供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下的中央企業(yè)“四位一體”人力資源管理體系研究

余康+許佳

摘 要：在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下，深化中央企業(yè)人事制度改革，構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，是推進(jìn)中央企業(yè)管理進(jìn)步和改革發(fā)展的一項(xiàng)重要內(nèi)容。文章運(yùn)用人力資源價(jià)值鏈理論，提出中央企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系的理論分析框架，提出“四位一體”現(xiàn)代人力資源管理體系的基本架構(gòu)和基本內(nèi)容，為深入中央企業(yè)管理理論研究和體系建設(shè)提供一個(gè)新視角和新思路。

關(guān)鍵詞：中央企業(yè) 價(jià)值鏈管理 四位一體 人力資源體系

一、引言

中共中央十八屆五中全會(huì)以來(lái)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革將成為中國(guó)改革的主攻方向。企業(yè)是通過(guò)特定技術(shù)性轉(zhuǎn)化和市場(chǎng)交換向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)，以此獲得價(jià)值增值的組織實(shí)體[1]，是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的主力軍。國(guó)有大中型企業(yè)，特別是中央企業(yè)占據(jù)著關(guān)系國(guó)家安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)遇到風(fēng)浪時(shí)候的大錨，是社會(huì)主義制度的重要經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)[2]，推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是中央企業(yè)深化改革、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，加快做強(qiáng)做優(yōu)做大的重要途徑，中央企業(yè)要在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中起帶頭作用。人力資源是企業(yè)科學(xué)發(fā)展的第一資源、第一推動(dòng)力，是創(chuàng)新動(dòng)力的源泉。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革事實(shí)上是人力資本對(duì)物質(zhì)資本的結(jié)構(gòu)性替代過(guò)程，也是人力資本的優(yōu)化配置過(guò)程。在2016年7月召開(kāi)的全國(guó)國(guó)有企業(yè)改革座談會(huì)上，習(xí)近平指示要“堅(jiān)定不移深化國(guó)有企業(yè)改革，著力創(chuàng)新體制機(jī)制，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，發(fā)揮國(guó)有企業(yè)各類(lèi)人才積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，激發(fā)各類(lèi)要素活力[3]”，為中央企業(yè)深化改革指明了方向。如何服從企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在要求，對(duì)中央企業(yè)實(shí)施科學(xué)有效的內(nèi)部變革，構(gòu)建起系統(tǒng)高效的現(xiàn)代人力資源管理體系，使企業(yè)發(fā)展加快轉(zhuǎn)變到依靠科技進(jìn)步、人才素質(zhì)和管理創(chuàng)新的軌道上來(lái)，是中央企業(yè)在面臨經(jīng)濟(jì)新常態(tài)和供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革下亟需解決的一個(gè)重大課題。

在中央企業(yè)人力資源管理理論與實(shí)踐中引入價(jià)值鏈理論方面，一些研究從不同角度分析了中國(guó)現(xiàn)行人力資源體制的歷史成因、現(xiàn)狀及問(wèn)題，一些學(xué)者從企業(yè)價(jià)值分析角度出發(fā)，就人力資源管理的某個(gè)具體環(huán)節(jié)或職能方面對(duì)中央企業(yè)如何構(gòu)建現(xiàn)代人力資源體系提出了一些不同觀點(diǎn)。余康、陳素慧（2013）分析中央企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制建設(shè)問(wèn)題，從環(huán)境氛圍、制度底盤(pán)和運(yùn)行平臺(tái)等三個(gè)緯度角度論證了以人為本績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)路徑。吳春波（2004）提出了以價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配有機(jī)結(jié)合的人力資源體系構(gòu)建思路[4]。羅虎（2016）具體從激勵(lì)約束機(jī)制完善和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度建設(shè)方面研究了中央企業(yè)的管理提升長(zhǎng)效機(jī)制問(wèn)題[5]?？凳坑拢?006）從薪酬目標(biāo)、薪酬戰(zhàn)略和薪酬技術(shù)研究了企業(yè)薪酬管理體系問(wèn)題[6]。梁彥鋒（2011）從人力資源價(jià)值鏈的視角來(lái)探討企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃，構(gòu)建職業(yè)生涯管理模式，整合職業(yè)生涯管理的各個(gè)環(huán)節(jié)[7]。以上研究或分析缺乏對(duì)人力資源管理的整體研究。李志剛（2010）提出并探討了組織、制度和過(guò)程的“三位一體”人力資源開(kāi)發(fā)管理體系[8]，但缺乏價(jià)值分析從而研究不夠深入。葛玉輝（2007）將價(jià)值鏈分析納入人力資源管理的目標(biāo)搭建與運(yùn)行系統(tǒng)流程中來(lái)，提出人力資源管理應(yīng)該以價(jià)值為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)其價(jià)值鏈的增值[9]，但缺乏對(duì)于人力資源體系架構(gòu)和機(jī)制建設(shè)的研究。本文將價(jià)值鏈分析納入中央企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建中來(lái)，沿著疏浚價(jià)值源泉、全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值這條價(jià)值主線，貫穿中央企業(yè)人力資源各項(xiàng)職能活動(dòng)，搭建起從崗位管理到薪酬管理實(shí)現(xiàn)等一系列價(jià)值增值活動(dòng)的運(yùn)作平臺(tái)，提出中央企業(yè)人力資源管理體系的“四位一體”架構(gòu)，以此推進(jìn)中央企業(yè)的價(jià)值增值和科學(xué)發(fā)展。

