉤，提高職工責(zé)任意識，降低人為因素導(dǎo)致的成本異常波動。同時加強(qiáng)對維修、輔助生產(chǎn)等單位的監(jiān)督與考核，督促相關(guān)單位提高服務(wù)質(zhì)量，提高公司整體效益。

（三）上下游之間聯(lián)動管控

發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)一體化運(yùn)營優(yōu)勢，充分考慮生產(chǎn)組織與業(yè)務(wù)變化對上下游的聯(lián)動影響，以集團(tuán)整體效益最大化為原則，緊盯市場變動，適時作出戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)公司整體效益提升。從企業(yè)集團(tuán)的制造商、供應(yīng)商、銷售商三方面，在業(yè)務(wù)變化發(fā)生波動時，做出相應(yīng)的戰(zhàn)略性變化，以達(dá)到集團(tuán)企業(yè)利益最大化的目的。

二、聯(lián)動管控的前提條件

聯(lián)動管控在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的應(yīng)用比較復(fù)雜，集團(tuán)企業(yè)要有完善的成本責(zé)任機(jī)制，預(yù)算指標(biāo)需全面逐級分解，績效考核體系要行之有效，只有達(dá)到這些條件，聯(lián)動管控才具有可操作性，才能實現(xiàn)聯(lián)動管控效益。

（一）建立成本管理責(zé)任機(jī)制

成本管理應(yīng)實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理”的原則，建立成本費用責(zé)任制，根據(jù)業(yè)務(wù)和管理職能分級、分部門建立責(zé)任中心，將成本費用控制的責(zé)任分解落實到各個責(zé)任中心。要明確成本責(zé)任中心的職責(zé)，建立嚴(yán)格考核機(jī)制，將成本升降與職工利益掛鉤，做到人人參與、人人負(fù)責(zé)。

通過預(yù)算控制整體成本費用，按照職能及費用管理權(quán)限，安排預(yù)算指標(biāo)，實行費用歸口管理。

1、實行三級責(zé)任成本管理。

根據(jù)成本費用分級、歸口管理原則，實行公司、礦（廠）、隊（車間）三級責(zé)任成本管理體制。區(qū)分不同責(zé)任中心的可控成本及不可控成本，明確各責(zé)任中心的成本管理責(zé)任，按照誰消耗、誰負(fù)責(zé)、誰管理、誰收益的原則，保證各級分管成本指標(biāo)的實現(xiàn)。

各子分公司為利潤中心，對本公司的成本費用進(jìn)行全面管理和控制。

各子分公司下屬礦（廠）為成本中心，是本公司成本管理的中心環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)本礦（廠）生產(chǎn)任務(wù)、成本費用的全面管理和控制，建立生產(chǎn)成本領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制，明確職責(zé)分工，負(fù)責(zé)分管業(yè)務(wù)領(lǐng)域生產(chǎn)成本管理與控制。

礦（廠）下屬區(qū)隊（車間）是直接成本中心，具體負(fù)責(zé)基層直接生產(chǎn)成本的控制，從生產(chǎn)組織、聯(lián)動控制等各環(huán)節(jié)制定降本增效措施，調(diào)動全員提高經(jīng)濟(jì)效益，全面完成各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。

2、各級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制。

應(yīng)建立各級領(lǐng)導(dǎo)成本費用管理負(fù)責(zé)制度，做到少投入、多產(chǎn)出，提高經(jīng)濟(jì)效益，全面完成各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)層要貫徹執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和方針政策，加強(qiáng)經(jīng)營決策，組織和建立各職能部門、廠（礦）成本管理與費用控制責(zé)任制，對公司生產(chǎn)經(jīng)營效果負(fù)全面責(zé)任。

執(zhí)行層要制定并落實企業(yè)經(jīng)營管理工作計劃、嚴(yán)格執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)，定期檢查各職能部門、礦（廠）經(jīng)營管理工作計劃執(zhí)行情況，調(diào)整經(jīng)營方向，對礦（廠）的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)有直接責(zé)任。在生產(chǎn)技術(shù)方面，推行新工藝、新技術(shù)，合理組織生產(chǎn)，搞好節(jié)約、挖掘改造潛力，力爭做到技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理，減少浪費，并對經(jīng)濟(jì)效果負(fù)責(zé)。經(jīng)營方面，落實成本費用管理指標(biāo)，實行成本費用責(zé)任制，對經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)。

