企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)研究

胡景智子+韓堯+韓靜

摘要：在中國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)背景之下，只有緊跟時代的腳步，磨刀不誤砍柴工，杜絕外強(qiáng)中干，不斷加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)，提高對企業(yè)內(nèi)部控制制度的重視程度，才能在惡劣的生存環(huán)境中站住腳跟。建立科學(xué)的風(fēng)險識別機(jī)制，幫助企業(yè)有效的規(guī)避風(fēng)險，從而使企業(yè)在未知的道路越走越遠(yuǎn)。同時加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)和監(jiān)管力度，確保每一條信息的可靠性，真實性，合法性，樹立良好的信用形象。只有這樣企業(yè)才能在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，從而為企業(yè)獲取最大利潤。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；建設(shè)研究；加強(qiáng)控制

一、企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的基本要求

（一）必須涵蓋企業(yè)全部業(yè)務(wù)范圍

當(dāng)前，“風(fēng)險控制導(dǎo)向”內(nèi)部控制框架模式成為企業(yè)采用的主流模式，其在五要素的基礎(chǔ)上拓展到了八要素，將“內(nèi)部環(huán)境”取代了“控制環(huán)境”，在“內(nèi)部環(huán)境”中引入了風(fēng)險管理理念、風(fēng)險偏好兩個概念。此外，企業(yè)風(fēng)險管理框架中所覆蓋的報告范圍也超出了內(nèi)部控制整合框架財務(wù)報告的范圍，它提出的目標(biāo)也上升到了“戰(zhàn)略目標(biāo)”層次； 最重要的是，它將風(fēng)險的控制管理提升到了前所未有的高度，充分重視了對于風(fēng)險的事前和事中控制。企業(yè)要按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》、《上市公司治理準(zhǔn)則》等法律法規(guī)的要求，建立切合自身實際的內(nèi)控體系，并與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系整合成一體化管理體系，不僅包括企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、原則、內(nèi)容等基本規(guī)范，還包括對各個部門具體工作的規(guī)范。

（二）必須形成一套完整的操作系統(tǒng)

內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部分工，核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。對企業(yè)而言，一是要做好內(nèi)部控制體系建設(shè)前準(zhǔn)備。內(nèi)控整合項目啟動時要成立以法人為第一責(zé)任人、高管為成員的內(nèi)控體系整合工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制體系建設(shè)及決策等全局性、方向性工作；領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)實施小組，負(fù)責(zé)日常聯(lián)絡(luò)、內(nèi)控工作協(xié)調(diào)及內(nèi)控建設(shè)過程中重要問題的討論； 實施小組下設(shè)項目組，負(fù)責(zé)內(nèi)控相關(guān)工作的具體開展和實施。二是要編制一本實用的《內(nèi)部控制手冊》?！秲?nèi)部控制手冊》要涵蓋企業(yè)業(yè)務(wù)和管理的各個環(huán)節(jié)，著重突出重要單位、重要業(yè)務(wù)、重要流程和重要風(fēng)險點的管控。要確立目標(biāo)責(zé)任制、財務(wù)審計監(jiān)督、績效考核、崗位交流、崗位培訓(xùn)、重大事項匯報、職務(wù)聘任等為主要內(nèi)容的獎懲約束管理機(jī)制，進(jìn)一步明確內(nèi)部控制建設(shè)是以財務(wù)為核心并輻射相關(guān)業(yè)務(wù)管理流程的控制制度，使得成本效益性原則得以較好體現(xiàn)。三是要建立一套好的運(yùn)行機(jī)制，提高作業(yè)效率，從而保證企業(yè)內(nèi)部控制能夠得到有效貫徹實施。

二、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制的措施

（一）結(jié)合實際進(jìn)行風(fēng)險評估，科學(xué)制定應(yīng)對方案

風(fēng)險評估是識別單位風(fēng)險，并進(jìn)行風(fēng)險應(yīng)對的過程。所以，風(fēng)險評估需要首先了解可能產(chǎn)生的風(fēng)險事項和情形。了解了風(fēng)險事項之后，就要利用企業(yè)內(nèi)部已有的風(fēng)險評估機(jī)制，對這些風(fēng)險進(jìn)行判斷，是否是在本企業(yè)的風(fēng)險偏好范圍內(nèi)的。要按照“目標(biāo) - 風(fēng)險 - 控制”的模式，圍繞風(fēng)險控制目標(biāo)，從戰(zhàn)略 - 目標(biāo) - 業(yè)務(wù)層面，實現(xiàn)目標(biāo)銜接一致，并具有可操作性，以風(fēng)險為導(dǎo)向，根據(jù)識別出的影響目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部和外部風(fēng)險因素選擇規(guī)避、降低、分擔(dān)或承受風(fēng)險，并制定系列的控制措施，把風(fēng)險控制在主體的風(fēng)險容限和容量范圍之內(nèi)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況，持續(xù)收集與風(fēng)險變化相關(guān)的信息，進(jìn)行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析，及時調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。