二、中央企業(yè)人力資源管理體系的分析框架

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是通過(guò)經(jīng)營(yíng)人才來(lái)經(jīng)營(yíng)客戶，通過(guò)發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)對(duì)人、財(cái)、物、信息等資源的有效整合，在重新創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值。企業(yè)人力資源管理的各大職能模塊及相互之間的關(guān)系，共同形成企業(yè)人力資源管理體系。美國(guó)學(xué)者邁克爾·波特于1985年提出了價(jià)值鏈理論，提出企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值是用戶對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)認(rèn)定的并愿意接受的價(jià)值，以用戶愿意支付的貨幣值來(lái)度量，價(jià)值與成本的差額就是企業(yè)利潤(rùn)；價(jià)值是企業(yè)一切活動(dòng)的核心，價(jià)值管理就是全力追求包含利潤(rùn)在內(nèi)的價(jià)值成就，實(shí)現(xiàn)贏利最大化；企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過(guò)一系列活動(dòng)構(gòu)成的，價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)各種活動(dòng)的一種組合；企業(yè)效率或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于價(jià)值活動(dòng)的有效組合，來(lái)自于價(jià)值鏈的優(yōu)化與合理設(shè)計(jì)，這是企業(yè)不同于或優(yōu)勢(shì)于其他廠商的特質(zhì)[10]。價(jià)值鏈“提供了一種系統(tǒng)地方法來(lái)將企業(yè)劃分成一些相互分離的活動(dòng)，可以用來(lái)研究企業(yè)中這些活動(dòng)是什么和如何被分組的”[11]，可以在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上發(fā)揮有益的作用。價(jià)值鏈理論旨在解決企業(yè)如何在從創(chuàng)建到投產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所經(jīng)歷的一系列環(huán)節(jié)和活動(dòng)中使企業(yè)的整體價(jià)值最大化，提供了企業(yè)價(jià)值研究與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的方法和工具。中央企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系，必須基于價(jià)值鏈理念重新進(jìn)行人力資源管理職能的戰(zhàn)略定位，必須從企業(yè)價(jià)值運(yùn)動(dòng)過(guò)程來(lái)分析人力資源管理各項(xiàng)職能模塊間的內(nèi)在聯(lián)系。

現(xiàn)代人力資源管理體系的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值最大化，這需要對(duì)企業(yè)人力資源價(jià)值鏈展開(kāi)以下四個(gè)方面分析：一是企業(yè)中哪些要素參與了價(jià)值創(chuàng)造，這涉及到人力資源管理中價(jià)值源泉問(wèn)題。人力資源是價(jià)值創(chuàng)造的源頭和前提，為保證價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)正常進(jìn)行，企業(yè)必須擁有滿足一定數(shù)量和質(zhì)量要求的人力資源；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于人才價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)不僅要注重內(nèi)部人力資源的開(kāi)發(fā)整合，更要著眼于整個(gè)價(jià)值鏈上的合作伙伴，幫助其提升人力資源；企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造要素的吸納與開(kāi)發(fā)，知識(shí)創(chuàng)新者、企業(yè)家和員工都是價(jià)值的創(chuàng)造者，企業(yè)一定要注重吸納一流人才，也要注重開(kāi)發(fā)員工價(jià)值。二是企業(yè)中這些要素是如何創(chuàng)造價(jià)值的，這是人力資源管理中的價(jià)值創(chuàng)造問(wèn)題。價(jià)值創(chuàng)造是價(jià)值鏈中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，但價(jià)值創(chuàng)造需要一定的環(huán)境和條件，需要以人力資源為中心來(lái)整合和運(yùn)用其他的資源。企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)決定了企業(yè)核心價(jià)值觀，企業(yè)核心價(jià)值觀的外化而產(chǎn)生服務(wù)理念和行為準(zhǔn)則將全體員工的價(jià)值創(chuàng)造行為整合凝聚起來(lái)，提供了人力資源管理體系的環(huán)境和條件；不同的部門(mén)與崗位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)度是不同的，需要確定其在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的貢獻(xiàn)度，就必須建立崗位分析和崗位評(píng)價(jià)體系，以制度形式確定不同崗位的權(quán)責(zé)和價(jià)值貢獻(xiàn)度，構(gòu)筑現(xiàn)代人力資源管理體系的運(yùn)行平臺(tái)。三是企業(yè)中這些要素創(chuàng)造了多少價(jià)值，這涉及到人力資源管理中價(jià)值評(píng)價(jià)的問(wèn)題。首先建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，來(lái)解決評(píng)價(jià)導(dǎo)向和標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題，如何建立基于責(zé)任的崗位評(píng)價(jià)體系確立價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)桿，如何建立以KPI為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)體系確保員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致，如何建立基于能力模型的潛能評(píng)價(jià)體系反映職工的崗位勝任程度和發(fā)展?jié)摿?，如何建立以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系引導(dǎo)員工職業(yè)化發(fā)展和職業(yè)成熟度提升；其次是要解決價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程的管理問(wèn)題，即如何充分發(fā)揮和挖掘員工的潛能，持續(xù)地提高工作效率和效益問(wèn)題，這涉及到績(jī)效管理與職業(yè)發(fā)展問(wèn)題；關(guān)鍵是要解決價(jià)值創(chuàng)造成果的評(píng)價(jià)問(wèn)題，即科學(xué)評(píng)價(jià)每一個(gè)員工創(chuàng)造的價(jià)值，即通過(guò)績(jī)效考評(píng)承認(rèn)員工工作的價(jià)值貢獻(xiàn)并牽引下一周期的工作，為價(jià)值分配提供客觀依據(jù)使員工績(jī)效與其回報(bào)建立有機(jī)聯(lián)系。四是如何進(jìn)行公平合理的價(jià)值分配，這包括分配的方式、分配的標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。價(jià)值分配是人力資源價(jià)值鏈的運(yùn)作目的，價(jià)值創(chuàng)造主體得到公平合理的價(jià)值分配是價(jià)值創(chuàng)造持續(xù)有效開(kāi)展的前提。首先要解決價(jià)值分配的導(dǎo)向問(wèn)題，即對(duì)什么樣的成果和行為進(jìn)行激勵(lì)和回報(bào)，回答“為什么發(fā)工資”這一原命題，涉及到企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與薪酬政策如何確定的問(wèn)題；其次是價(jià)值分配的形式和程度問(wèn)題，即以什么樣的方式和什么樣的水平回報(bào)和激勵(lì)員工，核心是薪酬模式選擇問(wèn)題。如何將價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果與薪酬回報(bào)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，是中央企業(yè)構(gòu)建人力資源管理體系要關(guān)注的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是驗(yàn)證人力資源管理體系是否有活力和擴(kuò)張力的重要依據(jù)。

