荷蘭皇家殼牌石油公司在華的跨國經(jīng)營管理案例分析

黃鑾嫻

摘 要：作為世界上最大的獨立石油和天然氣生產(chǎn)企業(yè)之一，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)擁有員工約11萬人，業(yè)務(wù)遍及140多個國家和地區(qū)，而殼牌在中國發(fā)展業(yè)務(wù)，迄今為止已超100余年。本文旨在分析殼牌在華跨國經(jīng)營動因，并就其在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，分階段闡述其于1996年至今遇到的挑戰(zhàn)及組織和管理應(yīng)對策略，與同行競爭者?？松梨谶M(jìn)行對比，分析其優(yōu)劣勢，在此基礎(chǔ)上，提出其未來發(fā)展思路與總結(jié)。

關(guān)鍵詞：殼牌中國 跨國經(jīng)營 階段戰(zhàn)

一、前言略

作為世界上最大的獨立石油和天然氣生產(chǎn)企業(yè)之一，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)擁有員工約11萬人，業(yè)務(wù)遍及140多個國家和地區(qū)[1]，是典型的跨國公司。而殼牌在中國發(fā)展業(yè)務(wù)，迄今為止已超100余年。1996年，殼牌中國有限公司成立，盡管行業(yè)具有特殊性，對于外資企業(yè)進(jìn)入有規(guī)模上的限制，對殼牌中國應(yīng)對危機(jī)的解決方法以及跨國經(jīng)營之道進(jìn)行分析總結(jié)，研究結(jié)果具有一定的借鑒意義。

二、殼牌在華跨國經(jīng)營動因分析

殼牌早在19世紀(jì)90年代初就已通過運輸貿(mào)易業(yè)務(wù)把煤油輸入中國，于二次大戰(zhàn)期間戰(zhàn)前設(shè)立的超過50間附屬公司被日軍毀壞，暫停了一切經(jīng)營活動，戰(zhàn)后重建工作迅速進(jìn)行，在多地成立辦事處。本文認(rèn)為其屬于長期的品牌滲透，但將1996年殼牌中國有限公司的成立視為殼牌正式進(jìn)行在華跨國經(jīng)營的標(biāo)志，并就內(nèi)、外部環(huán)境因素兩方面進(jìn)行跨國經(jīng)營動因分析。

（一）石油行業(yè)巨頭實力強(qiáng)大

在埃克森并購美孚之前，殼牌是當(dāng)之無愧的石油行業(yè)巨頭，其在資金與技術(shù)等方面實力強(qiáng)大，擁有在華進(jìn)行大規(guī)模投資的能力。

（二）并購浪潮致使競爭者實力突飛猛進(jìn)

進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，各石油資源國為促進(jìn)本國石油工業(yè)的發(fā)展，逐步放寬或解除了對本國石油工業(yè)的壟斷控制，推出了一系列對外開放開發(fā)政策。收購與兼并的發(fā)生讓石油界排名重新洗牌，殼牌公司被?？松梨趭Z走了世界第一桂冠，這讓其意識到并購不僅是資本的整合還是市場份額的搶占，要重回霸主地位必須縱向一體化經(jīng)營，橫向規(guī)?；瘮U(kuò)張。

三、戰(zhàn)略發(fā)展階段

基于對其經(jīng)營動因與組織管理特征的分析，結(jié)合危機(jī)對其的影響之深，管理戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)密不可分，將殼牌在華跨國經(jīng)營主要劃分為四個階段，分別為外籍高管控制時期、林氏時期、海博過渡時期和張氏時期。

（一）1996年-2005年：外籍高管控制時期

1.實施的戰(zhàn)略：堅持保留總部決策權(quán)

事實上，殼牌并沒有針對這些問題做出改變，實施相應(yīng)的戰(zhàn)略。恰逢危機(jī)發(fā)生，總組織構(gòu)架與管理模式改變，2005年7月，兩個董事會合并，同時設(shè)立全球CEO職位。同年9月，林浩光被任命為新的殼牌中國主席，也就自然而然的過渡到了下一階段。

（二）2005年-2013年 ：林氏時期

1.實施的戰(zhàn)略

（1）更多的上游

殼牌在技術(shù)研發(fā)上投入最大，而當(dāng)時的中國也最需要技術(shù)，故殼牌通過先進(jìn)技術(shù)與成本控制敲開了中國石油行業(yè)上游的大門。和中國合作進(jìn)行了南海石化、陜西長北致密氣、四川盆地天然氣等上游項目的合作。

