A公司績效考核體系滿意度調(diào)查和現(xiàn)狀分析

蔣秀紅

[摘 要] 為了進一步完善A公司績效考核體系，提高員工的滿意度和忠誠度，通過設(shè)計調(diào)查問卷對其現(xiàn)行績效考核體系滿意程度進行全面的調(diào)查，并對調(diào)查結(jié)果進行歸納和分析，從而得出A公司現(xiàn)行績效考核體系存在的問題。

[關(guān)鍵詞] 績效考核；滿意度調(diào)查；現(xiàn)狀分析

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 15. 033

[中圖分類號] F272.92 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）15- 0072- 02

1 A公司績效考核體系滿意度調(diào)查情況

為更全面地了解公司績效考核體系存在的問題，尋求提高公司運營績效的針對性解決方案，公司組織對績效考核提現(xiàn)的現(xiàn)狀進行了滿意度調(diào)查。為了了解公司上下各級員工對現(xiàn)行績效考核體系的意見和建議，這次調(diào)查以訪談與調(diào)查問卷相接合的形式開展，以下是2017年3月對該公司績效考核現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果。

本次調(diào)查發(fā)放問卷93份，回收有效問卷93份。對A公司員工進行了績效考核問卷調(diào)查。

為了便于日后的調(diào)查結(jié)果分析，對調(diào)查問卷題目的結(jié)果統(tǒng)一按優(yōu)劣程度從高到低，以①-⑤排列對應(yīng)的分數(shù)為1～5分。最后平均得分為4分以上為優(yōu)，3～4為良，2.5～3為中，2.5分以下為差。

具體統(tǒng)計績效考核問卷結(jié)果如表1所示。

2 A公司績效考核體系現(xiàn)狀分析

通過問卷調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示，績效考核現(xiàn)狀的8項調(diào)查題目的評價結(jié)果為差的為3項，結(jié)果為中的5項，而評價結(jié)果為優(yōu)或良的一項都沒有。該企業(yè)的績效考核體系綜合評價結(jié)果為2.6，等級僅達到中等水平。從問卷調(diào)查的結(jié)果可以看出，A公司現(xiàn)行的績效考核體系不能滿足員工的要求，存在的問題還是比較多的。

3 A企業(yè)現(xiàn)行績效考核體系存在的問題

3.1 績效考核體系設(shè)計與公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合不夠密切

A公司績效考核體系的設(shè)計與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)，這樣就導(dǎo)致無法發(fā)揮戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行和指引作用。該企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略，但在設(shè)計KPI指標(biāo)時未將公司戰(zhàn)略層層分解到每個崗位，導(dǎo)致績效導(dǎo)向性不強，考核重點不突出，部分部門、員工沒有明確的努力方向，公司的績效管理體系不能有效的體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，因此無法達到通過員工績效、部門績效的完成實現(xiàn)對公司績效的支撐作用，影響了績效導(dǎo)向企業(yè)文化的建設(shè)，影響了績效管理戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。

3.2 績效考核體系的流程不系統(tǒng)不完善

雖然A公司設(shè)計也實施了績效考核，但是該公司的績效考核體系并不科學(xué)，也不成體系。一個公司完善的績效考核應(yīng)該是一個系統(tǒng)工程，績效計劃、績效考核、績效反饋、應(yīng)用是一個有機整體，也是一個系統(tǒng)，每一個環(huán)節(jié)都應(yīng)該得到重視，否則績效考核就會變?yōu)橐环N形式。

3.3 考核指標(biāo)的設(shè)計不夠科學(xué)

選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是績效考核中一個非常重要的問題，同時還有一個不太容易解決的問題就是：對于不同的不同不同的崗位要設(shè)計不同的績效考核指標(biāo)，因為崗位不同任務(wù)不同職責(zé)也不同，故不能一股腦去使用同樣的績效指標(biāo)，否則績效考核就會流于形式，無法達到績效考核的真正目的，所以績效考核指標(biāo)在設(shè)計時應(yīng)考慮崗位性質(zhì)、工作職能等方面的要求，崗位不同考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。如對于那些依靠知識、經(jīng)驗及技能從事科研創(chuàng)造工作的員工，要用與其他員工有所不同的考核指標(biāo)。因此必須根據(jù)不同類別員工的特點，設(shè)計出分層分類的績效考核指標(biāo)體系。

另外，員工的考核指標(biāo)的制定全體員工并沒有能有效的參與進來。這些指標(biāo)仍然是由A公司的人力資源部門來設(shè)定的，并沒有讓員工對既定指標(biāo)進行討論和完善，所以這樣獲得的愚員工績效考核指標(biāo)，是否符合員工的實際情況，是否可以能到員工的認可，這些都很難說清楚。

3.4 考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)不清晰

績效考核指標(biāo)缺少定量描述，標(biāo)準(zhǔn)不那么清晰，除了幾個定量的指標(biāo)，大多指標(biāo)都是沒有確定清晰的標(biāo)度。這就造成了考核者在考核的時候很難準(zhǔn)確的評估，只能依靠考核人的主觀判斷，無法準(zhǔn)確進行，從而給考核者很大靈活性，進而可能引起考核的不公正。并且考核標(biāo)準(zhǔn)的模糊也使員工如何達到考核指標(biāo)模糊不清，那么就很難提高工作績效。

3.5 績效考核的周期不合理

A公司考核周期的設(shè)定是因為考核的目的決定，目前該公司的考核目的是為了發(fā)獎金，把在每個季度、每年都會進行考核。可是，實施績效考核的最初目標(biāo)是希望可以提高員工的工作效果，所以實際上不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。

3.6 績效考核缺乏真正的公平性

此次問卷調(diào)查統(tǒng)計中發(fā)現(xiàn)，員工覺得對績效結(jié)果還是有一定的公平性，可是這種公正是不是真正意義上做到了呢？事實上目前A公司只采用上級對下屬進行考核的形式，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是絕對的，所以很容易受平時的情感、情緒等主觀意志的因素的感染，做到真正意義上的公平公正是比較困難的。

3.7 績效考核結(jié)果的應(yīng)用過于單一

績效考核是否成功，取決于績效結(jié)果是否得以有效的應(yīng)用。A公司的績效評估的結(jié)果僅用于績效工資的分配，與晉升、調(diào)整崗位、職業(yè)生涯發(fā)展等無關(guān)，相對來說應(yīng)用渠道過于局限。

3.8 績效考核缺乏有效的溝通和反饋

績效考核實施好壞關(guān)鍵在于是否進行了有效的溝通與反饋，如果實施績效考核后不進行溝通和反饋，考核雙方對績效機構(gòu)不進行溝通的話，被考核的員工就不知道自己的績效結(jié)果，不知道自己的工作在哪里有問題，也無法了解自己今后努力的方向，使績效考核流于形式。而反過來，同樣管理人員也不知道下屬員工工作過程中和組織所要求的目標(biāo)有多大的差距，存在什么問題，更不可能針對所存在的問題進行對應(yīng)的輔導(dǎo)了。員工無法了解自己的工作效果、工作成績，也就無法改進工作績效。

主要參考文獻

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