人力資源管理各職能模塊與企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)作密切相關(guān)，支撐著價(jià)值鏈上每個(gè)環(huán)節(jié)的有效運(yùn)行，疏浚價(jià)值源泉、全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源價(jià)值鏈管理的核心主線，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的有機(jī)結(jié)合及其良性循環(huán)是現(xiàn)代人力資源管理體系的本質(zhì)要求（如圖一），在理論研究方面提供了中央企業(yè)人力資源管理體系的分析框架，在管理實(shí)踐中為中央企業(yè)人力資源管理體系的重建與優(yōu)化指明了方向。

三、中央企業(yè)人力資源管理方面存在的問(wèn)題和不足

應(yīng)該看到，國(guó)務(wù)院國(guó)資委成立以來(lái)，按照人才強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略的要求，引導(dǎo)中央企業(yè)走“人才強(qiáng)企”之路，推動(dòng)人力資源管理正在由傳統(tǒng)向現(xiàn)代模式轉(zhuǎn)變，中央企業(yè)人力資源管理逐步走向系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化；中央企業(yè)的員工認(rèn)同感、歸屬感，企業(yè)向心力和凝聚力不斷增強(qiáng)；員工職業(yè)生涯通道由行政階梯“獨(dú)木橋”改建為“雙軌制”甚至是“多軌制”，為科研和技能人才提供了廣闊的事業(yè)平臺(tái)；干部選聘以“行政級(jí)別”為中心轉(zhuǎn)向以“勝任能力”為中心；“千篇一律”的業(yè)績(jī)考核轉(zhuǎn)向“分類(lèi)分層”的綜合績(jī)效評(píng)價(jià)考核，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核由“搭便車(chē)”到“量體裁衣”；員工成長(zhǎng)方面由“單純使用”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)培訓(xùn)”，信息化平臺(tái)已成為人力資源管理的基礎(chǔ)性平臺(tái)[12]。在實(shí)踐中形成了許多既符合企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)，又適應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造要求的人力資源管理模式，為中央企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供了有力支撐。