3、部門負(fù)責(zé)制。

在實行成本費用分級歸口管理的同時，還應(yīng)按成本費用構(gòu)成的主要內(nèi)容，如材料、工資、電力、費用等，分解為單項成本費用，落實到財務(wù)、生產(chǎn)技術(shù)、計劃、機(jī)電動力、人力資源、物資供應(yīng)等各職能部門，劃清成本責(zé)任，實行部門歸口管理，以保證成本中有關(guān)指標(biāo)、定額或預(yù)算的實現(xiàn)。

（二）預(yù)算指標(biāo)精確分解

根據(jù)生產(chǎn)組織特點及管理層級將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行逐級層層分解落實，形成橫向到邊、縱向到底的管控機(jī)制。

通過指標(biāo)的細(xì)化和分解，由各責(zé)任單位進(jìn)行日常管理和考核，用成本費用相關(guān)的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的本期實際數(shù)與預(yù)算數(shù)相比較，說明成本費用預(yù)算的完成情況，找出成本費用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，分析原因，確定責(zé)任人，并作出分析評價與考核，達(dá)到精細(xì)化管理目標(biāo)，完成降本增效任務(wù)。

（三）完善績效考核體系

實行嚴(yán)格的考核是落實成本、費用責(zé)任制的保證。以工資分配管理辦法為出發(fā)點，將安全、生產(chǎn)及經(jīng)營情況與職工工資相掛鉤，激勵員工關(guān)注安全、生產(chǎn)和經(jīng)營，調(diào)動員工工作積極性。以財務(wù)年度為考核期，堅持月度績效考核的原則，對各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營情況進(jìn)行績效考核。

根據(jù)公司工資分配原則，將年度工資總額劃分為三部分，即安全生產(chǎn)結(jié)構(gòu)工資、職工完成崗位勞動（工作任務(wù)）基礎(chǔ)保障工資、單位依據(jù)月度和年度績效考核結(jié)果提取兌現(xiàn)的績效工資。endprint

安全結(jié)構(gòu)工資將隱患、違章、事故管理的考核結(jié)果與安全結(jié)構(gòu)工資掛鉤，達(dá)到從根本上提高職工安全生產(chǎn)意識，落實安全生產(chǎn)責(zé)任的目的；基本工資是職工完成工作任務(wù)后基本保障工資，包括崗位工資、技能工資、輔助工資（年功工資、浮動工資、津補(bǔ)貼等）等；績效工資分為月度績效考核與年度績效考核兩部分，按照逐級分解的指標(biāo)完成情況進(jìn)行綜合評分，最后根據(jù)評分結(jié)果兌現(xiàn)績效工資，采取按月考核、分別兌現(xiàn)的辦法，引導(dǎo)單位和職工通過努力完成考核指標(biāo)“掙工資”。

三、成本聯(lián)動管控過程

聯(lián)動管控是一個模糊企業(yè)之間界限，突破不同企業(yè)之間的聯(lián)系。通過聯(lián)動管控這一有效的管理手段，對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行合理、有效的管理。在此過程中，需要對集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部、生產(chǎn)單位以及上下企業(yè)之間同時實行聯(lián)動管控，達(dá)到集團(tuán)企業(yè)利益最大化的目的。

（一）單位內(nèi)部聯(lián)控管控

鎖定責(zé)任部門進(jìn)行聯(lián)動管控，確定聯(lián)動考核指標(biāo)及考核辦法，考核責(zé)任部門根據(jù)《聯(lián)動考核管理辦法》的規(guī)定，對應(yīng)考核內(nèi)容制定出具體的考核細(xì)則，調(diào)動各作業(yè)環(huán)節(jié)向整體環(huán)節(jié)要效益。主要包括：職能部室對生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)的考核，以及各作業(yè)環(huán)節(jié)之間的相互考，具體分工如下：

技術(shù)部門負(fù)責(zé)對工程質(zhì)量進(jìn)行考核，組織相關(guān)部門對作業(yè)環(huán)節(jié)工程質(zhì)量方面的爭議進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定；調(diào)度指揮部門負(fù)責(zé)對生產(chǎn)組織、調(diào)度指令執(zhí)行情況進(jìn)行考核，組織相關(guān)部門對生產(chǎn)單位調(diào)度指令執(zhí)行方面的爭議進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定；機(jī)電管理部門負(fù)責(zé)對機(jī)電設(shè)備管理、主要生產(chǎn)設(shè)備綜合實動率進(jìn)行考核；安全監(jiān)察部門配合技術(shù)部門、調(diào)度指揮部門對作業(yè)環(huán)節(jié)的扣分爭議進(jìn)行責(zé)任認(rèn)定；各作業(yè)環(huán)節(jié)對影響本環(huán)節(jié)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成的關(guān)聯(lián)單位進(jìn)行考核；企業(yè)管理部門負(fù)責(zé)各部門及各作業(yè)環(huán)節(jié)考核結(jié)果進(jìn)行匯總，將匯總結(jié)果上報聯(lián)動考核領(lǐng)導(dǎo)小組，經(jīng)考核小組審定后，作為月度績效工資發(fā)放依據(jù)之一。