（二）根據(jù)評估結(jié)果，進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)層面風(fēng)險控制建設(shè)

首先，確定業(yè)務(wù)層面風(fēng)險控制框架。企業(yè)要根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)情況，結(jié)合質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全等體系要求，以采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)業(yè)務(wù)等多項應(yīng)用指引內(nèi)容為基礎(chǔ)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)劃分為采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)、研發(fā)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)業(yè)務(wù)、存貨管理等若干個一級流程和若干個末級流程。其次，合理分工，明確流程，梳理責(zé)任人。梳理責(zé)任人應(yīng)結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，在深入領(lǐng)會負(fù)責(zé)模塊對應(yīng)的相關(guān)應(yīng)用指引要求和相關(guān)體系要求的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，采用詢問、查閱、綜合分析等方法，全面梳理業(yè)務(wù)流程，確定流程控制目標(biāo)，識別影響目標(biāo)實現(xiàn)的固有風(fēng)險，并組織開展風(fēng)險性質(zhì)及發(fā)生的可能性、影響度、重要性等方面的討論，最終明確風(fēng)險等級。項目組綜合風(fēng)險態(tài)度、風(fēng)險承受能力等因素確定風(fēng)險控制點（關(guān)鍵控制點與一般控制點），評估現(xiàn)有流程風(fēng)險控制的有效性，優(yōu)化、完善業(yè)務(wù)流程，整合、優(yōu)化末級流程的流程圖、流程描述、風(fēng)險控制措施。在流程梳理的基礎(chǔ)上，制定或修訂管理制度。再次，開展流程試運(yùn)行，檢驗流程設(shè)計合理性及運(yùn)行有效性，進(jìn)一步完善流程。要組織各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行流程試運(yùn)行與部門自查，各流程主推部門為試運(yùn)行與自查的責(zé)任單位，內(nèi)控小組配合完成，通過流程試運(yùn)行與自查識別流程設(shè)計與運(yùn)行缺陷，按照“依據(jù)缺陷標(biāo)準(zhǔn)，確認(rèn)缺陷類型 - 分析缺陷產(chǎn)生的根源 - 溝通缺陷整改方案 - 報告缺陷及整改方案 - 補(bǔ)充測試，確認(rèn)缺陷整改效果”的過程組織完成缺陷整改。

（三）建立內(nèi)部溝通機(jī)制

在企業(yè)管理層方面，要成立內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組，投入一定的人力和財力，帶領(lǐng)員工共同進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)，為內(nèi)控的推進(jìn)提供良好內(nèi)部環(huán)境。首先，應(yīng)建立例會制度。各職能及生產(chǎn)部門須在會上以書面形式上報“內(nèi)控工作報告”，匯報內(nèi)控的進(jìn)展情況、存在的問題、解決的方案、遇到的困難以及需要企業(yè)給予協(xié)助的事項，并由內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長對相關(guān)的具體問題提出意見和工作指導(dǎo)，會后內(nèi)控部門負(fù)責(zé)進(jìn)行回復(fù)，保證所有問題都能得到及時有效的解決。其次，企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)控體系的定期工作總結(jié)。內(nèi)控負(fù)責(zé)人就內(nèi)控開展情況進(jìn)行工作總結(jié)，由內(nèi)控部門進(jìn)行通報，督促各單位的內(nèi)控執(zhí)行力。第三，要建立重大項目的單獨匯報機(jī)制。內(nèi)控負(fù)責(zé)人對于內(nèi)控建設(shè)中發(fā)現(xiàn)的重大問題要求及時進(jìn)行匯報，以實時處理可能的重大風(fēng)險。此外，有關(guān)人員聯(lián)系方式應(yīng)公開，作為信息直接傳遞的一個重要渠道，幫助企業(yè)及時了解內(nèi)控風(fēng)險。

三、結(jié)束語

綜上所述，內(nèi)控管理并非一朝一夕可以有效開展的，其需要長時間的堅持和努力，通過長時間的內(nèi)控強(qiáng)化，能夠讓企業(yè)單位進(jìn)入到全新的管理時代，能夠讓其里程碑的意義得以實現(xiàn)。因此，相關(guān)人員以及單位要對此問題予以高度重視，通過合理的措施提升內(nèi)控質(zhì)量，讓企業(yè)單位的內(nèi)控管理上升到一個新的高度。

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