同時(shí)必須清楚認(rèn)識(shí)，當(dāng)前中央企業(yè)人才發(fā)展的總體水平與國(guó)際跨國(guó)公司相比還有一定的差距，與中央企業(yè)改革發(fā)展的目標(biāo)要求相比還有不符合、不適應(yīng)的方面。從人力資源價(jià)值鏈分析來(lái)看，目前許多中央企業(yè)人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的勞動(dòng)紀(jì)律考勤、工資獎(jiǎng)金分配、人員出入調(diào)劑、職稱職務(wù)晉升等，尚未完全納入企業(yè)戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，沒(méi)有從價(jià)值創(chuàng)造來(lái)思考人力資源管理體系構(gòu)建問(wèn)題。從價(jià)值源泉角度來(lái)看，中央企業(yè)人力資源專(zhuān)業(yè)化、國(guó)際化水平亟待提高，尤其是戰(zhàn)略性企業(yè)家、創(chuàng)新型科技領(lǐng)軍人才、有絕技的高技能人才較為短缺；缺乏有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理和職業(yè)溝通管理渠道，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系與戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃結(jié)合度低；缺乏系統(tǒng)規(guī)范的招聘制度，招聘方法缺乏科學(xué)性，“蘿卜坑”招聘競(jìng)聘，未形成有效的內(nèi)部選拔機(jī)制等。從價(jià)值創(chuàng)造角度來(lái)看，缺乏順暢有效的運(yùn)營(yíng)流程和內(nèi)控體系、明確規(guī)范的工作分析和工作說(shuō)明書(shū)、配套的企業(yè)規(guī)章制度體系，導(dǎo)致組織設(shè)計(jì)不合理、部門(mén)職能界定不清；崗位職責(zé)界定模糊，存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、多頭管理或推諉扯皮現(xiàn)象；任職資格設(shè)定不科學(xué)，導(dǎo)致因人設(shè)崗，職位與能力不配，人才浪費(fèi)與缺乏并存、閑置與用人不當(dāng)并存等現(xiàn)象。從價(jià)值評(píng)價(jià)角度來(lái)看，缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，人才評(píng)價(jià)的科學(xué)性、激勵(lì)的有效性亟需提高，導(dǎo)致有些企業(yè)扭曲價(jià)值導(dǎo)向；績(jī)效管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)及運(yùn)行過(guò)程缺乏規(guī)范程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)鍵指標(biāo)制定不科學(xué)、不合理，評(píng)價(jià)方法選擇不當(dāng)，缺乏有效的績(jī)效反饋，績(jī)效考評(píng)結(jié)果運(yùn)用不當(dāng)或不被應(yīng)用等問(wèn)題。從價(jià)值分配角度來(lái)看，薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一，薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性；分配方案決策過(guò)程和程序不透明，設(shè)計(jì)方案不科學(xué)，薪酬制度缺乏公平性；對(duì)優(yōu)秀人才的激勵(lì)還需要進(jìn)一步提高，考評(píng)結(jié)果與激勵(lì)掛鉤不夠緊密，不能滿足優(yōu)秀員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。

總體上來(lái)說(shuō)，中央企業(yè)尚缺乏培育與牽引人成才的制度與機(jī)制，缺乏優(yōu)秀人才成長(zhǎng)的土壤與舞臺(tái)，缺少科學(xué)有效的人力資源經(jīng)營(yíng)和模式，缺少規(guī)范合理的人力資源開(kāi)發(fā)工具和方法，缺少有利于激發(fā)人才資源創(chuàng)新創(chuàng)造活力、推進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值的人力資源生態(tài)環(huán)境。要解決以上問(wèn)題，就是要根據(jù)中央企業(yè)人力資源價(jià)值鏈運(yùn)行要求，構(gòu)建起適合中央企業(yè)實(shí)際的人力資源管理體系，形成科學(xué)有效的“招人、育人、用人和留人”機(jī)制，正確而科學(xué)的“鍛煉”好企業(yè)的“價(jià)值鏈”，推動(dòng)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)與持續(xù)發(fā)展。

四、中央企業(yè)人力資源管理體系的基本架構(gòu)與主要內(nèi)容

根據(jù)中央企業(yè)人力資源價(jià)值鏈分析框架，結(jié)合中央企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，以人力資源價(jià)值鏈運(yùn)行過(guò)程為主線，提出了中央企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系的“四位一體”基本架構(gòu)和主要內(nèi)容。

（一）中央企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系的“四位一體”架構(gòu)

人力資源管理的具體職能模塊與價(jià)值鏈過(guò)程密切相關(guān)，根據(jù)中央企業(yè)人力資源價(jià)值鏈分析框架圖，將中央企業(yè)人力資源管理體系中職業(yè)發(fā)展、崗位管理、績(jī)效管理和薪酬管理這四大最基礎(chǔ)性、關(guān)鍵性的職能模塊按照企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)化和流程化運(yùn)作，初步構(gòu)建起一個(gè)包括引導(dǎo)員工成長(zhǎng)、疏浚價(jià)值源泉的職業(yè)發(fā)展體系，承接企業(yè)核心價(jià)值、適應(yīng)員工價(jià)值創(chuàng)造的崗位管理體系，以評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系和滿足員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的薪酬管理體系的“四位一體”人力資源管理體系（見(jiàn)圖二），實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)沿著價(jià)值源泉、價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配這條主線有機(jī)結(jié)合和良性循環(huán)，推動(dòng)中央企業(yè)的價(jià)值增值和發(fā)展創(chuàng)新。

首先，崗位是員工個(gè)人價(jià)值賴以發(fā)揮的載體，員工是崗位職責(zé)有效履行的主體，崗位管理其實(shí)就是對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中的不同部門(mén)、不同崗位的重要度和價(jià)值貢獻(xiàn)度的明確界定，也是對(duì)企業(yè)員工成長(zhǎng)舞臺(tái)、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的管理設(shè)計(jì)。崗位管理體系提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)，在目標(biāo)分解上要把總的目標(biāo)任務(wù)明確下來(lái)，分解到各層級(jí)、各部門(mén)、各崗位和責(zé)任人，在追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，發(fā)掘績(jī)效改善點(diǎn)并加以固化，合并優(yōu)化相關(guān)操作程序和環(huán)節(jié)，不斷優(yōu)化工作標(biāo)準(zhǔn)和崗位配置，暢通人力資源相互流動(dòng)渠道，讓每個(gè)員工、每個(gè)崗位都成為責(zé)任體系中明確的“坐標(biāo)點(diǎn)”，通過(guò)崗位動(dòng)態(tài)配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)與職業(yè)發(fā)展，并將流程優(yōu)化貫穿到各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個(gè)管理環(huán)節(jié)，形成全員、全面和全過(guò)程的績(jī)效提升1。而判斷一個(gè)企業(yè)人力資源管理精細(xì)化程度高低的重要依據(jù)，就是該企業(yè)是否擁有一套統(tǒng)一規(guī)范、系統(tǒng)科學(xué)的崗位管理體系和任職資格體系。崗位管理體系承接企業(yè)使命，為薪酬體系、績(jī)效體系和職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計(jì)提供依據(jù)，是中央企業(yè)人力資源管理體系的運(yùn)行平臺(tái)。