（二）生產(chǎn)單位之間聯(lián)動管控

向前后鏈條縱向聯(lián)動，對接性業(yè)務(wù)做好協(xié)調(diào)和聯(lián)動工作，從整體出發(fā)促進(jìn)成本的全盤考慮。生產(chǎn)單位之間要做好協(xié)調(diào)管理，要與維修及輔助生產(chǎn)等對接業(yè)務(wù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)對接，通過本單位對影響其他單位成本的聯(lián)動考核，改變只注重本單位成本節(jié)約意識，調(diào)動各單位向整體要效益，做到公司整體效益最大化。

（三）上下游之間聯(lián)動管控

集團(tuán)企業(yè)上下游之間需要做好聯(lián)動管控，進(jìn)行物質(zhì)、信息等多方面的交流，上下游企業(yè)之間是進(jìn)行交流、接觸的載體。為了使產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作有序，在大量信息變動中不被破壞，制造商、供應(yīng)商以及銷售商三方要做好及時的信息傳遞。對于新加入產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，需要保證各個相關(guān)企業(yè)幫助其盡快融入上下游企業(yè)聯(lián)動管控之間，建立起與集團(tuán)通暢的信息渠道以及信息傳導(dǎo)機(jī)制，實現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)營一體化，達(dá)到公司利益最大化的目的。

四、集團(tuán)企業(yè)聯(lián)動管控影響因素

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，多元化戰(zhàn)略成為目前集團(tuán)企業(yè)的一個重要的戰(zhàn)略選擇。多元化戰(zhàn)略能夠給予集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的增長，提高集團(tuán)企業(yè)的核心戰(zhàn)斗力。在開展多元化戰(zhàn)略過程中，集團(tuán)企業(yè)之間實行聯(lián)動管控能為其更好地服務(wù)，但是在開展的過程中仍然存在著一些不利的影響因素。

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃問題

對于某些集團(tuán)企業(yè)而言，缺乏集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)發(fā)展的規(guī)劃。上下游產(chǎn)業(yè)鏈之間對于未來的進(jìn)一步發(fā)展未達(dá)成共識，內(nèi)部存在著一定的分歧。在沒有進(jìn)行充分交流溝通的基礎(chǔ)上制定的戰(zhàn)略規(guī)劃，在未來的發(fā)展中可能會產(chǎn)生一定的問題。

（二）管理內(nèi)耗問題

企業(yè)集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)鞘铸嫶蟮?，會產(chǎn)生各個企業(yè)獨自工作，不進(jìn)行有效的溝通，集團(tuán)企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)鏈的全局掌控，企業(yè)生產(chǎn)、物流運(yùn)輸、銷售運(yùn)營等方面各自為戰(zhàn)，可能會產(chǎn)生沖突，導(dǎo)致各種資源與力量的減弱，發(fā)生管理內(nèi)耗的現(xiàn)象，阻礙了產(chǎn)業(yè)一體化的發(fā)展，也對聯(lián)動管控各個企業(yè)之間產(chǎn)生了困難。

（三）文化兼容問題

大型集團(tuán)企業(yè)的不斷擴(kuò)張與發(fā)展，勢必要與不同的文化相互融合，這是對各個企業(yè)之間聯(lián)動管控的一個難題。因為大型集團(tuán)企業(yè)之間地域上成員有跨省份，甚至跨國的，上下游企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間既有控股、參股的企業(yè)，又有獨資的主體核心企業(yè)。這些都為大型集團(tuán)企業(yè)之間的管理提出了難題。集團(tuán)企業(yè)成本聯(lián)動管控的過程中，需要對不同的文化呈現(xiàn)出兼容的狀態(tài)，避免產(chǎn)生文化沖突，影響著集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)一步快速發(fā)展。