（2）更加盈利的下游

在鞏固潤滑油的利好市場同時，拓展加油站業(yè)務(wù)。由于殼牌與中石油、中石化有著“一、三、五政策”，即一年準(zhǔn)入中國市場，三年給予批發(fā)權(quán)以及五年內(nèi)授予零售權(quán)，也就是批準(zhǔn)建立加油站，在這一時期內(nèi)，成功建立了200多家獨資加油站，后應(yīng)獨資經(jīng)營權(quán)被廢止，在這一時期內(nèi)，合資建立了400多家加油站，為下游業(yè)務(wù)增加了了可觀的盈利。

（三）2013年-2015年： 海博過渡時期

這一階段無戰(zhàn)略可言，僅是為林浩光的離任進(jìn)行過渡，維護(hù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，盡快找到合適的下一任殼牌中國主席[2]。

四、未來發(fā)展思路

（一）關(guān)注能源領(lǐng)域的特殊性

由于能源領(lǐng)域的一些特殊性，殼牌在中國的業(yè)務(wù)開展總是少不了中方合作伙伴的身影。隨著在華業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，殼牌也將尋找更廣泛、更多元的中方合作伙伴。殼牌在與中石油、中海油、中石化和延長集團(tuán)等戰(zhàn)略合作伙伴在國內(nèi)的合作都很愉快。但隨著中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，會需要越來越多的小伙伴，可能是上游的，也可能是下游的，有可能是供應(yīng)的，也有可能是需求的，也有可能是技術(shù)的。

（二）關(guān)注新能源方面

盡管殼牌集團(tuán)于2016年6月成立了新能源部門[3]，但其在中國尚未有實質(zhì)性投資。中國是一個創(chuàng)新能力非常強(qiáng)的國家，殼牌應(yīng)盡可能把自己做的業(yè)務(wù)與中國相連。能源轉(zhuǎn)型是一個相當(dāng)長的道路，殼牌正在積極參與這個過程，并正在世界其它地方取得重要進(jìn)展。在中國，需要一個合適的時機(jī)。目前，殼牌在中國已制訂了“in china for china”的低碳發(fā)展戰(zhàn)略。

五、總結(jié)

中國的許多企業(yè)依靠硬擴(kuò)張模式（如粗放式的資源投入、低勞動力成本優(yōu)勢、對環(huán)境的漠視與破壞、對產(chǎn)業(yè)價值鏈的壓榨、靠壟斷或國家行政力量的整合）以完成了量的積累，但殼牌卻是在人才、技術(shù)、品牌與管理上增強(qiáng)全球競爭力。殼牌總是做一些有把握的事情，它的產(chǎn)品多樣化限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，極少越出熟悉的行業(yè)范圍。殼牌經(jīng)歷過許多負(fù)面新聞的沖擊，但都很好化解，并在成熟階段特別注重企業(yè)社會責(zé)任的經(jīng)營。危機(jī)也是時機(jī)，2004年對于殼牌中國是較大的轉(zhuǎn)折點，也是這一時期，有了真正的管理自主性。

注釋：

[1] 陳楠.殼牌中國：百年后的跨越[J].商務(wù)周刊，2010（12）：76-80.

[2] 侯瑞寧.在中國，為中國——訪殼牌中國集團(tuán)主席海博[J].中國石油石化，2013（01）：34-35.

[3] 王濱濱. 殼牌中國公司綠色低碳發(fā)展戰(zhàn)略案例研究[D].天津科技大學(xué)，2016.

參考文獻(xiàn)

[1] 陳楠.殼牌中國：百年后的跨越[J].商務(wù)周刊，2010（12）：76-80.

[2] 馮麗娜.跨國石油公司投資戰(zhàn)略分析[J].經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊，2013（13）：236-237.

[3] 張銘.殼牌：一個國際名牌的中國戰(zhàn)略[J].中國報道，2006（11）：84-87.

[4] 侯瑞寧.在中國，為中國——訪殼牌中國集團(tuán)主席海博[J].中國石油石化，2013（01）：34-35.

[5] 吳清.殼牌中國布局謀變？[N]. 中國經(jīng)營報，2015-06-29（B15）.

[6] 徐沛宇.殼牌中國的拐點[J].能源，2017（01）：62-64.