其次，績(jī)效管理體系是一套有機(jī)整合的管理流程和方法，通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過(guò)激發(fā)員工的主動(dòng)性和積極性、持續(xù)提升技能水平從而改善個(gè)人和組織績(jī)效?？?jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法和內(nèi)容對(duì)確定的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的工作能力和工作業(yè)績(jī)開(kāi)展定期或不定期的考評(píng)，是績(jī)效管理體系中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)；績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和價(jià)值導(dǎo)向，引領(lǐng)組織、部門(mén)和員工個(gè)人的目標(biāo)導(dǎo)向；績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果是崗位配置、職業(yè)發(fā)展、薪酬管理等方面的重要依據(jù)和參考因素；績(jī)效管理通過(guò)公平公正的評(píng)價(jià)員工貢獻(xiàn)，激勵(lì)績(jī)效優(yōu)秀員工繼續(xù)努力、鞭策業(yè)績(jī)低下的員工持續(xù)改進(jìn)?？茖W(xué)有效的績(jī)效管理體系是強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀的引擎，可以增強(qiáng)企業(yè)決策能力，是制定具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的基礎(chǔ)，是促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、改善個(gè)人與組織績(jī)效、保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要工具，是價(jià)值管理體系的主體組成部分，在中央企業(yè)人力資源管理體系中處于關(guān)鍵地位。

第三，薪酬管理系統(tǒng)“向員工傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向，說(shuō)明什么樣的行為是企業(yè)所倡導(dǎo)的，什么樣的行為是企業(yè)所不愿意看到的，并為向員工支付報(bào)酬建立起了政策和程序?！盵13]薪酬制度迎合的是人性中的滿足感員工是否要將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，依據(jù)的是就是薪酬制度[14]。從人力資源管理體系的角度看，企業(yè)要依照價(jià)值創(chuàng)造理念和價(jià)值評(píng)價(jià)結(jié)果，確定薪酬等級(jí)、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬晉升降通道等[15]。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的薪酬體系通過(guò)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的充分一致性，為企業(yè)吸引來(lái)需要的優(yōu)秀人才、留住核心人才，提高企業(yè)人才配置效率，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效；調(diào)動(dòng)員工的積極性和激發(fā)員工的創(chuàng)造力，使企業(yè)所有員工的努力和行為都集中到能夠幫助企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的方向上去，推進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)和創(chuàng)造。在整個(gè)人力資源管理體系中，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵(lì)、發(fā)展和留住人才的最有力的工具，是企業(yè)人力資源管理體系的核心內(nèi)容。

最后，職業(yè)發(fā)展體系是人力資源管理各職能模塊的出發(fā)點(diǎn)、歸宿點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是個(gè)體員工與企業(yè)彼此需求相互匹配與適應(yīng)的系統(tǒng)化、柔性化的互動(dòng)過(guò)程，也是一個(gè)基于企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行價(jià)值設(shè)定、開(kāi)發(fā)、評(píng)價(jià)與分配的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值增值過(guò)程。企業(yè)能否贏得雇員獻(xiàn)身精神的一個(gè)關(guān)鍵因素在于其能否為自己的雇員創(chuàng)造條件，使他們有機(jī)會(huì)獲得一個(gè)有成就感和自我實(shí)現(xiàn)的職業(yè)[16]。職業(yè)發(fā)展管理既是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)組成部分，又不局限于人力資源管理的某一個(gè)模塊，其有效實(shí)施涉及到企業(yè)中員工從招聘進(jìn)來(lái)到員工從公司離開(kāi)的一個(gè)全生命周期的管理，涉及到工作分析與評(píng)價(jià)、招聘與培訓(xùn)、測(cè)評(píng)與配置、企業(yè)文化與知識(shí)管理、績(jī)效考核與薪酬福利等環(huán)節(jié)。職業(yè)發(fā)展體系提供了一個(gè)解決企業(yè)中人力資源創(chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)自我職業(yè)發(fā)展的有效的基礎(chǔ)環(huán)境。

（二）中央企業(yè)“四位一體”人力資源管理體系的主要內(nèi)容

根據(jù)分析框架和基本架構(gòu)，中央企業(yè)要從價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值增值的角度，積極推進(jìn)“四位一體”的現(xiàn)代人力資源管理體系構(gòu)建，主要圍繞四個(gè)方面展開(kāi)：