（四）資源整合問題

大型集團(tuán)企業(yè)對外兼并重整的腳步不斷的加快，也面臨著集團(tuán)企業(yè)需要進(jìn)行幅度變寬、跨度變大的管理，會給集團(tuán)企業(yè)成本聯(lián)動管控的難度進(jìn)一步的加大。同時，又因為管控模式以及流程機(jī)制不夠完善，對于高效的集中產(chǎn)業(yè)鏈上各個企業(yè)之間的資源，還需要進(jìn)行徹底地管理和改革。當(dāng)集團(tuán)企業(yè)之間無法對人力、物力、財力等等資源進(jìn)行合理地整合與調(diào)配時，會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的管理出現(xiàn)一些問題。

五、聯(lián)動管控機(jī)制構(gòu)建

各個企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈之間的管理需要聯(lián)動管控機(jī)制，聯(lián)動管控機(jī)制可以使集團(tuán)企業(yè)之間更快、更好的發(fā)展，實現(xiàn)整個復(fù)雜產(chǎn)業(yè)更加的有序，所以需要構(gòu)建聯(lián)動管控機(jī)制，創(chuàng)造各個方面的協(xié)同管理。

（一）利益聯(lián)動管控機(jī)制

各個企業(yè)之間的發(fā)展需要用利益進(jìn)行聯(lián)系，利益發(fā)生沖突是產(chǎn)生企業(yè)之間商討成本的重要原因之一。在合作之初對于商業(yè)伙伴的選擇以及戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定上出現(xiàn)了一些問題。解決問題需要明確產(chǎn)業(yè)鏈上各個企業(yè)之間的權(quán)、責(zé)，之后確定利益分成，才能有效地減少利益沖突。通過利益聯(lián)動管控機(jī)制的建立，使合作企業(yè)之間形成良性的利益聯(lián)動管控，在實現(xiàn)個體利益的同時，為合作體的共同利益實現(xiàn)創(chuàng)造良好的條件基礎(chǔ)，降低了集團(tuán)企業(yè)的成本需求，有利于實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)利益最大化的目的。

（二）文化聯(lián)動管控機(jī)制

隨著集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的成員不斷地進(jìn)行交流，對于先進(jìn)的文化企業(yè)中的成員需要進(jìn)行學(xué)習(xí)，對于落后的文化，要通過進(jìn)行文化培訓(xùn)，達(dá)到不同文化實現(xiàn)融合的目的，形成集各種文化于一身的新型文化企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。集團(tuán)企業(yè)把每次文化差異、文化創(chuàng)新等當(dāng)做集團(tuán)企業(yè)的一次改革創(chuàng)新之旅，集團(tuán)企業(yè)就會在文化聯(lián)動管控中得到好的結(jié)果，消除之間的隔閡，達(dá)到文化協(xié)調(diào)聯(lián)動的狀態(tài)。

（三）信息聯(lián)動管控機(jī)制

集團(tuán)企業(yè)之間產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)于信息聯(lián)動管控機(jī)制，首先需要實現(xiàn)彼此信息變化時，能夠及時地進(jìn)行交流，交換彼此的信息，實現(xiàn)信息共享，以促進(jìn)合作的相關(guān)企業(yè)第一時間能夠做出相應(yīng)的變化，避免較大損失的出現(xiàn)。信息聯(lián)動管控機(jī)制需要從集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，各組織的內(nèi)外部做起，形成高校傳達(dá)、資源共享的信息流程。同時，在集團(tuán)企業(yè)之間信息需要形成共享、傳遞、集成三個方面，以確保信息的準(zhǔn)確到達(dá)，為集團(tuán)企業(yè)的信息聯(lián)動管控機(jī)制打下基本的保障。

六、結(jié)語

綜上所述，隨著大型集團(tuán)企業(yè)的不斷發(fā)展，實現(xiàn)對成本聯(lián)動管控以達(dá)到集團(tuán)企業(yè)利益最大化已經(jīng)成為了一個的核心內(nèi)容。集團(tuán)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈越來越復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容越來越繁多，對集團(tuán)企業(yè)的管理水平也需要不斷地進(jìn)行提升。面對集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀，管理人員要做好成本聯(lián)動管控的前提條件，完善聯(lián)動管控的各個機(jī)制，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳新寰.大型煤炭企業(yè)集團(tuán)“3579”提質(zhì)增效精益管理的實踐與探索[J].經(jīng)濟(jì)研究參考，2016，3（49）：78-82.endprint