1.建立承接企業(yè)核心價(jià)值、適應(yīng)員工價(jià)值創(chuàng)造的崗位管理體系。崗位管理有著清晰的流程，包括崗位設(shè)計(jì)、崗位分析和崗位評(píng)價(jià)三個(gè)環(huán)節(jié)。中央企業(yè)應(yīng)該按照價(jià)值創(chuàng)造要求開(kāi)展系統(tǒng)規(guī)范的崗位設(shè)計(jì)和崗位分析，開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)和崗位歸級(jí)，建立適應(yīng)企業(yè)創(chuàng)造和員工發(fā)展的崗位管理體系，并與員工職業(yè)發(fā)展體系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系等人力源管理體系完全銜接、有機(jī)統(tǒng)一，構(gòu)成一個(gè)完整清晰易于操作的人力資源管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人力資源的統(tǒng)一規(guī)范管理。一是堅(jiān)持因事設(shè)崗、權(quán)責(zé)對(duì)等、上下承接、左右協(xié)同、精簡(jiǎn)效能的原則，突出核心價(jià)值業(yè)務(wù)和關(guān)鍵管理崗位，科學(xué)設(shè)計(jì)各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、工作職責(zé)和工作關(guān)系，合理劃分企業(yè)的崗位類(lèi)別和崗位序列，規(guī)范崗位名稱和崗位編制，確保崗位管理體系的合理性、完整性和有效性。二是做好崗位分析，形成科學(xué)規(guī)范的崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)在崗位安排、職級(jí)制度、評(píng)價(jià)考核、薪酬、招聘、培訓(xùn)等多項(xiàng)活動(dòng)中起著非常重要的作用，為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)，中央企業(yè)在編制崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)應(yīng)制定統(tǒng)一的模板，對(duì)崗位準(zhǔn)確描述和系統(tǒng)研究，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、及時(shí)更新，達(dá)到“位得其人、人盡其才、適材適所、人事相宜”的效果。三是使用科學(xué)合理的崗位價(jià)值評(píng)估工具，從崗位責(zé)任、技術(shù)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境等方面開(kāi)展崗位測(cè)評(píng)，根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果確定崗位的相對(duì)價(jià)值關(guān)系，在一定范圍內(nèi)確定每個(gè)崗位的崗級(jí)或崗級(jí)區(qū)間，并確保評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的一致性和評(píng)價(jià)工作的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。四是要根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要和員工成長(zhǎng)的特點(diǎn)，結(jié)合各類(lèi)崗位的任職資格要求、績(jī)效考核和崗位勝任能力評(píng)價(jià)，為員工搭建科學(xué)的職業(yè)發(fā)展通道，并建立各通道的轉(zhuǎn)換機(jī)制，并幫助員工綜合評(píng)估自身的興趣、愛(ài)好、能力、特長(zhǎng)、經(jīng)歷及不足等各方面因素，明確員工個(gè)體的職業(yè)傾向和奮斗目標(biāo)，做好職業(yè)生涯規(guī)劃。五是明確崗位責(zé)任，確保目標(biāo)落實(shí)。任何崗位都是一個(gè)責(zé)任、權(quán)力與義務(wù)的綜合體，要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)責(zé)任逐級(jí)分解，明確各級(jí)組織的工作任務(wù)，并落實(shí)到各個(gè)崗位、每位員工，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任和各項(xiàng)制度標(biāo)準(zhǔn)等得到有效執(zhí)行，確保中央企業(yè)有序高效運(yùn)營(yíng)。

2.以評(píng)價(jià)員工價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系?？?jī)效管理系統(tǒng)的科學(xué)性、實(shí)用性和可操作性需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范運(yùn)行，完善績(jī)效管理體系的自身程序與機(jī)制建設(shè)。首先，科學(xué)制定績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系。要在崗位分析的基礎(chǔ)上制訂績(jī)效考核指標(biāo)以及指標(biāo)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，建立崗位績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)；并針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來(lái)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確?？?jī)效指標(biāo)設(shè)定科學(xué)、全面、有效，確保評(píng)價(jià)指標(biāo)可量化性、可觀測(cè)性、有效性、經(jīng)濟(jì)性、易理解性和可得性，確?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)公正客觀、明確具體、一致可靠、民主透明。其次，開(kāi)展動(dòng)態(tài)持續(xù)的績(jī)效溝通?！坝行У目?jī)效管理系統(tǒng)要求員工和管理者一起設(shè)定績(jī)效期望、審查效益、評(píng)價(jià)組織和個(gè)人需要以及規(guī)劃未來(lái)”[17]。要沿著績(jī)效管理全過(guò)程展開(kāi)制度化、規(guī)范化的雙向溝通，幫助員工理解所承擔(dān)的職位職責(zé)和工作任務(wù)，收集并觀察員工的關(guān)鍵行為和結(jié)果，幫助和輔導(dǎo)員工改進(jìn)個(gè)人績(jī)效，并區(qū)分績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般的員工，聚焦持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)。第三，完善績(jī)效考評(píng)流程及形式。強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，強(qiáng)化績(jī)效考核對(duì)日常工作的推進(jìn)和有效運(yùn)行。工作績(jī)效的考評(píng)側(cè)重在績(jī)效改進(jìn)上，宜細(xì)不宜粗；工作態(tài)度和工作能力的考評(píng)側(cè)重在長(zhǎng)期表現(xiàn)上，宜粗不宜細(xì)；考評(píng)結(jié)果要建立記錄，考評(píng)要素隨公司不同時(shí)期的成長(zhǎng)要求應(yīng)有所側(cè)重[18]。除制定通用要考核標(biāo)準(zhǔn)外，還要根據(jù)不同的職級(jí)與崗位序列，建立差異化的考核體系。第四，做好績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋。作為考核責(zé)任者，直接主管必須就考核結(jié)果向員工進(jìn)行面對(duì)面的正式反饋，通報(bào)員工當(dāng)期績(jī)效考核結(jié)果，分析員工績(jī)效差距與確定改進(jìn)措施，溝通協(xié)商下一個(gè)績(jī)效考評(píng)周期的工作任務(wù)與目標(biāo)，確定與任務(wù)與目標(biāo)相匹配的資源配置等，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的預(yù)期目的。經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、溝通、考評(píng)、反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的持續(xù)往復(fù)循環(huán)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)本身的健全發(fā)展，支持崗位管理體、薪酬管理體系和職業(yè)發(fā)展體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，為中央企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率提供支持和服務(wù)。

3.建立滿足員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的薪酬管理體系。一般來(lái)說(shuō)，薪酬管理體系有三個(gè)重要的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性與員工貢獻(xiàn)度[19]。一是要根據(jù)企業(yè)所處發(fā)展階段和人力資源市場(chǎng)價(jià)格確定企業(yè)薪酬總體水平，企業(yè)薪酬激勵(lì)的方向應(yīng)向效益高、利潤(rùn)大的部門(mén)和單位傾斜，確保薪酬足夠吸納、維系和激勵(lì)員工，能控制勞動(dòng)力成本使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)選擇高于、低于或與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同或不同的薪酬水平定位策略，確保薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。二是闡述清楚薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作崗位之間的關(guān)系，在崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上制定企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的規(guī)范性和統(tǒng)一性，使企業(yè)員工在不同崗級(jí)“跑道”上同場(chǎng)競(jìng)技、各有所求、各得其所，做到以崗定薪，崗變薪變。三是做到薪酬體系要適用于全體員工，把各種薪酬形式規(guī)劃在統(tǒng)一公開(kāi)的薪酬制度框架內(nèi)，與所在地薪酬法律法規(guī)相吻合，鼓勵(lì)員工代表參與薪酬政策制定過(guò)程，建立薪酬不滿意或糾紛的申訴救濟(jì)程序，實(shí)現(xiàn)同工同酬，確保薪酬公平公正。四是將薪酬激勵(lì)與適當(dāng)?shù)目?jī)效度量結(jié)合起來(lái)，真正實(shí)現(xiàn)按績(jī)效付酬原則，讓薪酬設(shè)計(jì)真正反映績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)結(jié)果，處理好薪酬收入中固定部分薪酬與浮動(dòng)部分薪酬的地位，確保有能力的員工加入該企業(yè)并留下來(lái)努力工作的意向，發(fā)揮薪酬激勵(lì)的持久性。五是根據(jù)企業(yè)功能分類(lèi)，合理確定企業(yè)負(fù)責(zé)人基本年薪、績(jī)效年薪和任期激勵(lì)收入的比重和水平，實(shí)行差異化薪酬分配制度，探索管理者期股、員工持股、技術(shù)入股等新辦法，以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。通過(guò)實(shí)行正確的薪酬戰(zhàn)略、薪酬政策和薪酬技術(shù)，實(shí)現(xiàn)崗位管理、績(jī)效管理、薪酬管理與職業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的支撐。

4.要建立引導(dǎo)員工成長(zhǎng)、疏浚價(jià)值源泉的職業(yè)發(fā)展體系。職業(yè)發(fā)展體系構(gòu)建的核心就是通過(guò)整合人力資源各模塊實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯管理，具體講就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，將崗位管理與配置、績(jī)效考核、薪酬福利、教育培訓(xùn)與職業(yè)生涯通道設(shè)計(jì)等活動(dòng)貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工職業(yè)生涯的全方位管理。一是做好職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。要發(fā)揮企業(yè)組織、員工的直接主管與員工個(gè)人三者的積極性，員工要根據(jù)自己的天資、能力、動(dòng)機(jī)、需要、態(tài)度和價(jià)值觀等慢慢地形成較為明晰的職業(yè)定位，有比較科學(xué)可行的規(guī)劃；企業(yè)要幫助員工明確自身能力狀況，指明未來(lái)目標(biāo)和發(fā)展方向，根據(jù)員工工作業(yè)績(jī)、企業(yè)發(fā)展需要和員工個(gè)人意見(jiàn)持續(xù)調(diào)整和優(yōu)化，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)提供必要的條件；直接主管要在員工個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃的工作設(shè)計(jì)和工作安排上堅(jiān)持量才使用和用人所長(zhǎng)，堅(jiān)持員工工作能力、業(yè)績(jī)和工作職責(zé)、崗位的動(dòng)態(tài)匹配，從而在滿足員工個(gè)人需要、激發(fā)員工積極性的同時(shí)，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。二是建立和完善培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系。中央企業(yè)要努力構(gòu)建以能力建設(shè)為核心，以企業(yè)核心價(jià)值觀和發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建學(xué)習(xí)與實(shí)踐相結(jié)合、培養(yǎng)與使用相匹配、人才結(jié)構(gòu)與需求相適應(yīng)的人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)體系，這一體系包括培訓(xùn)管理流程、培訓(xùn)制度、管理人員培養(yǎng)制度、員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃等，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和價(jià)值增值提供足夠多有技能、有熱情、有基礎(chǔ)、可信任的人才，保證員工和企業(yè)同步成長(zhǎng)，構(gòu)建中央企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力源泉。三是建立系統(tǒng)完整的職業(yè)溝通體系。通過(guò)績(jī)效管理過(guò)程監(jiān)控員工的崗位匹配程度，實(shí)時(shí)與定期對(duì)績(jī)效反饋和工作點(diǎn)評(píng)，對(duì)職業(yè)生涯計(jì)劃實(shí)施的跟蹤和指導(dǎo)，建立一個(gè)包括入司前、崗前培訓(xùn)、試用期間、轉(zhuǎn)正、工作異動(dòng)、定期考核、離職面談、離職后溝通的全過(guò)程溝通管理體系，監(jiān)督員工往生涯設(shè)定的目標(biāo)方向發(fā)展，改善和提升人力資源管理水平、為公司經(jīng)營(yíng)管理決策提供重要參考信息。四是建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的任職資格體系。要建立包括任職資格標(biāo)準(zhǔn)，任職資格定級(jí)評(píng)價(jià)，任職資格調(diào)整與管理，任職資格落實(shí)與反饋的任職資格體系，樹(shù)立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的客觀標(biāo)桿，為員工的能力測(cè)評(píng)和崗位晉升提供科學(xué)依據(jù)，并有助于員工職業(yè)生涯自檢，提高職業(yè)成熟度，為職業(yè)發(fā)展體系提供了制度保障。要通過(guò)建立在任職資格體系基礎(chǔ)上的“賽馬機(jī)制”，激勵(lì)員工不斷提高其職位勝任能力，確保組織能力與市場(chǎng)變化長(zhǎng)期適應(yīng)，確保知識(shí)與信息的有效傳遞、擴(kuò)展，持續(xù)有效地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與中央企業(yè)的績(jī)效提升。

五、結(jié)語(yǔ)與展望

中央企業(yè)能否適應(yīng)和引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)要求，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化供給、提質(zhì)增效，在于是否能夠吸引、留住和有效使用人才，在于能否構(gòu)建人才脫穎而出的機(jī)制，在于是否具有讓人才發(fā)揮其作用的舞臺(tái)。中央企業(yè)要深化人事制度改革，“努力形成系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、有效管用、簡(jiǎn)便易行的制度機(jī)制[20]”，從總體上建立起現(xiàn)代人力資源管理體系，使中央企業(yè)價(jià)值增值和價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)到依靠科技進(jìn)步、人才素質(zhì)提升和管理創(chuàng)新上來(lái)。文章運(yùn)用價(jià)值鏈理論，分析了中央企業(yè)人力資源價(jià)值運(yùn)行的過(guò)程，并沿著疏浚價(jià)值源泉、全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值這條價(jià)值主線，以企業(yè)員工的全面發(fā)展為本，提出了中央企業(yè)現(xiàn)代人力資源管理體系的基本架構(gòu)和主要內(nèi)容，提出了一個(gè)引導(dǎo)員工成長(zhǎng)、疏浚價(jià)值源泉的職業(yè)發(fā)展體系，承接企業(yè)核心價(jià)值、適應(yīng)員工價(jià)值創(chuàng)造的崗位管理體系，以評(píng)價(jià)價(jià)值貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系和滿足員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)的薪酬管理體系的“四位一體”人力資源管理體系，以期為中央企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建提供理論依據(jù)，為深入理論研究和體系建設(shè)提供一個(gè)新視角，以此推進(jìn)中央企業(yè)科學(xué)健康持續(xù)發(fā)展，使中央企業(yè)在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中發(fā)揮帶動(dòng)作用。

在當(dāng)前和今后一段時(shí)期，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是中國(guó)經(jīng)濟(jì)工作的主線，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革對(duì)中央企業(yè)人力資源管理體系構(gòu)建提出了新的要求。中央企業(yè)構(gòu)建“四位一體”的現(xiàn)代人力資源管理體系，可以支撐企業(yè)價(jià)值增值全過(guò)程，為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等帶來(lái)源源不斷的動(dòng)力。從近期來(lái)看，中央企業(yè)要以國(guó)家推進(jìn)企業(yè)分類(lèi)監(jiān)管和干部分類(lèi)考核為契機(jī)，形成管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的人力資源管理機(jī)制。從長(zhǎng)期來(lái)看，中央企業(yè)要堅(jiān)持用戰(zhàn)略的眼光和系統(tǒng)的思路，不斷優(yōu)化人力資源管理體系，創(chuàng)造一種自我激勵(lì)、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的機(jī)制和高效的工作平臺(tái)，要圍繞戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、緊缺資源和高端人才，建立一支宏大的高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍，積極搶占未來(lái)發(fā)展制高點(diǎn)，在未來(lái)更高層次、更高水平、更為激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng)，在新的起點(diǎn)上更好的實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，為中央企業(yè)價(jià)值成長(zhǎng)和高效運(yùn)作提供保障，構(gòu)筑中央企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推進(jìn)中央企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型再上新臺(tái)階。

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（余康，中國(guó)人民大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士研究生，經(jīng)濟(jì)師，政工師。許佳，中國(guó)國(guó)電集團(tuán)公司，政工師，國(guó)際注冊(cè)會(huì)計(jì)師。）